總包企業如何選擇分包隊伍

發布日期：2014-07-15來源：本網編輯：龔煒

[摘要]表面上看總包單位選擇的空間很大，但要真正意義上的選到適合的分包商，實際操作過程中還存有一定的難度

　　當下，施工企業在政府4萬億投資等一系列政策的推動下，業務總量同步大幅增長。許多施工企業處于規模結構轉型的時期，尤其是大型的總承包企業借此機會來擴大了規模，并抓住機遇果斷進軍新領域。在這種新的形勢下，總承包企業遇到了不少矛盾，首當其沖的就是公司業務量驟增與自身施工資源不足之間的矛盾，急需要一大批專業化程度高、技術管理水平突出、市場品牌和信譽好的分包商來與之合作，以補充自身資源的不足。但分包市場資源具有一定的特性，在當前對分包商的高需求下，如果選擇不好，將直接影響到和增加總承包企業的管理難度，甚至成為軟肋。如何在當前這種對分包商資源的高需求下來選擇合適的分包商來補充企業資源的不足，成為了我們總承包企業的當務之急。中冶京唐建設有限公司近幾年在此方面邁出堅實步伐，做了一些探索，積累一些經驗。

　　選擇分包商存在的難點

　　目前，建筑市場上各類性質、專業的分包商數量眾多，但分包商的綜合素質參差不齊，總體上還處在一個較低的水平，表面上看總包單位選擇的空間很大，但要真正意義上的選到適合的分包商，實際操作過程中還存有一定的難度。

　　分包掛靠形象普遍存在。由于掛靠行為人本身不具備分包工程的相應資質條件，且一開始具有一定的隱蔽性，往往要在中標后或是合同履約過程中才能被發現，但其真實的施工管理、技術水平、施工裝備等滿足不了現場的施工需求，這樣給總包單位項目管理帶來一定的不確定性，也存有的一定履約風險：承包的工程在質量、安全、進度等方面難以實施有效的控制;掛靠人及其組成的掛靠群體技術裝備水平、施工經驗和組織能力難以滿足工程的要求，施工條件簡陋，管理水平落后，大量違規施工，帶來諸多安全隱患;由于掛靠人用的是被掛靠人的名義，在施工組織管理的全過程中所產生經濟往來的民事行為都是以被掛靠人的名義實施的，一旦發生糾紛或對外債務不能清償，被掛靠企業則成為被告，引起法律風險;掛靠人為爭取總包單位和被掛靠單位的信任，不惜以金錢開路，拉關系走后門，成為滋生腐敗的源頭。

　　甲指分包管理難度大。目前總包公司在各類工程中存在著大量的指定分包現象，由于指定分包與業主之間特有的關系，特別是發包人直接向指定分包人付款的情形，無形中影響和增加了總承包人的管理難度，并承擔了更多的責任和風險。主要體現在現場關系協調難、形象進度控制難、質量管理控制難、安全文明施工難、工程款支付上等幾個方面。

　　分包價格對選擇的分包商的制約。現在的建筑市場是一個成本競爭時代，總包企業在要合同業務量的同時，更要的是經濟效益，這就要求總包企業在做好自身經營成本管理外，分包工程的成本控制是關健。正因為如此，在一定程度上制約了總包企業對分包商的選擇范圍，分包價格高了，總包的效益沒了，分包價格低了，選擇不到優質的分包商。一般情況下價格往往成了分包商選擇的關健點，也是總包企業工程分包管理中的一個難點。如某個礦業項目在工程分包時選擇了一家一級資質的施工總承包單位，應該說這樣的分包商完全具備冶金項目的施工能力，但這家分包商在保證自身效益的前提下，只委派了項目經理、預算、財務人員，其它的施工管理人員都是臨時拼湊的，約定時間進場的施工人員及其數量遠遠不夠，還是東拼西湊的小施工隊，而且不具備大型冶金項目的施工能力，現場的文明施工管理也是一塌糊涂，完全不是合同談判時的狀態，最后在甲方的直接要求下，總包單位不得不重新調整施工隊伍，造成了不好的影響和一定的損失。

　　選擇分包商的習慣模式和傾向性

　　公司集權式的發包模式。這是目前應用較為廣泛的分包發包方式。項目工程的分包集權于公司層面，由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程的施工組織交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的發包管理程序更為規范化，又有能與分包商建立長久合作友好的優勢。同時公司集權式管理發包，能夠在市場中找到更多更好有價值的(性價比最佳)分包商，真正做到“貨比三家”，有利于公司對項目成本的宏觀控制。我們的項目經理部在合同執行過程中，存在著一些分包商信息不明，容易形成“難管”局面。

