好機器還需好燃料 ——基于“崗位效益增加值”的績效考核與激勵體系（下）

發布日期：2015-12-09來源：本站編輯：李波

[摘要]

文/馬國榮

公司對事業部的考核與激勵設計

（接上期）事業部的職能價值考核內容與指標設計。在復合職能制體制下，事業部是企業的最小經營單位，肩負著企業的生產經營責任，是企業核心業務戰略思想和經營策略的載體。因此，在對事業部的考核時，必須起到企業的經營導向作用，針對經營目標設置考核內容。對于建筑施工企業，為了促使事業部保證市場開拓與經營生產質量，與企業戰略目標保持一致。經營策略一般要考慮如下幾個方面的內容：業務領域取向、業務區位取向、項目經營品質取向、資金使用取向等等；下面我們將以這些內容為主要考慮因素對事業部的職能價值考核內容進行分析和設計，并以表格形式表現出來，見表4。

表4 事業部職能價值考核內容與指標表                       

上述指標評分辦法分為三類：一類是“是否”型，也就是根據是否按指標標準完成，如“是”就得多少分，“不是”得多少分，如期望領域指標、期望區域指標等；第二類是“比率”型，就是指標完成的比率，如合同額指標、人均利潤率指標等；第三類是“加減”型，就是指標完成值直接進入加項或減項的類型，如資金貢獻率指標。（以下類似同此處）

值得注意的是，除上述列舉的考核內容與指標外，企業可根據自身發展需要及發展取向增補、取舍相關內容，但不宜過多、過于繁復，否則不利于操作、適得其反。另外，在指標設置時常出現指標相關性錯誤，而導致重復設置的問題，如：一項EVA就可以代替收入、利潤、回收率等多個指標。

事業部職能價值的考核結果與分配。事業部考核可實行半年考核和年終考核，或年終一次性考核。考核以項目為單位，核算對象是考核期內符合考核條件的項目。根據考核結果進行同期兌現工作。其基本公式：

事業部可分配利潤 =∑未完項目可分配利潤+ ∑已完項目可分配利潤

其中：未完項目可分配利潤＝（階段1增值利潤＋階段2增值利潤＋… …）×預提系數

已完項目可分配利潤＝（最終核定值－∑項目各階段獎金兌現金額）×考核系數

未完項目是指在考核期內未進入第四個考核階段的項目，未完項目可針對對應階段單獨核算，同屬考核期內的各個階段累加即為該考核期的最終結果；對于未完項目采取預提兌現方式，在累加結果基礎上乘以預提系數，企業可根據自身情況設置預提系數，一般可在0.5~0.8之間取值。

已完項目是指當項目進入最后一個考核階段時，應對已完項目進行最終的增值效益核定，并對項目各個階段的核算結果進行正負調劑，剩余超額部分作為可分配利潤計入獎金總額，同時乘以考核系數K即為最終結果，考核系數K是按照表8-4中各項指標系數核算出來的數值。對于在同一考核期內存在若干考核系數的情況，考核系數可取其平均值或較小值（以下同）。

最終核定值是指項目完成后，對整個項目的增值效益進行最終核算，包括修正階段核算的誤差、預期值與最終實際值的誤差，以及階段性兌現預留部分的差值等。

公司對職能部的考核與激勵設計

職能部的職能價值考核內容與指標設計。對于職能部室的考核主要是針對管理目標完成質量的考核，主要指標設置要根據各個部門的職責，并結合年度企業賦予該部門的公共管理職能來設置指標，例如：項目管理部可針對科技進步獎若干項、優秀論文若干篇、項目創優若干個等來設置指標，其指標按完成率計算。

職能部的考核結果與分配。職能部門與事業部進行同期考核，與事業部不同的是，職能部門考核按其部門性質分為兩類，一類是復合職能區的職能部門，包括合約商務部、項目管理部；另一類為支持職能區的支持職能部門，包括綜合管理部、人力資源部、企業管理部、財務資金部和審計監察部等。

