基于BSC的戰略管理體系

發布日期：2014-06-27來源：本網編輯：龔煒

[摘要]作者結合自己多年從事建筑企業管理工作的經驗，提出了在新的競爭環境下我國建筑施工企業通過戰略管理致勝的理念，通過構建基于平衡記分卡的戰略管理體系，利用戰略地圖將企業的戰略目標細分為四個層面的多個主題，采用平衡記分卡的各個指標和目標對戰略進行衡量，然后制定相應的戰略行動方案對戰略予以實施，從而使企業的戰略目標與實際生產經營密切結合，將戰略深入、具體化入日常的工作中，同時通過戰略管理體系的戰略反饋和學習功能，不斷完善和優化企業戰略目標，從而使戰略管理成為一個不斷持續發展的過程。

　　一、我國建筑業和建筑施工企業概況

　　建筑業是國民經濟的重要物質生產部門，它與整個國家經濟的發展、人民生活的改善有著密切的關系。建筑施工企業在我國國民經濟中占有十分重要的地位。從產出角度看，上世紀90年代以來，建筑施工企業在國民經濟中的份額一直保持著5%?6%左右，支 柱產業的地位顯著。國際經驗表明，在加速工業化、城市化時期，建筑施工企業的支柱產業地位還會逐步增強。進入本世紀后，我國國民經濟進入新一輪增長周 期，但固定資產投資增長帶給建筑市場的利益，更多的為設計、咨詢、監理等第 三產業和投資品(建材、設備)制造業獲得，總投資中“建安費用”比重多年來持續下降(10年中下降約5個百分點)，成為經濟高漲時期建筑產品價格保持穩 定的主要原因，也意味著建筑施工企業為建設領域其它參與方提供了龐大剩余，為國民經濟持續增長做出巨大貢獻。從就業的角度看，當前建筑業就業人數高達4000萬人左右，占全部非農產業就業人員的12.4%，在統計局列出的十六個大行 業中僅次于農業、制造業、批發零售和餐飲業等三個大行業居第四位。特別值得一提的是，在近年來非農就業崗位的增量中，建筑施工業更是提供了30%以上的 份額，可以說是我國工業化、城市化進程中最重要的社會“穩定器”之一。

　　建筑施工業雖然是一個支柱產業，但其實際上又是一個處于雙重弱勢地位的 弱勢行業，這一點還沒有被全社會充分認識。雙重弱勢中的第一種弱勢是由市場“供大于求”失衡格局決定的弱勢。由于我國現階段二元結構國情，建筑施工領域高度競爭的態勢可能會長期存在。因而，施工企業的這種弱勢地位、微利狀態以及從業人員的低報酬狀況，可能在相當長的一個時期內難以改變。這是一種施工企業必須面對并接受的市場運行的自然結果。第二種弱勢則是由超經濟、超市場的法制不健全與市場秩序混亂所導致的不公正環境造成的。這種弱勢應該也完全可以改變和消除。政府必須通過加強法制建設來保護市場弱勢一方的應得權益，緩解施工企業的弱勢，使施工企業獲得公平的市場待遇。

　　因此，從建設施工企業的角度出發，面對日趨激烈的市場競爭，建筑施工企業惟有認真研究形勢，結合自身資源優勢，不斷加強項目管理，苦練內功，在管理上下功夫，向管理要效益，不斷提高核心競爭力。才能適應復雜多變建筑市場，才能實現企業持續穩定發展。

　　二、基于平衡積分卡的戰略管理體系

　　在中國，隨著企業改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。平衡記分卡提出與應用推廣也對國內產生了較大的影響。目前在國內有眾多專家、學者、企業界人士在討論平衡記分卡的推廣與運用問題。研宄平衡記分卡的學者也由最初的管理會計發展到人力資源管理領域、戰略管理領域。許多企業在績效考核方面借鑒了平衡計分法的思想，有些企業不僅自己采用了平衡計分法，還在此基礎上開發出軟件產品。

　　平衡計分法最突出的特點是：將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的績效 評價系統聯系起來，它把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合。平衡記分卡以企業的戰略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又通過客戶滿意度、內部流程、學習和成長的業務指標，來補充說明財務指標，這些業務指標是財務指標的趨動因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務結果，一方面密切關注能使企業提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展。

