激活上市企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制

發(fā)布日期：2014-07-07來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]■ 全面落實(shí)以人為本治企理念； ■ 不斷深化人事用工制度改革； ■ 進(jìn)一步完善考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制； ■ 建立健全嚴(yán)格的監(jiān)督管理體系；

　 隨著國資委提出加快中央企業(yè)股份制改革的戰(zhàn)略構(gòu)想后，中央建筑企業(yè)整體上市的步伐明顯加快，目前已有中交、中鐵、葛洲壩等央企實(shí)現(xiàn)了主業(yè)資產(chǎn)的整體上市，這給人力資源開發(fā)與管理提出了新的課題，構(gòu)建完善的激勵(lì)約束機(jī)制將是不可缺少的方面，是確保中央建筑企業(yè)整體上市后健康成長、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

　　上市對人力資源開發(fā)與管理提出新要求

　　管理理念帶來的變化。以前，企業(yè)的中心任務(wù)是追求的經(jīng)營效益最大化(即利潤最大化)。主業(yè)資產(chǎn)整體上市后，企業(yè)經(jīng)營宗旨不單是利潤最大化，更為重要的是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，為社會、公司和股東創(chuàng)造財(cái)富。這就要求中央建筑企業(yè)要牢固樹立“人是企業(yè)最寶貴的資源”的經(jīng)營思想，把人力當(dāng)作資本、資源一樣去管理和開發(fā)，通過人力資本的最大化帶動(dòng)企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)。

　　管理方式帶來的變化。以前，企業(yè)管理層一般采取上級任命的方式。主業(yè)資產(chǎn)整體上市后，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層都有嚴(yán)格的運(yùn)作程序，企業(yè)管理層不能再像以前那樣一紙任免來決定，董事會和監(jiān)事會成員及高管人員都必須按照《公司法》的規(guī)定辦理，獨(dú)立董事、獨(dú)立監(jiān)事和職業(yè)經(jīng)理將成為大勢所趨，這就要求中央建筑企業(yè)必須按市場化的方式管理人才。

　　管理內(nèi)容帶來的變化。以前，薪酬分配主要采取工資獎(jiǎng)金等相對單一的形式發(fā)放。主業(yè)資產(chǎn)整體上市后，隨著相關(guān)制度的逐漸完善和市場條件的日益成熟，以股票期權(quán)、職工持股計(jì)劃、限制性股票激勵(lì)計(jì)劃和管理層收購為主要內(nèi)容的股權(quán)激勵(lì)、智力入股等新型分配方式將更加普遍，薪酬方式將會呈現(xiàn)多樣性、定制化和動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)，這將必然給中央建筑企業(yè)人力資源管理注入了新的內(nèi)容。

　　激勵(lì)與約束的辯證關(guān)系

　　中央建筑企業(yè)主業(yè)資產(chǎn)整體上市后，企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化，由國有企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閲锌毓傻纳鲜泄尽０凑找运袡?quán)與經(jīng)營權(quán)分離為基礎(chǔ)的“委托-代理”理論認(rèn)定，現(xiàn)代企業(yè)制度的所有者“控制權(quán)”與代理人的“經(jīng)營管理權(quán)”相互分離并存，是一種相對較好的公司治理形式，因?yàn)樗纬闪艘环N權(quán)力的制衡關(guān)系;同時(shí)，由于企業(yè)經(jīng)營管理中利益目標(biāo)的共同性和捆綁性，股東與企業(yè)經(jīng)營管理者、普通職工集合于共同利益的基礎(chǔ)之上，能夠最大化地實(shí)現(xiàn)各方利益的有機(jī)統(tǒng)一，達(dá)到“多贏”的目的。但是，如果在委托代理雙方之間存在信息不對稱、契約不完備、目標(biāo)不一致等情況，往往會產(chǎn)生代理人的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇問題，可能導(dǎo)致代理人違背委托人利益的事情發(fā)生，這就需要委托人對代理人進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)和約束，以便使代理人的行為符合委托人的利益要求。

