集采助推企業提質增效

發布日期：2015-07-29來源：本站編輯：宋珍珍

[摘要]

 文/黃克 翟良渠 蘇位朕

　　2012年，中國建筑總公司為實現“最具競爭力建筑地產企業”的發展目標，堅決落實國務院國資委關于央企發展的“一五三”戰略，以“專業化、區域化、標準化、信息化、國際化”的“五化”策略推動企業轉型升級和管理提升，開始全力推進集中采購工作，中建集中采購網絡交易平臺于當年啟動、當年上線，2013年在全集團推廣應用集采平臺，實施標準化、信息化、集約化的集中采購管理工作，實現向管理要效益、要質量、要水平。為了順應中建總公司和中建二局的發展要求，中建二局上海分公司正式上線和運行中建集中采購系統平臺，并完成中建二局子平臺第一筆集中采購訂單，通過兩年多的集中采購實踐，積累了一些經驗。

　　為什么要推進集中采購

　　一是隨著建筑市場變化，現代工程規模及設計難度大、施工難度高，促使中國建筑各項業務面臨的成本增長壓力越來越大，特別是在人工成本剛性上升的情況下，必須在大宗物資采購上降低成本，才能繼續保持“低成本競爭、高品質管理”的傳統競爭優勢。

　　二是通過多年的施工總承包管理，中國建筑已經意識到，傳統的勞動密集型、分散型的物資采購方式存在成本高、供應不及時、質量難以保證、招投標不透明等問題，已不能滿足時代進步的要求和企業發展的內在需求。

　　據不完全統計，一般項目的建筑物資成本通常占工程總成本的50%~60%左右，可以說物資采購對項目的成本控制起到了決定性的作用。因此，加強物資采購工作的管理顯得尤為關鍵，怎樣在保證工程質量的同時又能有效地提高經濟效益，顯得尤為重要。

　　集中采購的基本做法

　　按照中建總公司和中建二局的要求，結合自身發展的內在需要，公司上下統一認識，明確集采定位，加強體系和制度建設完善，及時上線運營“中國建筑集中采購網絡交易平臺”，以“信息化”為支撐、“標準化”為引領，不斷推進集中采購工作，在復雜艱難的局面下邁上了一個新的臺階。

　　完善體系建設。公司成立了直管集中采購工作的領導小組，明確集中采購管理的歸口部門和項目集采工作職責，明確集采人員責任，建立考核機制。

　　完善制度建設。公司建立了科學的集中采購制度，編制完成《集中采購管理辦法》，為操作執行提供了具體依據。其中建立合理的采購審批流程是實現“增效”的關鍵步驟，集中采購相比分散采購審批流程加長，審批流過長無疑會影響采購工作的效率，如果審批流程太短又達不到審批的目的。例如中建集中采購平臺中，供應商準入、采購計劃、資格預審、招標文件、定標報告、合同訂立均需要審批，如果每條流程都審批到分管領導，那流程時間便顯得過于冗長，反而增加了審批時間，因此，個性化流程便顯得尤為重要。實際工作中我們只在關鍵性節點流程上采用“串聯式”審批到分管領導，其余一般性審批均用“并聯式”審批到有關部門負責人即可，這樣便很好的解決了審批、監管、高效等問題。

　　制定標準化集采平臺操作手冊，分類分步對集采人員和供應商進行培訓和評價。集采交易平臺是一個交互式雙方參與的平臺，既要有采購方提供需求又有供應方做出響應。因此，對于采購方來講如何將一個新的平臺快速推廣是一個難題。首先，公司根據企業自身的規范制作了統一的填報標準，統一采購計劃、各類材料清單制作、招標文件、框架協議、對賬單填寫標準，制定范本，不斷更新和制定集采平臺標準操作手冊。其次，對企業內部的平臺操作人員、審批人員進行集中的平臺培訓，但由于施工企業人員流動性較大，崗位變動頻繁，培訓應根據經驗積累和操作實務，不斷更新和培訓計劃，這不僅是經驗的積累，對于新的操作人員查詢、學習具有更加重要的意義，這也是標準化建設的題中之義。最后，與之相對應的，筆者認為供應商的培訓也應當采用分級形式來培訓。對于大宗材料，市場化程度高的供應商可采取集中培訓，并將供應商培訓情況作為考核評價供應商的一個標準。其他地域性強、市場化程度不高的材料，可將培訓任務放置具體工程所在項目，如此可提高培訓效率。

