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標準化怎樣滲透每個環節

發布日期:2014-08-08來源:本網編輯:龔煒

[摘要]推進思路:一個目標、兩個層面、三個支撐、四層文件。 搭建過程:滿足“四個要求”、堅持“三個易于原則”。 推行階段劃分:啟動鋪墊、體系搭建、推行實施、優化改進。

  作為路橋施工單位,由于施工作業單元的動態性,工程項目遍布各地、較為分散,增加了集中管控的難度;另一個方面,由于施工對象的特殊性和一次性,與流水線作業對象相比,標準化的統一執行難度較大;第三目前采取的項目法 “切塊包干”管理模式,在調動項目團隊工作積極性同時,削弱了公司層面的管控力。特別是目前基礎建設市場處于高位發展階段,很多施工企業在市場份額不斷擴大前提下,由于資源要素緊缺、管理人員精力有限,標準化管理的不足,更易導致企業滑入經營粗放、效益降低的險境。

  作為以路橋施工為主業的中交二公局同樣面臨以上問題。而要解決這些問題,化解發展制約、塑造企業品牌,實施標準化管理具有重要的意義。特別是通過實施項目標準化管理,提高管控水平,節約管理資源、增強管理效率,降低管理風險、提高運營質量和提升企業形象,塑造企業品牌。最近幾年,二公局搶抓機遇、強化管理,企業規模迅速擴大、經營結構不斷優化,品牌影響力、核心競爭力持續增強,市場領域從以公路施工為核心,到發展壯大鐵路施工、海外施工,綜合施工管控能力不斷增強,這與持續夯實項目標準化管理基石密切相關。

  思路和舉措

  健全組織機構,確立總體思路,推動標準化管理工作

  為保證標準化管理的分步推進和有效實施,首先建立標準化管理領導小組。公司層面建立了以總經理為組長的公司標準化管理領導小組,負責全面推進公司標準化管理工作。項目層面建立了以項目經理為組長的項目標準化管理實施小組,負責公司標準化管理思路、舉措的落實和公司管理標準體系在項目的運行。

  在對標準化管理進行明確定位的基礎上,公司認真分析了現有管理制度與三大標準條款的統一性和相融性。對公司的各項業務通過流程再造和系統梳理,制度層面進行了流程優化、管理規定細化和考核數據化修訂。確立了“職責+流程+表單+執行人+規定和要求+考核改進=管理標準(實施細則)”構成管理標準核心的思路。管理標準的功能定位為“實用為主、適當超前”。

  實施標準化管理需要企業上下達成共識、提高認識,確立明確的目標和工作推進思路。為此,公司確立了以發揮企業文化引領作用為基礎,堅持“一個目標、兩個層面、三個支撐、四層文件”的公司標準化管理推進思路。通過體系層面的標準化推動執行層面的標準化,通過執行層面的標準化實現過程和結果的標準化。其中,一個目標即全面實現公司管理標準化,追求企業價值最大化;兩個層面:持續推進制度體系層面上的標準化和執行層面上的標準化。三個支撐:以流程、機制和表單為支撐,通過流程再造規范程序化運作、通過機制革新增強標準執行動力,通過表單控制實施數據化考量。四層文件:第一層即公司基本制度;第二層即公司管理綱要;第三層即公司管理規定;第四層即項目策劃、項目管理規范、指導書與實施細則。

  分清管理層級、理順運行脈絡,搭建公司管理標準體系。

  在確立公司標準化管理思路的基礎上,公司著手搭建管理標準體系,目的在于首先實現體系層面的標準化,為執行層面的標準化提供制度支持。公司在標準管理體系的搭建過程中,同時考慮滿足“四個要求”和堅持“三個易于原則”。四個要求即:一是要滿足“質量、環境、職業健康安全”的符合性要求;二是要滿足業主的強制性要求;三是要滿足上級單位、公司領導層的經營管理要求;四是要滿足公司職能部門和項目經理部執行要求。三個易于原則分別為:制度易于查詢、規定易于理解、要求易于執行。

  公司以“四個要求”為經緯,以“三個易于原則”為出發點,建立了包括四層文件的“公司管理標準體系”,其中第一層即公司基本制度(融合管理手冊,對應三大標準中的管理手冊);第二層即公司管理綱要(融合管理程序文件,對應三大標準中的程序文件);第三層即公司管理規定(融合制度匯編,對應三大條款中的管理制度);第四層即項目策劃、項目管理規范、指導書與實施細則(融合業主施工組織管理要求)。

  重視管理大循環,實現業務小循環,確保工作進程按程序化運作。

  從本質而言,標準化管理的實質其實就是“戴明模式”管理即“PDCA循環管理模式”。標準化工作的開展其實就是“目標導向、計劃、實施、測量、改進“的過程。

  《公司管理標準》從總體上遵循著PDCA大循環原則,在24個業務模塊中,0.基本制度、1.規劃管理就是屬于企業戰略規劃、公司計劃制定階段,從2.市場開發,3.工程管理到20.行政后勤就屬于業務執行階段,21.檢查考核屬于控制階段,22.評比獎懲就屬于改進提升階段。

