提高企業(yè)對項目的綜合管控能力

發(fā)布日期：2015-11-03來源：本站編輯：李波

[摘要]

文/孫維振

    施工企業(yè)推行項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，有利于解決一放就亂、一管就死的矛盾，全面提高企業(yè)對工程項目的綜合管控能力，最終提升企業(yè)競爭力。

 

傳統(tǒng)項目管理模式的不足

建筑業(yè)是個動態(tài)變化的行業(yè)，作為產(chǎn)業(yè)鏈條中重要的一環(huán)，施工企業(yè)既提供產(chǎn)品又提供服務(wù)，根據(jù)提供產(chǎn)品和服務(wù)的寬度和深度不同，又產(chǎn)生了很多承包模式。不同的承包模式對應(yīng)的項目管理標(biāo)準(zhǔn)化的含義、范圍、寬度和廣度都有差異。不同的企業(yè)對項目管理標(biāo)準(zhǔn)化的認(rèn)識和實踐不同。項目管理一直在兩種模式間變動：一種是大公司、小項目的模式，公司既控制項目所需的資源，又進行直接的監(jiān)督、指導(dǎo)，企業(yè)對項目的控制力較強；另一種是小公司、大項目的模式（有的也叫項目經(jīng)理管項目的模式），項目經(jīng)理實際擁有較大的人、財、物決策權(quán)，公司僅進行必要的監(jiān)督和指導(dǎo)，對項目的控制力較弱。

多年來，這兩種模式都在某種程度上取得了成功，但各自又有其不足：大公司小項目的模式，容易形成公司過度集權(quán)，減弱項目部的積極性。大多施工企業(yè)項目布局多地，大的施工企業(yè)布局全國甚至全球。企業(yè)掌控項目資源過強，管的過死。但是企業(yè)總部又不在工地一線，不可能全面掌握工地的情況，并及時作出決策。結(jié)果可能是企業(yè)總部權(quán)力越來越大，項目部失去積極性，工程進行的不順利，最終項目越來越少，企業(yè)失去市場競爭力。

由于工程項目的特殊性，而小公司大項目的模式，過于依賴項目部尤其是項目經(jīng)理的個人能力，造成項目管理水平參差不齊。工程項目合同的責(zé)任主體是企業(yè)，無論是合同責(zé)任還是社會責(zé)任，都只有具有法人地位的企業(yè)才具備完全責(zé)任能力。如果實施過程中或竣工后出現(xiàn)問題，政府監(jiān)管部門和建設(shè)方找的事企業(yè)而不是項目經(jīng)理。并且項目經(jīng)理作為自然人承受能力有限，不可能對項目巨大損失承擔(dān)全部經(jīng)濟責(zé)任和社會責(zé)任。市場上不乏因為某個具體項目的失敗，導(dǎo)致企業(yè)倒閉的案例。

前一種模式企業(yè)的競爭力不強，后一種模式企業(yè)風(fēng)險較大，容易因為個別項目的失敗影響到企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)必須解決授權(quán)與管控的矛盾。只有建立管理的標(biāo)準(zhǔn)化體系，并根據(jù)實踐不斷改善，才能解決這一矛盾。

項目管理標(biāo)準(zhǔn)化的構(gòu)成

企業(yè)戰(zhàn)略和項目目標(biāo)。在完全競爭的市場中，要保持競爭力，施工企業(yè)需要制定好適合自己發(fā)展的戰(zhàn)略。工程項目是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)載體，每個工程項目都是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而存在的。在工程項目跟蹤、投標(biāo)、簽訂合同、實施、總結(jié)等項目的整個生命周期，企業(yè)和項目必須做好策劃工作。在項目實施前，企業(yè)應(yīng)編制好《項目策劃書》，《項目策劃書》應(yīng)具有指導(dǎo)性，是企業(yè)層和項目部執(zhí)行的綱領(lǐng)性文件，主要內(nèi)容：項目戰(zhàn)略定位、項目成本分析、項目質(zhì)量、安全、環(huán)保、工期、成本等目標(biāo)、項目組織形式及資源配備、項目風(fēng)險防控等。項目部正式組建后，項目經(jīng)理應(yīng)在《項目策劃書》的框架下，滿足《合同》要求，依據(jù)《項目部目標(biāo)管理責(zé)任書》，在工程開工前，組織制定完成《項目部實施計劃》，經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)后實施。企業(yè)根據(jù)批準(zhǔn)的《項目實施策劃書》，對項目部進行指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)及過程管控。

企業(yè)和項目部兩個層級的管理。通過行業(yè)多年的項目管理實踐可以知道，企業(yè)的項目管理和項目部的項目部管理兩個層級的作用不可偏廢，企業(yè)應(yīng)認(rèn)真研究項目管理標(biāo)準(zhǔn)化工作。先有建造合同，后有項目管理。通常情況下，工程項目管理的主體是直接承擔(dān)承包合同民事責(zé)任的法人企業(yè)，負(fù)責(zé)現(xiàn)場管理的是企業(yè)派出的項目部。無論何種類型的工程項目，項目管理的核心工作在兩個層級進行：承擔(dān)合同民事責(zé)任的企業(yè)對項目部提供服務(wù)、進行科學(xué)的監(jiān)督、指導(dǎo)和控制，項目部按照企業(yè)確定的目標(biāo)、授予的權(quán)限、配備的資源，發(fā)揮項目團隊的積極性、創(chuàng)造性，遵照法律法規(guī)和企業(yè)的制度安排，盡一切合理手段，實現(xiàn)企業(yè)確定的各項責(zé)任目標(biāo)。