　　基于平衡記分卡的管理體系是以平衡記分卡為基石，從平衡記分卡衡量的四個層面：財務、客戶、內部業務流程、學習和成長出發，為戰略的確立、描述、衡量、管理建立一個全面的體系。通過戰略地圖將企業的戰略目標和愿景在各個層次加以分解細化，進行描述，而平衡記分卡對戰略在各層次的各個要素確定適當的指標加以衡量，戰略地圖和平衡記分卡是兩個互相協同的系統，貫穿組織的全部要素部門和經營單位，而這兩個系統的確立和執行必然對戰略管理組織提出新的要求，也就是戰略中心型組織，這種組織突破了職能部門之間的障礙和隔離，以戰略主題和優先順序代替了正式的報告系統，經營單位和共享的服務單位通過記分卡的共同主題和目標與戰略這樣相聯系，形成以記分卡上戰略主題為中心的特色組織。而采用記分卡報酬系統將報酬激勵與平衡記分卡相聯系，引發員工對戰略所有組成部分的興趣，增強它們對記分卡體系知識和相關信息的需求，使每個人都試圖理解戰略并得到鼓勵去實施，使戰略融入企業的實際生產運營中，深入每個員工的日常工作中。

　　平衡記分卡是一項可將組織策略加以落實并活絡的管理制度，它是以平衡觀念來驅動組織績效的量度，訴求的是企業內部績效短期和長期目標之間的平衡、財務和非財務量度之間的平衡、落后及領先指針之間的平衡、外界和內部績效構面的平衡等狀態。

　　平衡記分卡的精髓應該是，“一企業光有愿景但沒有行動，則此愿景只是夢想;若有行動但沒有愿景，則行動只是一個動作而已。然而，如果將行動與愿景結合，伴隨績效管理共同朝向目標努力達成公司的使命，這樣一來，凝聚的力量將是明確的，而且強大無比。”因此，平衡記分卡運用于企業必須要有“知行合一”的精神。平衡記分卡的內容，從其評價指標體系來看，包括如下四個方面：

　　1、財務績效指標

　　財務績效指標主要包括：(1)收入增長指標;(2)成本減少或生產率提高指標;(3)資產利用或投資戰略指標。

　　2、客戶指標

　　現代管理理念認為，客戶滿意度的高低是企業成敗的關鍵。企業要想取得長期的經營績效，就必須創造出受客戶青睞的產品與服務，因此企業的活動必須以客戶價值為出發點。

　　3、內部業務流程指標

　　內部業務流程指標。主要包括三個方面：(1)評價企業創新能力的指標，如技術改進造成的生產率提高等;(2)評價企業生產經營績效的指標，如產品生產時間和經營周轉時間、產品和服務的質量、產品和服務的成本等;(3)評價企業售后服務績效的指標，如企業對產品故障的反應時間和處理時間、售后服務的一次成功率、客戶付款的時間等。

　　4、學習與成長績效指標

　　學習和成長方面考評企業獲得持續發展能力的情況，學習與成長績效指標主要包括三個方面：一是評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數、員工知識水平等;二是評價企業信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統反映的時間、接觸信息系統的途徑、當前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等;三是評價激勵、授權與協作的指標，如員工所提建議的數量、所采納建議的數量、個人和部門之間的協作程度等。

　　上述四部分內容雖然各自有特定的評價對象和指標，但彼此之間存在著密切的聯系(如財務指標體系是根本，而其它三方面的指標體系則最終都要體現在財務指標上;各個評價指標之間存在著企業戰略所體現的因果關系等)。所有這些指標共同構筑了一個完整的評價體系。

　　三、建筑施工企業戰略管理體系的構建

　　1、建筑施工企業的特征分析

　　建筑施工企業是生產建筑工程產品的企業。建筑產品的生產同其它工業產品 的生產相比較，有其共性，即把生產要素投入生產過程，其生產上的階段性和連續性，組織上的專業化、協作化和聯合化是一致的。但是，建筑工程產品及其生產、經營、管理方面又具有特殊性。建筑工程產品不同于其他工業產品，它具有空間上的固定性、多樣性和體積龐大幾個特點。建筑工程產品的這些特點又決定了建筑施工企業的生產具有流動性、綜合性、受環境影響大、生產周期長等特點。