  公司層面:每年年初按照工作報告部署工作安排,通過細化工作安排,制定年度工作目標和工作計劃(P)公司各部門、各項目按照計劃開展管理活動,落實計劃要求(D)公司年中開展企業內審實施檢查考核(C);年末召開管理評審會議提出改進要求(A)。

  項目層面:通過開展項目策劃(P),制定項目管理目標;依據項目策劃開展生產、組織、管理活動(D);年中通過自檢和公司綜合檢查評價項目策劃、公司管理標準的執行情況(C)年末開展項目管理評審,實施閉合管理。

  公司管理標準包含160個制度,從每個管理制度而言,體現了PDCA小循環思想和要求。管理標準每個制度均包含了目的、適用范圍、職責、工作流程、規定和要求、持續改進、考核、涉及的關聯制度、附則等九個步驟。通過PDCA小循環,實現了程序運作的“明晰、明確、明細”,即明晰了業務進程的每個環節,明確了每個責任部門、責任人的具體職責,明細需要完成的事項。

  通過明晰細則、機制激勵、追求工作業績數據化考量。

  在完成管理標準體系搭建、確定業務流程運行程序之后,如何保證體系運行的效果,并持續提高執行的動力,需要高度關注數據化考量環節。

  在公司管理標準各業務模塊中,通過“檢查考核篇”就明確規定了體系運行和業務工作開展的考核要求。其中的“專項、綜合檢查實施辦法”主要是對項目管理活動、業務工作滿足公司管理標準體系規定要求的符合性考核。專項綜合檢查公司每年在8月-10月由公司內審組成員組成檢查小組深入項目檢查。 “項目綜合考核管理辦法”是針對項目年度運行情況,總體經營管理情況進行的總體考核評價,項目綜合考評依據具體的考評指標,每年由公司績效考核領導小組牽頭實施。“績效考核管理辦法”是是針對總部各部門、各崗位員工分季度進行考核評價的管理辦法,各項目參照執行。

  數據化考核作為一種發現問題、分析問題,激勵的工具,通過考核來明確管理目標、提高工作的積極性和執行力。從公司管理標準反映的邏輯關系來看,公司對于考核結果的輸出分別應用在薪酬激勵、獎金分配、培訓教育、晉升任用、榮譽獎勵、公司管理評審等幾個方面。

  通過信息化承載,管理流程和計算機程序相融合,躍升標準化管理手段

  標準化管理給我們提高管理效率,強化過程管控,規范管理行為提供了有效的工具。但隨著近年來公司業務規模持續擴大、業務領域不斷拓寬、項目向中西部市場轉移,公司管理資源尤其是人力資源較為緊張,另外內部環境的變化,給公司各項目的生產經營帶來了越來越多的風險。這一方面需要充分發揮項目的管理職能,更為重要的是要強化公司總部職能,通過躍升公司的管控手段和管控水平滿足管理能力滿足不了企業發展的需要。

  因而,公司近兩年在局的全面部署下,以局信息化試點為契機,創新思路、尋求信息化與標準化相融的管理新模式,通過設計開發,將公司管理標準體系的業務流程轉化為計算機信息系統的操作程序,并且取得了實效。截止目前,公司通過調研、需求分析、模塊設置、系統集成,成功開發了OA辦公系統、物資系統、設備管理、報表系統、合同管理、遠程結算等管理信息系統,一方面使標準化管理不打折扣,另外一方面壓縮了管理半徑,強化了管控、躍升了管理手段和管理水平,信息化為公司標準化管理的再次升級插上了騰飛的翅膀。

  通過領導踐行,文化引領、營造良好的標準化管理執行氛圍。

  標準化管理的推行、公司管理標準體系的日常運行需要有一個良好的支持環境,需要有一個良好的文化和執行氛圍。通過實踐,我們認為這種良好的執行氛圍需要通過文化引領和領導踐行和來實現。

  體系的搭建階段,由于概念陌生,員工可能對標準化管理的認識不清,甚至由于復雜的工作產生抵制情緒。這就需要通過宣傳、溝通、交流來解惑,提高員工的認知和認同。東盟公司在體系搭建之初通過召開項目管理研討會、內刊宣傳等途徑和形式造輿論,造氛圍,為標準化管理的下一步工作掃清認識障礙和思想阻礙。

  近幾年,公司補充了大量年輕的管理技術人員,進入公司后,需要很快就能獨當一面,其業務能力的快速成長就離不開公司管理標準體系的助推作用。另外,公司管理標準體系的核心文件《公司管理標準》字數多大100多萬字,其學習、理解、推廣需要付出的巨大的努力。如何保證一線員工的理解、認知、認同、執行、改進,領導的踐行和示范作用十分重要。