　　激勵(lì)和約束看似矛盾，實(shí)質(zhì)是一個(gè)既對立又統(tǒng)一的有機(jī)體：激勵(lì)意味著給人以物質(zhì)和精神上的滿足，激發(fā)其盡力工作，而約束則是運(yùn)用法規(guī)、道德等手段限制人的不當(dāng)追求，使其安分守紀(jì)。激勵(lì)和約束不當(dāng)，都會提高委托人的代理成本。一般而言，激勵(lì)過度常常帶來約束不足，而約束過度則會誘發(fā)激勵(lì)不足，這體現(xiàn)了二者的對立;同時(shí)，激勵(lì)與約束不能完全脫離，沒有約束的激勵(lì)就如從沒有監(jiān)督的權(quán)利，必然引發(fā)代理人對個(gè)人利益的過度追求而損害委托人的利益，而離開了激勵(lì)的約束就會缺乏動(dòng)力，其直接結(jié)果就是效率的喪失。由此可見，激勵(lì)和約束正如胡蘿卜與大棒的關(guān)系，亦如同鐵路的雙軌，從正反兩方面調(diào)控著企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，保證其按既定的軌跡運(yùn)行。

　　一言以蔽之，現(xiàn)代管理是以人為本的管理，目的在于最大限度地調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激勵(lì)與約束便成為了企業(yè)管理的核心所在：如何激發(fā)廣大職工的工作熱忱，如何為優(yōu)秀人才提供充分施展才華的空間，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一等等，這些都是靠建立完善的激勵(lì)與約束機(jī)制才能解決的問題，并直接關(guān)系到一個(gè)企業(yè)能否在激烈的市場競爭中獲得可持續(xù)發(fā)展的能力。

　　激勵(lì)約束機(jī)制存在的主要問題

　　激勵(lì)不足。激勵(lì)不足是中央建筑企業(yè)目前存在的最大問題，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度所要解決的首要問題：一是工資收入總體水平仍然偏低，與其他央企相比還有相當(dāng)大差距，并且是以短期激勵(lì)為主，中、長期激勵(lì)明顯不足，對人才的吸引力不大;二是收入分配上“大鍋飯”依然存在。雖然高管人員、中層干部、一般職工之間的分配檔次逐漸拉開，但同層次、級別中不同崗位、不同責(zé)任、不同工作難度的人員收入分配仍存在“一刀切”情況，對崗位技能、綜合素質(zhì)、貢獻(xiàn)等因素考慮較少，助長一些人得過且過的思想;三是精神激勵(lì)沒有達(dá)到預(yù)期的效果。精神激勵(lì)應(yīng)當(dāng)是中央建筑企業(yè)的長處，但由于各種評先活動(dòng)存在“拉郎配”的現(xiàn)象，榮譽(yù)的吸引力不斷降低，導(dǎo)致人們對榮譽(yù)感的追求日益淡漠，使得激勵(lì)效果受到影響。

　　激勵(lì)過度。這與激勵(lì)不足并不矛盾，而是一個(gè)事物的兩個(gè)方面：一是授權(quán)過度，該上收的權(quán)力并沒有上收，且缺乏應(yīng)有的監(jiān)督，導(dǎo)致有些人為所欲為，唯我獨(dú)尊;二是用人上缺乏競爭機(jī)制，“干部能上不能下、職務(wù)能高不能低”的用人制度仍然存在，導(dǎo)致企業(yè)管理滿足于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，喪失了不少的發(fā)展機(jī)會;三是用工上缺乏陶汰機(jī)制，“干與不干一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣”仍較普遍，在一定程度上助長了“磨洋工”、偷懶的行為;四是晉升通道單一，薪酬制度不完善，工資、福利上過分地與職務(wù)掛起鉤來，“千寵萬愛集一身”， 榮譽(yù)光環(huán)太甚，導(dǎo)致人們都拼著命往當(dāng)官這個(gè)“獨(dú)木橋”擠。