　　項目管理團隊直接發包模式。這種模式由項目管理團隊根據項目的需要，自行尋找和選擇分包商，由項目管理團隊直接與分包商簽定分包合同，組織分包合同履約。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。在一些融墊資、超范圍施工等的處理上更為快捷方便。這個模式不足的地方是，由于項目自身的局限性，不能找到性價比最佳的分包商，從公司宏觀層面上對項目成本控制不是很明朗，尤其是在發生合同經濟糾紛時。

　　以上兩者相結合的模式。這種模式就是說總承包項目中的專業性強、復雜程度高、合同份額較大的分包項目由公司集權式發包管理;項目中簡單的、合同額不大的分包項目采用項目團隊自行組織發包管理，公司授權審批的方式。合同的全面履約均由項目團隊具體組織實施和管理。這樣既能便于公司層宏觀管理控制，又有利于發揮調動項目團隊管理的靈活性和積極性。我公司在實際中更傾向于公司集權式和項目管理團隊組織發包相結合的模式。

　　如何選擇好分包隊伍

　　能否把好分包隊伍的選擇關，不僅關系到企業經營活動過程在工程施工質量、安全生產、進度、成本分包管理方面控制的成敗，還關系到企業經營活動和項目總體運行的成敗，甚至關系到企業的生存和發展，因此，把好分包商隊伍的選擇關顯得十分重要。

　　實施對分包隊伍的資格評定，把好“準入”關。我公司由工程管理部對分包隊伍的企業資料實施統一管理,為每家分包隊伍建立電子檔案庫。對首次分包工程的隊伍,重點作好以下資格審查：嚴格審查分包方的營業執照、資質證書、組織機構代碼證和安全資格證書等證件,確定分包方可分包工程的類別;嚴格審查分包方的人員素質、機械設備、資產負債狀況。通過這些審查,了解分包企業的施工實力,填報《分包方初評表》，判斷分包方是否具有履約能力;調查分包方以前的業績,分包商業績不僅包括分包商企業業績以及派駐現場的項目管理人員的素質、服務理念、綜合管理能力以及現場作業層人員構成、作業熟練程度等。同時了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況。以判斷分包方是否可以在本企業分包工程,以及能夠分包哪些工程。考察分包商之前做的項目。這一點非常重要。在同等條件下，分包商以往業績將決定最終取舍。

　　同時，分包單位在辦理我公司的施工準入時須提供分包方真實的營業執照、資質證書、安全生產許可證及企業組織機構代碼證原件及加蓋企業公章并注明用途的復印件;加蓋企業公章的分包方法定代表人的身份證復印件，并注明用途;固定委托代理人的授權委托書原件(按建設公司規定的標準文本)、身份證原件，及其加蓋企業公章的復印件;實施分包的單位對分包方的《分包方初評登記表》及所附的綜合評價意見和分包企業的相關業績資料;施工所在地建設行政主管部門要求的“施工備案證明”。

　　通過以上的資料收集、綜合調查后,由分包管理人員整理好,并根據公司《工程分包管理辦法》來評定該分包方是否可在企業分包工程,可分包哪些工程。在評價合格后,予以辦理“施工生產準入證”，該證具有唯一性，然后將其列入《合格分包方管理臺帳》，供選擇使用。所有的分包商資料由工程管理部統一建立檔案庫，并設專人進行維護管理,分包商檔案庫的建立，有利于對分包商企業的動態了解。

　　采用招標或議標方式選擇具體的施工隊伍。分包商比分包工程多，既反映了目前建筑施工業市場競爭激烈，又提示我們選擇分包商要優中選優。為盡量實現優中選優，我公司模仿和借鑒建筑業市場招投標的運行模式，實行分包工程內部招投標，認為這是比較有效的途徑和方法。一是實施施工分包的項目部或分公司采取公開招標或邀請招標的方式，必須從公司定期公布的“合格分包方管理臺帳”中選擇三家(含三家)以上分包方進行評選，這樣有利于優中選優。二是對于工程量較小、施工周期較短的分包工程，分公司、項目經理部可采用議標方式選擇合格分包方。對于工程量較大、施工周期較長的分包工程必須實行分包招標。三是實施分包的單位要成立招標領導小組，依據招標管理辦法，對公開招標的分包進行集體評議，按公開、公平、公正的原則組織招標活動，并保留相關招標記錄。

