做大做強的必由之路

發布日期：2014-07-21來源：本網編輯：龔煒

[摘要]一局發展在市場經濟的大潮中，逐步走出了一條由分權到集權，再到以集為主，分集結合的管控模式之路。

　　生產力是企業獲取經濟效益、實現資本增值的基礎，而與企業管控模式相對應的就是企業內部對生產力提升與釋放影響最為重大的生產關系。一局發展在改革開放的三十年來，堅持以“打造中國房建領域第一生產力”為企業目標，根據企業發展的階段性特點堅韌的調整企業管控模式——生產關系，通過生產關系與生產力的良性互動促進企業發展質量的全面提升與企業發展后勁的持續塑強，取得了高質量的發展成果。

　　對集權、分權的認識

　　對集權、分權等概念的理解。就建筑企業而言，集權與分權中的“權”即是對資源配置的決定。相應的，“有權”，即是可以肯定或否定資源的該種配置。集權、分權中的“集”與“分”是相對于企業法人而言的。如果該權利由法人(本文指企業總部)直接行使，那么就認為它就是集權;如果該權利不由法人直接行使，那么我們就認為是分權。

　　這里要強調四點。第一，集權不是獨裁，分權也不是無政府。集權與無政府的本質特征是權力由個人行使，而無論集權與分權，權力都是由組織來行使，只不過區別在于行使權力的組織是否是企業法人。當然，在表現上，代表組織行使權力的肯定是個人，但只要組織建立了相對健全的委托代理機制，并根據不同需要將法人組織的權利授予相應的崗位，那么這種模式就不是個人超越組織的獨裁。第二，從權利代表上講，集權或分權與代表組織行使權力的崗位職級無關。哪怕是普通員工，只要代表法人行使權力，也是集權，哪怕是一級組織的領導，只要不是代表法人行使權力，也是分權。第三，從絕對意義上講，企業的任何權力都源自于法人(企業組織)，在這個意義上，不存在“集權”與“分權”，只存在“有權”(法人具有該權利)與“無權”(法人沒有該權利)。

　　集權管理與分權管理的特點。集權管理與分權管理各有利弊，針對不同現實需求具有不同的適用性。集權的主要優點是降低企業風險，整合資源優勢，強化企業協同;缺點是不利于激發除法人外其他組織的積極性，且整體決策效率有所降低，易于產生較高的代理成本。分權則正好反之。因此，集權分權管理也就具有兩個比較鮮明的特點：

　　一方面，從橫向上講，集權與分權是各有側重的概念，均以發展企業生產力為主要目的，可以根據不同層面的現實需求酌情調整，綜合運用，這兩種模式是并行不悖的。事實上，在現實企業組織中，也不存在絕對集權或絕對分權，企業在整體層面，根據生產力建設的需求，更多的顯示出集權特征或是分權特征，但在局部的微觀層面，又可以根據現實環境的變化，權利體系很有可能與企業整體層面的特征正好相反。

　　另一方面，從縱向上講，集權與分權是相對的概念，在同一層面可根據現實需求不同以生產力為原則而相互轉化。比如，在現實的建筑企業治理中，我們常可以看到，一些企業往往通過內部承包(分權)在短時期內擺脫企業經營困境，取得了巨大的經濟成效;而同樣是這些企業，在取得一定的發展成果后則往往又逐漸走到更趨集權化特點的管控模式上來。

　　一局發展管理模式的演變

　　改革開放的三十年來，一局發展在市場經濟的大潮中，在完全競爭的行業環境下以發展生產力為主要目的，以企業管控模式發展優化企業資源配置，逐步走出了一條由分權到集權，再到以集為主，分集結合的管控模式之路。總的來看，一局發展的管控模式發展可以分為三個階段：

　　第一階段：分權管理模式。一局發展是中國建筑業項目法改革的發起者與推動者。公司1985年即推行項目法施工，進行配套改革，建立了內部市場體系和內部價格體系。90年代初，一局發展又對公司管控體系與組織結構進行大刀闊斧的改革，建立了項目經理部制項目生產組織模式。在這個分權管理模式的階段，項目生產經營的積極性得到極大的激發，企業總體活力不斷提升，獨立市場競爭能力不斷增強，通過在國內最早與德國、法國、日本等一大批國際先進總承包企業進行管理合作與文化交流，培養、鍛煉出一批具有市場意識與市場魄力和管理能力的優秀人才，為企業后續發展奠定了堅實的基礎。但在這一階段，因總體是分權管理架構，總部將生產經營的大部分權利下放至項目，項目權利與能夠承擔的責任過于不符，代理成本激增，公司總部對項目信息集成度低，對項目真實經營狀況掌握程度低，各種先進優秀的技術、管理經驗也常常得不到最及時的積累、沉淀與再次共享利用，產生了一系列的管理問題。

