扁平化的構建與創新

發布日期：2014-07-16來源：本網編輯：龔煒

[摘要]

　　一、武建安裝公司扁平化機制的構建背景

　　30多年來，武建安裝公司一直維持三級管理模式，即公司—分(子)公司—項目經理部三個層次。這種層級結構的組織形式在穩定的計劃經濟時代是效率較高的一種組織形式。但在目前遇到了兩方面的強大挑戰，一是企業組織規模越來越龐大，機構臃腫，管理效率降低;二是外部環境快速變化，激烈的市場競爭要求企業快速應變，具備極強的適應性，而管理層次眾多的層次結構所缺少的恰恰是一種對變化的快速感應能力和適應性。

　　扁平化管理模式是一種通過減少企業中間管理層次，增大管理幅度，促進信息傳遞與溝通，減裁冗員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型結構組織，它具有敏捷靈活、快速高效的優點。正是基于扁平化管理的優勢，為使企業能夠適應市場要求，武漢建工安裝工程有限公司進行了機構扁平化改革。

　　近幾年，公司逐步實現了以“減少管理層次，增加管理幅度”為目的的組織機構扁平化改革方案，撤銷了7個分公司，形成“公司—項目部”兩級管理。公司的改革并不是生搬硬套扁平化理論，機械地取消分公司一級機構，而是圍繞推進扁平化改革這條主線，在綜合評估企業產能規模與組織機構的科學匹配關系的基礎上，采取諸如項目分類管理、增設工程項目管理部等措施，實現由三級向兩級管理模式轉變的歷史跨越，達到了縮短縱向管理鏈條，加強和提高公司的控制能力、系統的執行能力，降低管理成本，提高管理效率的目的。

　　二、扁平化機制構建的主要措施

　　1、調整公司組織機構，變革企業原有管理模式，建立新的企業業務流程

　　為達到縮短企業管理鏈條，減少管理層次的目的，公司分析、整合原分公司職能，將側重管理的職能對口上移到公司專項管理“職能部室”，側重執行的職能合并到項目經理部的管理職能中。分公司職能消失，機構取消，公司壓縮建立起以項目管理為核心“公司—項目經理部”兩級管理組織機構。扁平化后，公司管理層主要由“職能部室”和“工程項目管理部”組成，負責制定各項管理方針政策，對工程項目的各個階段進行有效管理。“職能部室”為專項管理部門，對承擔重點工程的項目經理部進行歸口管理;“工程項目管理部”是公司為加強對非重點工程項目管理而設立的綜合職能部門。項目管理層則由強化了職能后的部室和崗位構成，是公司項目管理政策的執行者，負責工程項目的具體實施。改革后的組織機構和管理模式，暢通了兩級之間的信息傳遞，充分強化了公司職能部門的管控能力，發揮了項目經理部經營管理的積極性和創造性，從而提高了企業的整體管理效率。

　　扁平化后，企業縱向管理鏈條縮短，橫向管理幅度大幅增加，公司直接管理的項目經理部約有40個，其中承擔重點工程的項目經理部約10個，承擔非重點工程的約有30個，為了使數量眾多的非重點工程不出現管理失控現象，公司創新應用事業部式的管理模式，設置若干屬于公司機關職能部門的“工程項目管理部”，負責管理非重點工程項目。由于施工項目多，涉及專業廣泛，“工程項目管理部”和專項管理“職能部室”在形式上相同，屬于公司機關職能部門，不單獨核算，實行經費考核，在結構和管理職能上則不同，“工程項目管理部”下設工程科、經營科、財務科、綜合辦公室等部門，主要職能是：根據公司相關政策，全面管理所轄項目部。通過調研顯示，“工程項目管理部”的設置為機構扁平化平穩過渡起到關鍵作用。為進一步發揮“工程項目管理部”項目管理的能動性，公司根據調研結果，調整增加了其管理職責，使之成為公司項目管理的重要力量。

　　在調整了組織結構后，經過系統分析公司“職能部室”的現狀，找出了管理的薄弱點，本著提高控制能力和執行能力的原則，通過重新界定管理部門職能，新組建成立了部分專項管理“職能部室”，加強相對薄弱環節的管理，并將公司“職能部室”分成開發、生產、經營、后勤、黨群五大類，形成系統管理，清晰了公司管理脈絡、做到職責分明、高效有序，在系統強力推動下，公司的各項管理得到落實，確保了新體制、新機制的有效運行。

　　2、圍繞新的企業運行機制，全面創新管理制度體系

　　新模式下，公司引入新的企業運行機制：公司經營部對外承攬工程項目，工程中標后，經營部、核算部模擬市場，由經營部、核算部根據投標情況組織內部競標。經營部將投標報價及降造方案向核算部交底，確定內部競標方案，項目經理部采取競標形式承包工程項目。項目經理部通過競標承包到工程后，與公司簽訂內部承發包合同。重點工程項目經理部，由公司各專項管理“職能部室”歸口管理，其他項目經理部由“工程項目管理部”根據公司相關制度進行綜合管理。所有項目經理部均在公司管理制度、激勵和約束機制下運行，公司對項目經理部實行嚴格的考核制度，確保各項責任目標的落實和預期收益的實現。