  東盟公司領導層具有效率高、風氣正、作風硬的團隊風格,廣大員工具有甘于吃苦、樂于奉獻、敢于創新、善于協作的整體執行力,因此在公司總部和項目形成了公開、公平、公正的自覺執行氛圍。公司和項目領導帶頭學習這種良好的文化氛圍減少了推進公司標準化管理標的阻礙。

  要遵循的幾個階段

  標準化管理工作是一項系統的、長期的工作,并非一撮而就,需要漫長的探索和實踐;通過上面的論述,結合東盟的實例,我們認為施工企業推行標準化管理必須經過以下幾個階段:

  啟動鋪墊階段

  標準化管理的啟動階段是實施企業標準化管理的基礎。企業要推行一項新的管理舉措,首選需要企業上下達成共識,標準化管理也一樣,啟動階段需要企業加大宣傳、溝通和交流,使員工認識、認同標準化管理,為企業推行標準化管理營造氛圍。在此基礎上,企業要根據自身的基礎條件(包含企業執行力、企業文化、管理水平、資源配置等),確立適用于本身的標準化管理推進思路和目標,標準化管理的思路和目標要明確,要有可執行性。

  體系搭建階段

  標準化管理的體系搭建是推行標準化管理的關鍵。標準化管理的體系搭建即建立企業的“管理標準體系”。“GB/T19001、GB/T24001和GB/T28001”三大標準體系是企業建立管理體系的標準和指南,三大體系的思路、構架和內容對于企業建立管理體系具有很強的指導意義,同時也是企業符合體系認證要求、追求卓越績效的基礎。因此,在企業搭建標準化管理體系階段,需要企業根據自己的產品業務、管理過程,依據“質量、環境、職業健康安全三大體系”條款,確立管理方針,建立管理手冊,并通過系統梳理、流程再造,制定涵蓋企業所有管理要素的程序文件暨管理制度。只有建立了系統、規范、科學的體系文件,才能使管理過程有據可依。文件具有方向性、指導性、規范性,因此,管理體系的搭建是推行標準化管理的關鍵。

  推行實施階段

  當體系層面實現了標準化后,下一步就是通過宣貫引導項目落實執行。實施階段是推行企業標準化管理的核心。因為,再好的體系、再好的文件和指導,沒有落實是無效的。這個階段,需要充分發揮企業總部的主導作用和專業集中優勢,通過公司總部的指導、服務、監督、監測和考核,提高項目對于公司管理標準體系的執行力,完善項目管理的短板和薄弱環節,借以推動整個公司執行層面的標準化。

  優化改進階段

  優化改進工作是標準化管理的目的。標準化管理是一個持續改進的過程,要發揮標準化管理的作用。我們要不斷關注標準管理體系建立、運行的適宜性、充分性和有效性。只有這樣,企業的標準化管理水平才能得到滾動提升。這個階段,企業可以通過管理評審、內部審核等途徑,對公司標準化管理體系的運行情況進行分析、評價,對管理方針、企業戰略、顧客評價、資源配置、內外部審核、不符合的預防與糾正情況、制度的符合性、充分性和執行的有效性提出改進要求,并持續改進。

  推行過程中需要關注的幾個問題

  推行標準化管理盡管過程復雜艱辛,但實施標準化管理是現代企業的必然選擇,是企業進行管理創新必由之路。面對標準化管理這種新的管理理念,許多企業都在摩拳擦掌,抱定必勝信心,準備強力推行。但標準化推行過程中有幾個問題需要重點關注。

  標準化管理的強力推行需要充分發揮公司總部的主導作用。

  標準化管理工作的推行是自上而下的,要想標準化管理工作不流于形式,取得實效,必須充分發揮公司總部的主導作用。公司總部應是體系制定的組織者,是體系運行的帶頭者,是過程實施的監測者,是效果評價的實施者。因而,在標準化管理的推行過程中,企業總部是關鍵。

  標準化管理的強力推行切忌虎頭蛇尾、前緊后松。

  標準化管理需要一個過程,而這個過程切忌虎頭蛇尾、前緊后松。在體系的搭建階段信心十足,而當體系建立后便放任自流,將體系束之高閣,標準化管理的關鍵在于執行,標準的最終要義在于執行,缺失持續、有效的執行力,標準化管理便失去真正的意義。

  實施標準化管理需要符合企業自身實際,切忌盲目照搬。

  任何一個企業,推行標準化管理都要符合企業自身的實際,這是因為每個企業的性質特點、經營業務、管理習慣、企業文化、隊伍素質、組織構架、管理資源都是有所差異。因此,企業在推行標準化管理過程中要切記盲目照搬,實行拿來主義。(作者:中交二公局  劉喜田)

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