流程管理：卓越企業之路

發布日期：2014-08-06來源：本網編輯：龔煒

[摘要]企業的成功可能有千萬種偶然，但沒有流程的企業必然不會持續成功！

　　曾有業內專家把整個建筑業企業分為四類：一般、很好、優秀、卓越，他認為“從一般到很好，是百里挑一;從很好到優秀，千里挑一;從優秀到卓越，萬里挑一”，確實，縱觀整個建筑業七萬多家企業，能夠稱為卓越、得到行業公認的企業，屈指可數。

　　通過分析那些卓越企業的成長歷程或許能夠得到答案——無論是堪稱建筑業航空母艦的中國建筑，還是在裝飾行業風生水起的金螳螂，我們發現其實他們實際都在做同一件事情——從規范化到精細化，無論是產品還是管理!好的企業輸出的不僅僅是產品，還有管理。而無論是產品還是管理的規范化、精細化，標準化是基礎。只有在標準化的基礎上，規范化、精細化管理所需的工具、方法、理念才能落到實處。

　　如何實現管理標準化?業內有一個“六化”箴言——“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化、決策智能化、操作手冊化”，而流程管理，在標準化管理中可謂承上啟下，甚至可以斷言，沒有流程管理就沒有企業的標準化管理!

　　企業的成功可能有千萬種偶然，但沒有流程的企業必然不會持續成功!流程管理是企業從很好到優秀、從優秀通往卓越過程中的必由之路!

　　那么，建筑企業的流程管理應該如何開展?我們認為，理念、方法缺一不可。

　　理念先行

　　首先，企業高層領導必須要對流程管理的重要性、必要性要有充分的認識。企業發展到一定的規模，“法治”必然會代替“人治”，因為在達到一定規模后“法治”的效率會更高、管理更具有可復制性且企業運營風險更低，而流程管理是企業“法治”的必由之路，通過流程的梳理與固化，使得大部分的企業活動有章可循，減少人為判斷與失誤，進而降低失控的概率。所以，企業必須要推動流程管理。而高層領導尤其是企業一把手必須是流程管理的推動者。任何管理體系的構建都在強調“領導的作用”，我們的高層領導不要認為流程管理是一個很簡單的事情，只要企業管理部門去畫畫流程圖就可以了，流程管理是一個系統工程，需要企業所有人員的參與才能夠真正發揮作用，流程管理必須是“一把手工程”。

　　其次，企業全體員工必須要對流程管理的理念、作用、過程、方法有充分的認識。流程管理的構建者與執行者是企業的全體員工，流程管理體系的構建、執行與持續改進需要全體員工的充分參與。企業要進行流程管理，必須要采取多種方法、手段(如培訓、會議、專題活動等)對員工灌輸流程管理相關知識、強調流程管理的重要性并監督其執行。

　　第三，必須要對流程管理的概念有一個正確的認識。目前大家對流程管理的認識存在誤區，認為流程管理很復雜，需要投入大量的資源去開展這項工作，企業有畏難心理，其實一方面流程管理不是一個高深、復雜的理論，它就是一個企業規范化管理的工具，流程管理就是通過流程及與其配套的要素規范企業的管理;另外一方面不是所有的企業管理活動都需要納入流程管理，只有“重復使用、共同使用”的活動才是流程管理的對象，說到底，流程管理就是一個“工具”。

　　流程管理中存在的問題

　　流程與制度關系不明，以制度代替流程。我們在咨詢工作過程中發現一個有趣的現象，很多企業尤其是國有企業，喜歡發“紅頭文件”，以為“紅頭文件”一發就萬事大吉了，各項工作就會自然而然的開展，其實往往很多工作相關的單位或部門并不知道如何開展，進而執行不下去。“紅頭文件”(即制度)往往是規定的“該干什么”，但是“如何干”(即流程及其附屬的表單等要素)才是保障其落地的有效措施。

　　授權不足，管制與稽核授權層次過高。很多的決策都需要領導甚至是高層領導拍板，員工甚至是中層干部不敢或不愿意決策，這導致了兩方面的問題，一方面，高層管理人員天天疲于開會、協調，而沒有時間進行一些更高層次的思考，另外一方面，員工也樂于進行“反授權”，將所有問題都推到領導，讓其決策，自己不承擔任何責任。進而導致了這樣一個現象存在：高層在做中層的事(具體事務的協調與決策)、中層在做員工的事(具體事務的辦理與匯報)、員工在做高層的事(企業發展的評價與指導，俗語叫“發牢騷”)。