　　做好分包方考核評價，實行淘汰機機制。在分包合同履行過程中，總承包企業應對勞務分包商或專業工程分包商進行過程考核評定。主要評價勞務分包商或專業分包商在工程施工質量、安全文明生產、工程進度、成本控制、農民工工資支付等方面是否按照分包合同的約定全面履行;勞務分包商或專業工程分包商在該工程分包施工過程的表現，是否滿足企業經營活動健康、有序運行的需求;勞務分包商或專業工程分包商在工程施工質量、安全文明生產、工程進度、成本控制、農民工工資支付等方面的管理，是否有進一步提高的空間，為企業提高經濟效益和社會效益有補充作用等。通過施工過程中與后的綜合考核與評定，為總承包企業提供了是否繼續與這些勞務分包商或專業工程分包商繼續合作的依據。我公司主要是從下面三個階段對分包單位進行考核評價：

　　定期考核評價：項目經理部或分公司負責每月從施工質量、安全文明生產、工程進度、施工技術、農民工工資支付等方面的管理情況按照公司制定的《分包方考核評價表》對分包方進行考核評價(當分包工程工期較短不足月時，在施工完成后及時對分包方進行考核評價)，并建立《分包方月度考核管理臺帳》，于每季度末向公司工程管理部上報。

　　日常考核評價：在分包合同履約過程中，應加強日常考核評價。當因分包方原因不能滿足分包合同、公司質量-環境-職業健康安全管理體系或顧客要求時，甚至出現嚴重質量、安全事故時，項目經理部應及時對分包方進行考核評價，并有權采取措施，限期糾正、停工或終止分包合同。

　　綜合考核，實施淘汰機制：工程管理部根據每季度各單位匯總上報的《分包方考核評價匯總表》，并結合日常的現場檢查情況和信息反饋，組織安全、質量、造價等有關部門對分包方進行綜合考核評價，編制“分包方考核評價匯總表”。考核分出四個等級：不合格、基本合格、合格、優良，每季度通過公司OA信息平臺公布一次，對不合格的分包方列入黑名單及時通報使用單位，并上網公布，各分公司及項目經理部對不合格的分包方堅決實施淘汰。

　　加大協議合作方管理。作為總承包企業，培養一批互信互利、優質高效的分包商做為公司長期合作的戰略性伙伴是必不可少的，我公司在每年年終依據每季度對分包方的考核評價及分包方的企業規模、在公司的年度分包額度等方面的情況，并通過組織召開公司年度分包商合作洽談會，綜合評選出一批年度優秀合作單位(工程分包不多于10個、勞務分包不多于5個)，作為下一年度的協議合作方，各單位在選擇分包方時可從協議合作方名錄進行優先選擇，并同時為其開通綠色通道，在各方面都享受一定的優惠政策。這些優惠包括公司在任務分工、合同訂立、價格確定、工程款支付、工程結算等方面給予協議合作方優先政策，簡化管理程序;各發包單位對協議合作方可以采取議標方式進行發包。

　　分包隊伍發展趨勢：走專業化分包之路

　　專業化程度更高。分包隊伍向專業施工精細化方向發展是必然趨勢。分包隊伍專注于其專業核心競爭力，主要是專業施工能力。專業化程度體現“專”“精”“強”。“專”是指其他隊伍不能干的活，只有你們這個隊伍能干;“精”是指同樣的活，你們比其他隊伍精細;“強”是指你們比其他隊伍實力強。唐山市某一家爆破公司，專門從事高爐大修殘鐵及爐渣爆破拆除業務。幾乎壟斷當地該項業務，其特點是專業化非常突出、利潤比較可觀。相反，那些什么都做什么都做不強做不精的所謂萬能型企業是沒有競爭力的，是不能長久的。

　　組織上更靈活。項目組織將會更趨于靈活性的組建，分包隊伍會更多地參與總承包的項目團隊工作，合同的聯系使雙方更趨于平等合作的關系。

　　管理上更規范化。合同管理的地位將更重要，項目信息溝通會更規范，工作程序也會更加規范和嚴格。我們認為：合同雙方的法律地位是平等的。合同履約是雙方的權利和義務。不能片面強調一方的義務。現實情況是違約現象比較普遍。原因是我們的現實社會中，違約的成本太低。

　　授權度更高。分包隊伍的權力會增大，總承包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包隊伍更受歡迎，分包隊伍將趨于更多的自我管理。

　　自身管理能力的提高。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用專業化機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

　　隨著建筑市場的不斷變化發展，國家政策、法規也將促使專業化的分承包體系逐步完善。新的建筑業資質劃分，充分說明高層次的企業向專業管理型建筑綜合承包企業發展，低層次的向各專業化的分承包企業發展。提高總承包企業分包管理能力。實施“優勢互補”“合作雙贏”是總分包企業建立長期合作的前提和必然趨勢。(作者：中國二十二冶金建設公司 李 光)

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