項目成本管理。企業(yè)應(yīng)做好項目合同預(yù)算成本及項目部責(zé)任成本的測算，同時項目部應(yīng)做好計劃成本的測算和實際成本的核算。企業(yè)和項目部應(yīng)做好合同預(yù)算成本、責(zé)任成本、計劃成本、實際成本的四算對比、分析、預(yù)警及控制。企業(yè)根據(jù)《項目策劃書》、招投標(biāo)文件、工程承包合同、外部條件等進行合同預(yù)算成本的測算，在《項目部目標(biāo)管理責(zé)任書》中明確項目部的責(zé)任成本。項目部在開工前應(yīng)根據(jù)工程合同、《項目策劃書》、《項目部目標(biāo)管理責(zé)任書》，積極采取科學(xué)的管理措施、技術(shù)創(chuàng)新手段和經(jīng)營措施等，測算項目計劃成本。計劃成本應(yīng)根據(jù)工程進展情況和外部環(huán)境變化進行動態(tài)調(diào)整。企業(yè)和項目部應(yīng)做好成本分析、成本監(jiān)測與控制。

項目全過程動態(tài)管理。由于不同地區(qū)、不同系統(tǒng)、不同類型，不同的利益分配機制和不同的承包模式，工程項目具有唯一性。企業(yè)應(yīng)該以項目生命發(fā)展全過程為線索、串聯(lián)項目管理的各個環(huán)節(jié)，形成清晰的管理標(biāo)準(zhǔn)脈絡(luò)，消除由于工程項目唯一性造成的管理差異性。項目啟動后，企業(yè)應(yīng)制定部門建立項目全過程動態(tài)管理表格，對項目從啟動策劃、投標(biāo)、簽約、實施、竣工交付、回訪、保修及工程項目部撤銷全過程進行動態(tài)管理。

項目信息管理。沒有信息，就沒有管理。企業(yè)應(yīng)積極建設(shè)項目管理系統(tǒng)，把工程項目的海量數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為可以分析決策的信息，最終通過企業(yè)的過濾、篩選和分析，形成企業(yè)獨特的知識。沒有正確的信息，也沒有正確的管理。信息技術(shù)可以提升企業(yè)的效率，但信息技術(shù)不能代替管理，企業(yè)和項目部在充分利用信息技術(shù)的同時，必須不斷的改善提高管理水平，在收集海量數(shù)據(jù)的同時，通過管理不斷提高數(shù)據(jù)的真實性。即使有了正確的信息，也不一定就有科學(xué)的管理。企業(yè)應(yīng)不斷學(xué)習(xí)，努力提升決策水平，對信息進行科學(xué)的判斷和決策。

項目管理標(biāo)準(zhǔn)化的作用

和傳統(tǒng)項目管理模式相比，管理標(biāo)準(zhǔn)化既能避免運營風(fēng)險，又能解決企業(yè)的積極性問題。

在營銷方面的作用。施工企業(yè)既提供產(chǎn)品又提供服務(wù)，好的產(chǎn)品和服務(wù)能帶來好的信譽。標(biāo)準(zhǔn)化管控通過項目策劃、項目目標(biāo)部管理責(zé)任制和企業(yè)的動態(tài)管控，既能給建設(shè)方提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，同時還能提供良好的服務(wù)及客戶體驗。客戶滿意度高，施工企業(yè)不但能繼續(xù)承包后續(xù)工程，還有利于開發(fā)潛在的客戶。另外，企業(yè)可以動員整個企業(yè)的資源和廣大的社會資源，集中力量開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略工程。避開低價競爭、滿世界找關(guān)系的低端營銷模式。

在工程實施過程中的作用。通過項目部目標(biāo)管理責(zé)任書、項目實施策劃書，能很好的統(tǒng)一項目部和企業(yè)管理行為。目標(biāo)管理責(zé)任書相當(dāng)于企業(yè)和項目部之間的內(nèi)部協(xié)議，項目的成本目標(biāo)、工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、科技目標(biāo)等在責(zé)任書中規(guī)定清晰，通過項目實施策劃書的詳細(xì)分解和策劃，項目部很清楚的知道自己該做什么、做到什么程度、如何達到。企業(yè)管理部門很清楚的知道如何檢查、如何考核、如何評價，以及如何調(diào)控項目部。

在知識管理中的作用。工程項目具有唯一性，但是建造工程的知識具有傳承性。為了確保項目成功，有必要借鑒以往項目和類似項目成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)。知識分為顯性知識和隱形知識，顯性知識包括法律法規(guī)、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、合同文件、企業(yè)管理制度、流程設(shè)置等；隱形知識包括專業(yè)技能、管理經(jīng)驗、良好做法等。尤其是隱形知識，容易隨著人員的變動而消失。通過項目管理標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)，企業(yè)既可以容易的傳播顯性知識，又可以通過文本形式固化隱形知識，并不斷的積累和消化，最終形成企業(yè)的競爭力。

企業(yè)推行項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，有利于解決一放就亂、一管就死的矛盾，有利于實現(xiàn)工程項目管理過程中效率和效益最大化的目標(biāo)。管理標(biāo)準(zhǔn)化能全面提高企業(yè)對工程項目的綜合管控能力，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展創(chuàng)造條件。標(biāo)準(zhǔn)化管理是提升企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效路徑。管理無止境，企業(yè)在建立基本的標(biāo)準(zhǔn)化管控體系后，應(yīng)努力探索、與時俱進，不斷改善和提高，始終保持超越一般行業(yè)水平管控效率，才能做到基業(yè)長青。

 （作者系中建二局第一建筑工程有限公司副總經(jīng)理兼總工程師）

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