　　第二階段：集權管理模式。針對第一階段所產生的問題，公司于90年代初深入研究國際建筑企業發展的普遍規律，廣泛學習國際先進承包商的經驗，系統地革除和糾正早期項目法施工中的各種弊端，逐步形成了與國際接軌的“總部服務控制，項目授權管理，專業施工保障，社會協力合作”的工程總承包項目管理模式和管理體制;逐步將經營決策權、資金控制權、生產要素配置權、項目成本控制權、施工組織設計和技術方案制訂權、人事管理權、物資采購權、對外合同簽訂權、內部任務分配權、分承包選擇權等十大權力收歸總部，解決了法人管項目的問題，實現了項目管理從簡單的承包制到目標責任管理的轉變，實現了從經驗管理向制度管理的重大轉變。在這種集權模式下，法人蘊集優良資源，確定了項目管理的模式和程序，確定了項目管理的各項責任指標，項目根據法人組織授權代表法人負責具體履約，接受法人全過程的服務、支持、監督和管理。也就在這一時期，一局發展實現了企業從經營規模到經營質量的歷史性飛躍，成為國內一流的建筑承包商。

　　第三階段：集分權綜合優化的管理模式。雖然在前一時期，一局發展取得了巨大的成功，但集權模式所帶來的激勵不足、決策緩慢等弊端也逐漸顯現。為了進一步激發企業活力，實現企業又好又快發展，一局發展以“集權有度、分權有序”為綱領，以實事求是、對癥下藥為原則，以企業管控制度建設為重點，以嚴謹、健全的逐級委托代理為主要方式，以細致、嚴格的企業內審為基本保障，重新構建了企業的資源配置方式，形成了集分權綜合優化的整體管理特質。此階段具有三個鮮明的特點：第一，在整體模式上，企業整體管控模式以集權特征為主，局部分權特征為輔。比如在項目管理上，一局發展對大型和重點工程即市場中高端的項目采取“決策控制型”的管理模式，法人不僅要確定其收益和綜合管理目標，而且對其經營決策實行全過程的精細化控制管理。但對于傳統普通項目即中低端市場的項目則采取“保障支持型”的管理模式，由法人統一確定收益和綜合管理目標，對項目采取高風險高收益的激勵模式，日常經營決策合理下移，發揮項目的積極作用，企業總部實行關鍵環節的控制考核和結果考核，對例外事項給予保障支持。第二，在管理轉變上，強化總部功能，變行政決策、生硬監控為對項目履約的強大支持，全面幫助，通過支持與服務體現法人價值，使項目自覺自愿的接受法人的支持與監督。第三，在模式運行上，特別強調企業制度的優化與標準化建設，力圖通過嚴謹細致的工作流程將適宜的逐級法人授權代理進行固化。

　　對建筑業企業管理模式的幾點體會

　　從一局發展的企業成長軌跡及對應的管控模式上看，我們認為，中國的建筑企業要培育具有國際競爭力的先進生產力，必須采用相對具有集權特征的企業內部生產關系，并以此實現法人組織資源的優化配置。而在以集權為特征的生產關系的構建中，必須要注意“管控發展方向、企業法人水平、資源效率運用于信息化保障”這四個方面的問題。

　　集權化是建筑企業發展的必然趨勢。二十年來中國建筑市場的發展明確昭示，在未來的市場中，對建筑業的服務需求將呈一種金字塔型結構。對房建領域而言，在金字塔的頂端，業主需求以資信、資本、技術和工程總承包需求為主的大型公建項目等。這類高端市場資本、技術、管理要求極高，難度大，相應的利潤空間也較大。金字塔向下服務需求逐步降低，直至提供純粹的施工或制造服務，相應利潤的空間也從金字塔自上而下呈下降趨勢。比如普通的地產開發項目，項目策劃、設計、采購、成本控制等將成為開發商的核心競爭力，建筑企業將只能承擔加工制造的勞務施工服務，利潤空間極為狹小。因此，建筑企業若想做大做強，就必須朝著金字塔的頂端方向發展，而要形成具備承包大型公建項目的資信、資本、技術和總承包管理能力，分權管理模式各項目“零散”狀態下很難實現企業優勢資源的集約與效率釋放。只有通過集約化管理，實現公司內高端資源超越項目界限并在同一規則、同一調度下共享，才能變具體履約的“項目水平”為公司統一操控下的“公司水平”，實現企業集約資源最高效率的運用并滿足高端項目對資源密集的需求。