　　它們具體有如下特殊性：(1)企業往往以總公司為母體，以區域性分支機 構和項目為主體;(2)業務分布廣，地域性強，人員流動頻繁。建筑企業項目遍及全國各地，且項目資金和人員占用巨大;(3)建筑產品的固定性;(4)客 戶多為政府組織及企業，其高層領導具有相對的決定權;(5)競爭非常激烈，行業利潤率普遍較低。

　　2、建筑施工企業戰略管理體系的設計思路

　　企業的戰略管理，是關系企業能否持續健康發展的首要問題。尤其是施工企業，行業競爭殘酷，市場挑戰嚴峻，內外部環境變數較大，不確定性因素較多，抵御風險能力較弱等不利因素制約著企業的發展。因此，通過推行戰略管理，實現企業持續快速發展顯得尤為重要。

　　建筑施工企業戰略目標是在激烈競爭的建筑市場中持續穩定的發展，通常表現為“多攬工程”，“攬好工程”，特別是如今市場出現“低價中標”的惡性競爭后，獲取企業核心競爭力的關鍵就是要降低生產成本、提高生產效率，保證工程質量和業主滿意。戰略的選擇有兩個核心問題：一是由建筑業長期盈利能力及其影響因素所決定的吸引力;二是決定建筑施工企業內相對競爭地位的因素。企業的發展戰略必須從企業自身情況出發，考慮到自身規模、人才情況、裝備水平，與同行業相比，同時還要考慮到國家產業政策。

　　基于平衡記分卡的管理體系是以平衡記分卡為基石，包括企業戰略的確立、表述、衡量和管理四個環節，也就是企業戰略的定位、戰略地圖的確立、平衡記分卡的確立以及從平衡記分卡衡量的四個層面：財務、客戶、內部業務流程、學習和成長出發，為戰略的確立、描述、衡量、管理建立一個全面的體系，而該體系的這四個方面又是相輔相成的，互相聯系，具有很強的因果關系。

　　平衡記分卡把使命和戰略轉化為目標和指標，而組成四個不同的層面：財務、客戶、內部業務流程、學習和成長。它提供了一個框架、一種語言，利用衡量指標來告訴員工當前和未來成功的驅動因素，而高級管理層通過平衡記分卡參數企業渴望獲的結果和這些結果的驅動因素，借此凝聚企業員工的經理、能力和知識來實現長期目標。

　　(1)財務層面

　　鐵路工程的盈利能力明顯高于公路工程，而在鐵路工程中，橋梁施工的盈利能力要略高于線路施工，同樣在橋梁施工，架梁工程又要高于制梁工程。因此對于企 業來說，在綜合考慮自身施工能力以及市場占有份額的同時，如何有效地利用自身資源，將其配置在高盈利能力的工程項目中就是迫切需要解決的問題。

　　(2)客戶層面

　　在客戶層面，企業確定它們競爭的客戶群體和細分市場，這些市場代表了公司財務目標的收入來源。企業根據確定的客戶和細分市場，調整自己核心客戶的結果指標：滿意度、忠誠度、保持率、獲得率和獲利率，在建筑施工企業中，財務指標的實現很大程度上取決于承攬項目的能力，也就是“多攬項目”、“攬好項目”的能力，同時也與企業特長施工能力和施工項目的最佳匹配性息息相關，因此選擇適當的客戶和市場，創造并提供客戶青睞的產品和價值主張，對于實現財務指標非常關鍵。

　　(3)內部業務流程層面

　　制定企業內部業務流程目標和指標是平衡記分卡最大的特色所在，它對跨組織部門流程的業績進行衡量，它們源自于股東和目標客戶期望的明晰的戰略，從上而下地貫徹企業的戰略。

　　在業務流程價值鏈中，首先確定當前市場的需要，根據自身施工能力和資源 選定適當的市場，對項目進行研宄，做出預算，根據項目的盈利性投標;生產運營是施工企業的重點，也是大多數業績衡量系統的焦點，出色的施工管理，降低生產成本，提高勞動生產率是非常重要的目標，但是從上圖可以看出，從實現財務和客戶目標的整個內部價值鏈來說，它只是其中重要的一環。最后一個環節是對已交付產品的工后服務，通過定期回訪，對客戶滿意度進行調查，加強與客戶 的持續溝通，這不僅有利于解決后續工程款收繳的問題，也便于挖掘潛在的市場 和項目，獲取的資料和信息在相同市場的項目中具有很強的借鑒作用。