　　以部門利益為中心、犧牲公司整體利益。往往很多部門在編制流程時，只關注本部門“我們要怎么樣”，而不關心“企業要怎么樣”。曾經我們服務的一家企業，刻制一個項目印章包含了合同、項目策劃、項目目標責任書等諸多前提條件，導致了一個項目印章的刻制需要3個月到半年的時間，甚至項目結束了，印章還沒有出來。而導致這樣的現象發生的原因僅僅是相關部門要完成本職工作，將本不該附加在印章刻制流程中的要求在編制流程時加在上面了，雖然他們并沒有錯，都是為了更好的完成本部門工作，但客觀上，企業的整體利益受到了影響，給項目運作帶來了極大的困擾。

　　缺乏整合性的職能管理，部門間各行其是。很多企業在進行流程編制時，往往是各個部門負責本部門的流程的編制，缺乏整合性的職能管理或者沒有一個統管的部門，各個部門編制的深度、流程表現形式、流程的表述方法都不一樣，五花八門，難于理解與執行。同時，涉及到跨部門的流程——往往這些流程更為重要——卻沒有部門去編制它們。

　　持續改進機制缺乏，知識管理薄弱。很多企業存在這樣一個現象——“管理制度三年一更新”，這種現象好不好?好，也不好!好，是因為企業還有“持續改進”理念，認識到管理制度需要進行更新;不好，是因為企業管理是一個動態的過程，一項制度或流程是有時效性的，只要它的相關要素發生了變化，就應該即時進行更新，而不應該等到三年后再去更新它。當然，也有人說“我們是三年后修改，具體執行時還是按照實際情況執行的”，這又是另外一個誤區，制度或流程是剛性的，或者說它們是企業的“法律”，它們只有2種狀態：有效與廢止，不存在中間狀態。在有效狀態下，必須執行，“即使制度是錯的，只要你按照它去做了，你也是對的”理念必須深入到每一個員工，只有這樣，制度的嚴肅性才能體現，制度的執行才有基礎。所以，企業必須建立起持續改進的機制，使得所有的制度、流程都是適當的、可執行的。

　　以上的現象只是存在于建筑企業流程管理中的很小的方面，但反映出來的卻是一個比較大的問題：沒有認識到流程管理是一個系統工程、沒有把流程管理當作是一個體系、沒有掌握流程管理的工具。

　　如何構建流程管理體系

　　流程管理體系的構建主要包含三個方面：流程生命周期體系、流程運轉監督、考核體系以及流程管理組織架構。

　　流程生命周期體系。流程生命周期體系是指從流程規劃、編制、審批與發布、執行、優化、e化的全部過程，即流程的誕生與固化的過程。

　　流程規劃：為什么要進行流程規劃?流程規劃規劃什么?

　　流程規劃往往是建筑企業在進行流程管理體系構建時最為忽視的環節，大部分企業上來就開始編流程，而忽視流程規劃才是企業流程管理出現問題的源頭所在。流程規劃主要做三個方面的工作：一方面通過流程規劃，梳理一下企業的管理活動。并不是所有的企業活動都是需要流程來管理，遵循標準化的定義——“重復使用、共同使用”為原則對企業的管理活動進行梳理，確定流程管理體系的范圍，形成流程地圖與流程清單目錄;其次，將流程管理體系的職責進行劃分，形成流程管理體系的責任矩陣，使得流程編制、審批與發布、執行、優化、e化全過程有責任主體;同時，流程規劃也要形成流程文本的表現形式，即流程模板，規范流程生命周期全過程，甚至連字號、字體、表單格式、用語都要規定清楚，便于不同的管理主體出來的成果是一樣的，便于后續的操作與執行。

　　流程編制、審批、發布與執行：有哪些注意點?