　　集權化的前提是強大的企業法人。即便建筑企業認同“金字塔”型的市場分布，認同開拓高端市場需要更多集約化的管控模式，但根據一局發展的實踐，我們覺得，采用集權化管理模式的前提是強大的法人總部，主要表現為法人對各種資源的占有。首先是前端資源——市場，如果法人對市場信息毫不掌握，無法對接，只能坐等“別人”來通報，當然不能實現在源頭上確立自身的強勢地位。第二是中端資源，主要是高端的人力隊伍與資金。企業法人層面的人才結構與水平如果與項目倒掛，何談總部強大與對項目的指導與支持;同理，如果企業所掌握的資金存量都少于項目，更何談過程管理。第三是下端資源——分包分供隊伍，如果企業對優秀分包分供的資源毫不掌握，或掌握的水平不如項目，也根本無法實現集權式管理。總的看，集權式管理的目的是實現企業更為強大的履約能力，而無論企業履約能力如何強大，都不可能代替項目具體履約實踐。因此，集權的根本目的是通過高端資源的占有為項目提供更好的支持、服務與指導，從而使項目在得到更好的支持、服務與指導過程中需要法人、依靠法人，自覺自愿、積極主動地接受法人的管理。相反，如果法人在不占有強大資源的階段就強行集權，只會將支持與服務變成簡單的管理與命令，更加激發法人與項目的內部矛盾，造成大量的管理內耗。

　　集權化的基礎是完善的管理制度。法人所占有的大量資源必須通過健全的管理制度才能得到效率的釋放與運用。在制度建設上應該注重三點問題。一是在制度的設計上注重逐級授權代理機制，并在授予權力的同時附以相應的責任，使集約在法人的權利不是簡單的全部歸口于企業法人代表，而是由法人總部作為一個整體來共同行使。二是因為權利與工作制度主要集中的企業法人層面，項目更多是對制度的使用與遵守，因此，必須要注重制度間的協同與交圈。特別是工作流程作為制度的體現與細化，更應該簡單明確，方便快捷。第三，要建立與完善業績考核與激勵制度，以充分激發法人有權且善用，充分激發項目“無權”但積極主動創造價值，從而最大限度地避免法人集權而官僚，項目“無權”而懈怠。

　　針對以上的三點，十多年來，一局發展進行了大量的探索與嘗試，走出了一條具有自身特色的管理之路。第一，在授權代理上，一局發展逐步建立健全了企業全面風險管控機制，對公司所有業務進行全面識別與梳理，共識別出建筑企業業務開展中所存在的115個主要風險點，并逐一明確了控制預防措施。同時，針對授權的正常有序使用，還制定了企業總部各崗位的權限說明書。第二，在企業制度與工作流程上，為進一步突出責任與效率，一局發展對原企業585項經營管理活動任務和2000多個管理經營活動流程進行了系統的分析、優化，同時將四大體系外部認證要點全部融進企業管理制度與工作流程中，進行了外部認證要求與自身管理制度的有機融合。經過系統梳理，共頒布了16本企業系統的管理手冊，明確了328項企業標準，公布了1669項工作記錄，在確保管理效益與效率的同時大幅化簡企業管理繁雜程度，企業整體管控水平又上新臺階。第三，在業績考核上，逐步建立與完善了以“團隊合作式”目標管理為特點的，根據不同需求采取不同措施覆蓋總部、項目、黨支部、子分公司等全方位的考核體系。

　　集權化的保障是先進的信息化系統。我們認為，建筑企業信息化主要可以解決集權管理中的四個問題，因此，集權化的保障是先進的信息化系統。第一，信息化解決了法人集權所帶來的海量信息的有序儲存與效率運用。第二，信息化解決了工作流程的便捷與準確展開及各種復雜的數據整理與分析。第三，信息化流程按照預先設定運行，可以大幅避免“越權”“人情”等非正常、非效率因素對企業運營的干擾。第四，信息化可以大部分克服項目履約地與法人的物理距離，實現更為便捷的溝通與管理。這里必須要強調的是，信息化建設始終是企業管理理念的落實與具體運用，絕不是企業管理本身，因此，推動企業信息化發展的根源一定是企業管理，對于信息化建設應始終、全部著眼與企業管理需求，不能單純的為了信息化而信息化。

　　綜上，以集權為主的集分權項目管理模式是建筑企業做大做強及其國際化戰略的必由之路，但其實施過程中要以強大的企業總部為前提，完善的管理制度為基礎，先進的信息化技術水平和遠程服務指導能力為保障。(作者：中建一局集團建設發展有限公司董事長 戴龍文 )

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