　　在施工企業的生產管理中，目前普遍采用了持續改進的全面質量管理計劃，并綜合利用ISO9000系列標準的過程控制，提高質量控制，改進生產工藝，這同樣有利于企業信譽的建立和客戶滿意度的提高。

　　(4)學習和成長層面

　　財務、客戶和內部業務流程層面的目標確立了企業為獲取突破性業績必須在哪些方面表現突出，而學習和成長層面的目標為其它三個層面宏大目標的實現提供了基礎框架，是上述三個記分卡層面的驅動因素。

　　學習與成長層面可以分為三個主要范疇：一是員工能力。在現代施工項目中，隨著我國城市化進程的加快，工程施工的各項規范和標準都更加嚴格，從而使得施工技術和工藝發生了翻天覆地的變化，各種大型設備的引入以及新工法新工藝的采用，對員工提出了很大的挑戰，這種轉變就要求更新員工技能，調動員工思維和創造力達到企業目標。而為提高員工技能水平，企業定期的培訓是必不可少的。二是學習和成長的促動因素。選定學習和成長的核心指標群后，確認學習與成長層面特定環境的獨特的驅動因素這些驅動因素來自于三個關鍵的促成因子：員工的技術再造、信息系統能力以及激勵、授權和協作。

　　3、建筑施工企業的戰略實施

　　企業管理者共同制定出初步的戰略地圖和平衡記分卡后，企業成為戰略中心型組織的雛形已經具備，接下來的工作是戰略的實施，建立戰略中心型組織。

　　(1)將戰略轉變成操作指令

　　戰略轉變為操作指令的過程，也就是建立戰略地圖的過程，確定各個層面與企業戰略相關的各個主題，將總戰略細分至每個操作層面。通過將戰略轉化為戰略地圖和平衡記分卡，企業就為所有部門及員工創造了統一的、可以理解的從那考點。

　　(2)改變組織以適應戰略

　　協同性是組織設計總十分重要的目標。組織都是由不同經營單位和專門部門組成的，每個組成部分都由自己的戰略。未來使組織整體績效大于各部分績效的總和，單個戰略必須相互聯系并整合起來。

　　(3)使戰略成為每個人的日常工作

　　在戰略中心型組織中，員工是最終執行這些戰略的人，企業除了向一線員工 尋求市場機會、競爭威脅和技術可能性的信息之外，還希望從他們那獲得新觀點，平衡記分卡為組織提供另一個進行交流和協調的有利工具，它集中著眼于員工在 企業戰略目標方面所具有的能力和天賦。

　　(4)使戰略成為一個連續的過程

　　戰略中心型組織使用一個“雙循環”的流程將預算與經營管理和戰略管理相結合。一個以平衡記分卡為基礎的報告系統，可以監控戰略進程和確保采取所需要的正確的步驟。平衡記分卡就像“戰略認知”過程總的樞紐，將運營控制過程和戰略管理的學習和控制過程聯系起來。

　　(5)通過高級管理層來促進變革

　　建立新戰略管理系統需要企業發生大規模的改變，而這種改變變革的推行必然需要高級管理層的推動，才能持久進行下去，而建筑施工企業工作場所分散，業務分布范圍廣，創建戰略中心型組織是一個循序漸進的過程，因此，高級管理層的參與尤為重要。

　　而對企業來說，創造一個戰略中心型組織，成功的一個最重要的條件是管理層的自主權和積極參與。

　　建筑施工企業是國民經濟中重要的物質資料生產部門之一，在各國的國民經濟中占有重要地位。入世以后，我國建筑施工企業融入到激烈的現代商業環境中，為使國內建筑施工企業不被沖垮，我們必須提高企業的總體管理水平，而提高管理水平最終要落到實現企業持續穩定增長上來，這就是企業的總體戰略目標，由此可以看出，戰略管理體系的確立對提升企業的競爭力具有舉足輕重的作用，因此，應建立一套完整的戰略制定、表述、衡量、設施的系統，將公司的各種管理體系有機聯系起來，緊緊圍繞企業最終戰略目標而開展，為了共同的目標而進行管理。無疑這將極大的提高企業管理體系之間的協同效應，起到一加一大于三的效果。(作者：中交一航局第三工程有限公司 鄧曉紅)

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