　　扁平化改革后，公司各“職能部室”圍繞新的管理模式、新的業務流程，研究制定了綜合及專項管理制度，為新的企業機制運行提供了制度保障。綜合管理制度主要包括：《項目管理辦法》《年度績效考核辦法》等，勾勒出對項目管理的完整框架;專項制度構成公司項目管理流程總和，是對項目進行專項管理的具體規則，也是公司各管理系統運行的程序。生產系統的專項制度在技術管理、安全質量管理、科技管理、物資設備管理、勞務管理、成本管理、財務管理、審計監察管理等方面制定了一系列管理文件。項目經理部結合自身特點，制定相應落實措施，使公司形成了上下一致、左右銜接的全方位立體管理制度體系。

　　3、界定職能，明確職責，確定目標，建立科學的考核激勵機制

　　健全和完善的制度必須得到落實才能確保新機制的順暢運行。為此公司重新制定了各級機構的崗位職責，將責任落實到各部門、各崗位，同時建立起公司考核體制，制定出《公司機關部室考核辦法》和《年度績效考核辦法》等相關規定，加強對公司機關及相關項目經理部的考核。

　　對于公司機關職能部門，主要考核指標為：系統管理及部門職能作用發揮情況;重點工作及工作計劃完成情況;經費使用情況;部門紀律、文明形象及相關配合情況。考核采取自評和系統互評的形式，對考核優秀部門予以獎勵，激勵各職能部門主動管理、規范實施的積極性。

　　根據公司的各專項管理制度，制定了對項目經理部的考核指標，主要包括：經濟效益指標、年度業務完成率、財務評價指標、安全指標、工資總額控制及勞務管理指標、物資、設備管理指標、責任成本、索賠及固資計劃管理指標、合同風險防范指標、黨建和工會工作指標。公司按照各項考核指標制定目標責任書。項目經理在項目實施前與公司簽訂目標責任書，依據各項管理制度和責任書實施項目管理。公司各職能部室在職責范圍內加強對項目經理部的日常檢查和年終考核，積極督促項目經理部認真完成各項考核指標。對項目經理部考核后的獎罰是激勵機制的核心問題，公司本著獎勵與貢獻成正比的原則，反復研究測算，制定出獎勵兌現與完成產值、利潤和考核結果掛鉤的計算公式：

　　獎勵基數=(考核單位年度營業額/被考核各單位年度營業額平均值+被考核單位年度上交率×10)×考核得分/100

　　此計算公式中“考核得分”全面反映了項目經理部管理水平，被考核單位年度營業額/被考核各單位年度營業額平均值反映了生產能力，“被考核單位年度上交率”反映了經營結果，此公式能夠依據項目經理部的貢獻，科學、合理的計算出對項目班子實施獎勵的數額。對出現經營虧損、重大安全和質量事故及重大勞務管理失誤的項目經理部實行“一票否決”制，扣罰項目班子成員繳納的風險抵押金。獎罰分明的激勵政策調動了項目經理部生產經營的積極性，促進了項目管理水平的提高。

　　4、加強內部控制和過程監督，激勵與約束并重

　　扁平化后，項目經理部擁有一定的經營自主權，為了有效防范項目經營風險，公司首先改變審計監察工作思路，將內部審計職能擴大為審計監察職能，將審計工作重點由結果審計轉向過程檢查，查問題、促整改，有力促進了項目規范管理。同時創新審計監察工作的方式、方法，由過去的獨立審計轉變到聯合審計監察。審計監察部門會同其它專項管理“職能部室”，圍繞項目經營管理重點，開展合同管理、資金使用、勞務隊伍管理、物資設備管理等監察，將審計監督“關口前移”，加強內部控制及事前、事中過程監控。審計監察內容也得到更新，從財務控制向業務控制和經營管理轉變，以財務核算為主線，審查材料設備采購及消耗、勞務隊伍管理及結算等經營管理中的各個環節，及時發現經營管理中存在的普遍性、傾向性問題，提出整改意見和建議，在風險防范上做更多、更細的工作。

　　審計監察部審計、監察后，可根據情況對被查單位或個人進行通報表揚或批評，對違法違紀、不執行上級主管部門以及公司制度、因管理不善而造成經營虧損、重大資產流失的責任人和主要責任人提出處罰或免職建議，經公司領導批準后執行，獎罰情況納入公司年度考核。通過加強審計監察職能，提高了企業管理水平和經濟效益，促進了黨風廉政建設，建立和維護了良好的經營管理秩序。

　　三、扁平化機制的實施效果

　　實施機構扁平化絕不是生搬硬套理論，機械的取消分公司一級機構，而是在綜合評估企業產能規模與組織機構的科學匹配關系的基礎上，采取組織、制度、人力資源等一系列管理創新，實現由三級向兩級管理模式轉變的歷史跨越。扁平化后，公司管理者更接近生產一線，有利于全面掌握生產經營形式，合理調配各種生產要素，對生產過程中出現的各種問題做出快速決斷。因此，組織機構的扁平化，管理層的減少，使企業組織變得更加緊湊，反應更加敏捷，管理更加高效。公司堅定不移地推進組織機構和運行機制的改革創新，使企業在現代化管理方面邁出一大步。改革后，公司生產經營各項指標均出現較大幅度增長，扁平化改革給安裝公司帶來了明顯的效益。

　　管理無止境，公司在改革的道路上并沒有止步，針對機制運行中出現的各類問題還在不斷探索、不斷調整各項政策，以適應企業發展的需要。(作者：武建安裝公司 夏軍泉)

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