　　流程的編制、審批、發布與執行的環節比較簡單且常見，在此不再贅述，各建筑企業只要建立相關的制度規范其運行即可，根據我們的咨詢經驗，流程編制環節需要強調一下，簡稱“五要五不要”：

　　要按實際情況編制流程，不要按照自己的想象繪制流程;要在整個組織內思考流程，不要把流程局限在自己的部門;要與流程牽涉的人員交流，不要閉門造車，在真空中工作;要開始前確認流程的起點和結束，不要在確認流程范圍前繪制流程;要角色扮演，不要空中樓閣，沒有可操作性。

　　流程優化：怎么優化?

　　流程優化可從客戶、供應商、員工、標桿企業、咨詢機構等多渠道獲得信息進行，其中員工與客戶是我們進行流程優化的主要推動力，一方面，企業的存在基礎就是服務客戶，他們的意見往往是企業流程優化的起點，另外一方面，我們的員工是流程的具體操作者，“鞋合不合適腳知道”，流程合不合適操作者最清楚!

　　當然，流程優化的方法主要分為：要素優化、單流程優化以及多流程優化。要素優化即流程某一環節有沒有優化的空間，從一個表單的設置到一個時限的要求，都是可以優化的要素;單流程優化是對一個流程整體上進行優化，看流程的環節是不是可以簡化;多流程優化是指一個流程的輸出往往是另外一個流程的輸入，流程與流程往往存在著聯系，這個時候需要把多個流程放在一起進行審視，原來串行的流程是否可以并行?原來的審批環節是否可以簡化到下一個流程當中?

　　同時，在流程優化當中，有一個問題不得不提——并不是所有的流程優化都是在做“減法”，在特定的流程當中，我們有的時候需要做“加法”，即可以增加流程環節、審批時間等，如在“預算外資金借支”中，有些企業就會在原有的流程的有意的去設置更多的審批環節以達到控制的目的。

　　流程e化：企業信息系統的基礎。

　　很多企業花費了大量的資源來做信息系統，但往往用的最好最多的是OA系統，建筑企業最最核心的項目管理系統往往成為企業的負擔，為什么會有這種現象存在?我們認為主要的原因是企業的流程，尤其是業務流程沒有經歷過前面幾個階段就上信息系統造成了這樣一個后果，只有流程編制、審批與發布、執行、優化環節做好了，通過信息化的手段固化下來，才能與企業的現狀匹配，才能達到提升效率的目的，信息系統只是一個工具，需要根據企業的實際需要開發才能達到效果，而不能為了信息化而信息化，除非軟件公司的系統具有非常高的專業化程度(如財務管理系統)并得到行業實踐檢驗認可，企業可以按照其信息系統來執行就可以了。

　　通過流程規劃、編制、審批與發布、執行、優化、e化環節，企業的流程是建立起來了，但是，流程的建立并不是流程管理體系的終點，它是企業流程管理的起點，只有有效的執行才能保障企業流程管理體系的運行順暢，一方面，通過執行，企業的管理活動才能順利開展;另外一方面，也只有通過執行，我們才能找出優化的空間，便于體系的持續改進。而所有的這些，就依賴于構建企業的流程運轉監督、考核體系。

　　流程運轉監督、考核體系。企業流程體系是否運轉有效，需要建立起流程運轉監督、考核體系，主要涵蓋兩個職能：監督職能、考核職能。監督職能主要是對流程執行過程的監督，即事中控制;考核職能主要是對流程執行結果的考核，即事后控制。監督方面企業需要建立長效機制，可以通過日常檢查、專項檢查的方式，并結合企業內審的機會，將流程體系的執行情況進行有效的監督并為后續的考核提供數據支持;而考核方面，我們建議企業將考核的結果與員工的績效掛鉤，進而保障考核的效果。

　　流程管理組織架構。流程管理組織一般情況下應該含流程管理委員會及工作組，同時，建筑企業應該指定一個部門(通常情況下是企業管理部門)負責流程管理體系的管理，這個部門不應該編制本部門職責范圍之外的流程，它是對流程管理體系負責的專業化的部門，對流程管理體系的健康運作負責。

　　建筑企業管理現狀千差萬別，流程管理體系構建的道路或許曲折，但是它的方向卻絕對正確，只要是一個有理想的領導者、只要是一個有追求的企業，流程管理的路遲早要走!

　　(作者單位：上海攀成德企業管理顧問有限公司 胡 建)

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