　　約束不足。這與激勵(lì)過度存在一定的關(guān)聯(lián)性，突出表現(xiàn)在：一是責(zé)任追求機(jī)制不健全，對工作中出現(xiàn)的決策失誤、管理不力、推諉拖延、玩忽職守等行為帶來的損失，不能按規(guī)定追究責(zé)任，或處理上輕描淡寫;二是監(jiān)督懲處機(jī)制不完善，檢查走形式，稽查缺乏力度，對經(jīng)營過程中出現(xiàn)的違法亂紀(jì)現(xiàn)象，特別是貪污受賄、收取回扣、公款消費(fèi)、索取非貨幣收益等不法行為查處不嚴(yán)，不能達(dá)到懲前毖后、治病救人的目的;三是規(guī)章制度體系不嚴(yán)謹(jǐn)，規(guī)章本身存在漏洞，制度建設(shè)脫離企業(yè)實(shí)際或者滯后，可操作性較差，執(zhí)行力不強(qiáng)，對違規(guī)行為視而不見，規(guī)章制度的權(quán)威性受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。

　　約束過度。主要表現(xiàn)在干預(yù)過多、收放失度，束縛了人們的主動(dòng)性和創(chuàng)造性：一是企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)并沒有完全落實(shí)，母公司出于風(fēng)險(xiǎn)控制、發(fā)展戰(zhàn)略的需要，對下屬單位的干預(yù)常常過大;二是業(yè)績考核過分強(qiáng)調(diào)規(guī)模擴(kuò)張，不同形式的考核過多，容易使職工產(chǎn)生強(qiáng)烈的逆反心理，客觀上誘發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生;三是機(jī)構(gòu)改革導(dǎo)致崗位編制的縮減，人員緊張的狀況比較突出，人才補(bǔ)充存在“斷檔”，工作壓力、勞動(dòng)強(qiáng)度不斷加大，必要的學(xué)習(xí)培訓(xùn)和輪崗休假制度難以落實(shí)，使職工心理產(chǎn)生不平衡;四是“領(lǐng)導(dǎo)說了算”潛規(guī)則仍大有市場，民主管理制度并沒有真正建立起來，職工參與企業(yè)管理意愿較低。

　　完善激勵(lì)約束機(jī)制應(yīng)采取的主要措施

　　企業(yè)的競爭歸根結(jié)蒂是人才的競爭，對激勵(lì)與約束的駕馭能力在很大程度上決定著企業(yè)的管理水平。因此，結(jié)合主業(yè)資產(chǎn)整體上市要求，重塑權(quán)責(zé)對等的激約機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性，是中央建筑企業(yè)全面提升管理水平、打造一流企業(yè)的治本之策。

　　全面落實(shí)以人為本治企理念。松下幸之初說過，“人是企業(yè)最寶貴的資源”。整體上市后的中央建筑企業(yè)，更要時(shí)刻把以人為本的經(jīng)營理念貫穿于企業(yè)發(fā)展全過程之中：一方面要特別關(guān)注人的成長發(fā)展和人力資源潛能的開發(fā)，盡可能把職工個(gè)人價(jià)值與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機(jī)融合，營造良好的人文環(huán)境與和諧氛圍，讓職工對自已前途和企業(yè)發(fā)展前景充滿信心，提升企業(yè)和組織的向心力、凝聚力和創(chuàng)造力;另一方面要加大對職工進(jìn)行人生觀、價(jià)值觀和職業(yè)道德觀的教育，廣泛開展企業(yè)精神、經(jīng)營理念、企業(yè)宗旨、企業(yè)愿景等為主要內(nèi)容的企業(yè)文化的宣貫工作，不斷增強(qiáng)廣大職工愛企、愛崗、敬業(yè)意識，構(gòu)筑牢固的思想防線，讓職工深刻體會和認(rèn)識到自己工作上的任何失誤不僅傷害到企業(yè)，也傷害到自己，并以此來充分調(diào)動(dòng)全體職工的工作積極性和主動(dòng)性，使每一位職工自覺產(chǎn)生樂于為企業(yè)作貢獻(xiàn)的精神。