　　但在實踐中，也面臨著問題，尤其是對供應商的培訓還需要不斷摸索，如何對供應商的評價考核給出行之有效的標準化方法是一項亟待解決的任務。經過兩年多的時間，接受培訓的各個工程局在集中采購平臺共享的合格供應商已有8000余家，包括鋼材、混凝土、模板木方、水泥、水泥制品、鋼管扣件等各類供應商。隨著供應商庫越來越大，將會在原有供應商評價體系上建立新型的適合集中采購的年度供應商評價標準，淘汰一批供應能力下降，履約能力不強的供應商，保證適當有序的競爭。公司通過集中采購平臺建設，整合并優化了大量供應商資源，從而進一步加大了對供應商的管控能力和合作共贏。公司規定，對新增選的供應商項目必須進行考察評審，報公司評定審核后方可使用。在集采平臺注冊的供應商上傳資料必須使用原件掃描件，并由專人查驗相關信息，核對后方可提交審批。對于鋼材、模板木方供應商，項目如要選擇合格供應商以外的供應商，必須提前打專項報告，并附上該家公司全套加蓋紅章的資質資料以及該公司一年內的業績證明材料，鋼材供應商的注冊資本金不少于5000萬，業績證明不少于5000萬，模板木方供應商注冊資金不少于100萬，業績證明不少于500萬。全套資料原件報送至公司。由此，提高了部分供應商的準入門檻，規避了企業風險和防止了腐敗的滋生。

　　大力推進集采信息化建設。隨著信息產業的高速發展，電子商務的發展已經日臻成熟。集中采購網絡交易平臺作為集中采購的載體，為“增效”、實現透明、陽光、公開、公正的采購發揮著至關重要的作用。集采交易平臺是由中國建筑股份有限公司統一投資建設的基于B2B電子商務平臺模式的電子交易服務平臺，為下屬各分子企業和中建合格供方提供服務。通過該交易平臺實現全集團采購業務的集約化、標準化、信息化、價值化、科學化，達到降本增效、預防腐敗的目的，實現中建“價值發現、合作共贏、陽光透明”的采購理念。

　　集采交易平臺的特點

　　集采交易平臺的總體架構可以分為數據積累、數據分析和決策輔助三個架構。具有以下四個特點。

　　統一性。即采購業務流程標準化;供方資源統一管理;價格數據統一管理。

　　靈活性。即業務流和審批流分離式設計：支持采購業務流程的可視化靈活裁剪，審批流隨心配置。

　　易用性。即功能簡單易學：聚焦待辦事項高效開展工作，支持移動辦公，隨處處理業務，可視化配置功能，直觀易學，一鍵生成子平臺。

　　公平性。即通過公開招標，實現所有采購信息公開發布，促進陽光采購：公平競爭比選，嚴謹篩選優秀供方資源。

　　集中采購的主要成效

　　有利于降本增效。集中采購的集中程度大致可分為股份公司層面上的集中，各個工程局層面上的集中和工程局下屬公司層面上的集中。通過下面的一個案例共同分享集中采購帶來初步成效。

　　2014年8月至10月期間的中建股份華東區域鋼筋聯合采購即是中國建筑企業最高層面上的集中采購，本次區域聯合采購招標范圍涵蓋至山東、江蘇、浙江、安徽、上海五省一市的所有項目，總計約482萬噸鋼筋的采購量，通過數據核算，此次集中采購與自行獨立采購方式來比較，單從此次中標價格來看，集中采購降低采購成本可達到5‰~10‰。同時從“降本”的角度來講，特別是對于地域限制不強，供應商資源廣，市場化程度高、大宗有共性的材料，由呈現出的結果分析來看，集中采購真正意義上做到了節約成本。可以預見，隨著此種大范圍集中采購的深入開展，“降本”成果將更加顯著。

　　有利于合作共贏。此次采購集中資源的同時也集中了供應商，在淘汰了一批“三弱”供應商，即供應能力弱、資源少、資金能力弱的供應商的同時，也引進了新的供應商資源，因此，從資源整合角度來講，集中采購在探索自身變革的同時也對下游企業的資源整合優化也起到了重要作用。

　　有利于完善監督防止腐敗。在集中采購管理模式下，將使用權和采購權實行分離，以“公開、公平、公正、效益”的原則，統一組織實施采購行為，采購行為“全程在案，永久追溯”，不僅強化了內部制約，而且強化了社會監督，增強了透明度，是從源頭預防和懲治腐敗的根本措施。

　　有利于匯聚大數據，科學決策。交易平臺通過讓采購業務基層在平臺上完成交易業務，有效的提升采購業務的規范性，并將采購業務全過程積累下來，生成大量支持管理決策的報表信息數據，實現采購管控和采購信息共享的目的。經過兩年來的基礎數據積累，由中標供應商上傳每月對賬單，對賬員線上確認對賬數額，平臺已從數十萬條對賬單中抓取有效地交易對賬成交信息，并按成交區域、材料種類形成超過一百萬條具有指導意義的平臺指標價格，并且所有價格均有據可依、有源可查，初步建立了主要材料價格數據庫和供應商資源庫，為公司生產經營的科學決策提供有效的數據支撐。

　　總之，企業變革不僅需要自上而下的設計，更需要自下而上的動力，只有二力合力改革才能得到最大的成果。現階段雖然“集中采購”還都處在探索經驗階段，在實際操作過程中還會遇到各種各樣的問題，但是可以肯定的是集中采購一定是大勢所趨，做好集中采購工作必將會成為企業轉型升級，提質增效發展和防治腐敗的關鍵。

　　(作者單位：中國建筑第二工程局上海分公司)

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