　　不斷深化人事用工制度改革。一是建立科學(xué)的選人用人機(jī)制，大力推行競聘結(jié)合的用人辦法，把人才選聘到最合適的崗位上，并根據(jù)用人的不同崗位、不同層次，設(shè)計(jì)不同的用工期限和待遇，真正建立起人員能進(jìn)能出、職務(wù)能高能低的動(dòng)態(tài)人事管理制度;二是建立合理的收入分配機(jī)制，切實(shí)改變目前激勵(lì)與約束不匹配、“風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任下移、收入分配上移”不合理現(xiàn)狀，平衡并協(xié)調(diào)管理層與基層收入差距過大的問題，真正做到按貢獻(xiàn)大小、按能力高低確定收入多少;三是建立完善的精神激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮各類評先、專業(yè)技術(shù)人才評選的標(biāo)桿作用，切實(shí)保障崗位輪換、帶薪休假等制度的落實(shí)，增強(qiáng)職工心理上的滿足感、成就感和榮譽(yù)感。同時(shí)，要積極探索建立適合中央建筑企業(yè)未來發(fā)展的長效激勵(lì)機(jī)制，嘗試用好股權(quán)激勵(lì)這個(gè)“金手銬”作用，謀求并最終實(shí)現(xiàn)股東、高管、職工的多方共贏格局。

　　進(jìn)一步完善考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制。常言道：“水不擊不躍，人不激不活”。一方面要搞好對高級管理人員的業(yè)績評價(jià)，在不斷完善現(xiàn)行年薪制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合上市公司發(fā)展的需要，逐步推廣基于EVA的年薪制度，設(shè)計(jì)出一套既能夠防止高管人員經(jīng)營行為短期化、又有助于實(shí)現(xiàn)公司長期價(jià)值最大化目標(biāo)的考核機(jī)制;另一方面要抓好對普通職工的考核管理，全面推行基于目標(biāo)管理的績效考評機(jī)制，通過目標(biāo)管理和分解，把公司總體發(fā)展目標(biāo)落實(shí)到各子分公司、職能部門和個(gè)人的具體目標(biāo)之中，正確處理好整體與局部、群體與個(gè)人、長遠(yuǎn)與眼前的關(guān)系，通過績效計(jì)劃的制訂、實(shí)施、考核、反饋、溝通等六大措施，督促干部和職工更加勤勉盡責(zé)，形成能者上、庸者下、平者讓、劣者罰的氛圍，增強(qiáng)全體職工的榮譽(yù)感、責(zé)任感和危機(jī)感。

　　建立健全嚴(yán)格監(jiān)督管理體系。一是加快制度建設(shè)步伐，把健全激約機(jī)制與完善公司治理結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)合起來，大力推行“企務(wù)公開”制度和問責(zé)制度，切實(shí)發(fā)揮監(jiān)事會職能以及監(jiān)察、會計(jì)、審計(jì)等職能部門監(jiān)督作用，有效解決“內(nèi)部人控制”問題，確保制度得到有效傳導(dǎo)和貫徹;二是加大對重要崗位人員尤其是高管人員的監(jiān)督，從嚴(yán)控制領(lǐng)導(dǎo)人員的職務(wù)消費(fèi)行為，盡量避免不合理的灰色收入，堅(jiān)決查處各種以權(quán)謀私、損公肥私的行為，確保將權(quán)力置于規(guī)章制度的監(jiān)督之下;三是加大對違規(guī)行為的處罰力度，制定規(guī)范的業(yè)務(wù)操作規(guī)程和績效考核實(shí)施細(xì)則，對工作和考核中弄虛作假、吃拿卡要的做法決不姑息，讓投機(jī)取巧者得不到任何便宜，讓踏踏實(shí)實(shí)人得到真正實(shí)惠，確保激勵(lì)約束機(jī)制有一個(gè)良好的運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境。(作者：中國葛洲壩集團(tuán)公司　徐進(jìn) 胡蓉)

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