復合職能部門可分配利潤的計算。由于復合職能部門的價值創造單位是各個業務組，所以首先要核算出業務組的崗位增值效益，其基本公式：

業務組可分配利潤=∑未完項目可分配利潤＋ ∑已完項目可分配利潤

其中：未完項目可分配利潤＝（階段1增值利潤＋階段2增值利潤＋ … …）×預提系數

已完項目可分配利潤＝（最終核定值－∑項目各階段獎金兌現金額）×考核系數

未完項目、已完項目、最終核定值、預提系數、考核系數的含義或取值方法同事業部。所以，復合職能部門增值利潤的可分配利潤計算公式可表達為：

職能部門可分配利潤=∑業務組可分配利潤

支持職能部門可分配利潤的計算。職能部門可分配利潤=∑未完項目可分配利潤＋ ∑已完項目可分配利潤

其中：未完項目可分配利潤＝（階段1增值利潤＋階段2增值利潤＋ … …）×預提系數

已完項目可分配利潤＝（最終核定值－∑項目各階段兌現金額）×考核系數K

未完項目、已完項目、最終核定值、預提系數、考核系數的含義或取值方法同事業部。

公司對項目部的考核與激勵設計

項目部考核內容與指標。對項目部的考核主要是針對這些履約責任的完成情況進行考評。主要指標的設置也是根據這些內容，同時結合項目具體情況和企業自身發展要求所制定的特定履約責任目標。一般包括工期目標（含節點工期目標）、質量目標、安全目標、環境目標、文明施工目標、科技技術等；目的是指導考核對象專注于實現基本的履約責任目標。

項目部考核結果與分配。由于項目部的考核只是針對自身的不同階段，可分為兩種情況，一種是項目未完成情況下，各階段采取預提方式核算考核結果；另一種是項目完成竣工結算進行最后階段的考核。所以，相對簡單明了。

情況一：項目未完狀態下，其核算公式：

項目部可分配利潤=（階段1增值利潤＋階段2增值利潤＋ … …）×預提系數

情況二：項目完成狀態下，其核算公式：

項目部可分配利潤＝（最終核定值－∑項目各階段獎金兌現金額）×考核系數

未完項目、已完項目、最終核定值、預提系數、考核系數的含義或取值方法同事業部。

以“行為評價”為基礎的個體考核與激勵

個體考核按照“對誰負責、由誰考核”的原則，由被考核對象的直接領導負責考核。一般來說，普通員工由其所在部門經理或組長考核，中層以上人員由總經理或其主管領導考核。另外，業務組評分也可采取組內成員互相評分的方式，以平均值計入評分表。考核時間與頻次和團隊考核同步。

由于企業內部人員層級層次、職責職權不同，其工作性質、內容和工作方式也不同；所以，對他們的評價內容和側重點也會略有不同。這里，我們將個體考核對象分為：企業中層以上管理人員、職能部門人員和項目經理部人員三種類型。

企業中層以上人員個體考核與激勵設計。企業中層以上管理人員行為評價表的設計。企業中層以上管理人員大都肩負著一定經營業務指標和業績目標責任，對這些人員的考核強調的是管理技巧和管理效果。所以，在考核因素設計中，主要將其工作計劃性、工作及時性，以及部門或分管部門的職責目標完成情況作為考核內容。

企業中層以上管理人員的獎金核算方式。利用企業中層以上管理人員行為評價表評價出每位成員的得分，再利用“單位分值的貨幣價值”和“考核對象獎勵金額”的基本公式，就可以核算出每個成員的具體獎勵金額。

如果企業中層以上管理人員中部分人員的行為無法或不容易進行評價，如董事長、總經理或其他高管人員（領導班子）等，該類人員的獎金數額也可以采取“平均值倍數”方式進行核算，即可用該考核期內其他被考核人平均獎金數額乘以一定系數來確定。這種方式的好處在于高管層的績效收入與其下屬或全體員工的績效捆綁在一起，促使他們幫助提高下屬或員工的工作績效，也促使他們關心下屬或員工的工資收入。

對于企業中層管理人員的獎勵資金，原則上來源于各業務階段分配給“公司”層面的增值效益，其具體額度大小由企業根據自身情況而定，本書不再給出具體建議。

職能部門管理人員個體考核與激勵設計。在針對職能部門的團隊考核中，我們將職能部門分成復合職能部門和支持職能部門分別設計，在個體考核中我們仍然延續這樣的思路。

復合職能部門的個體考核與激勵設計。（1）復合職能部門人員行為評價表的設計。復合職能部門是企業核心業務的生產部門，工作性質不僅是監督、指導，而且肩負著業務鏈上的作業職責。這些部門的工作組織方式是業務組和職能崗位，但是他們的工作內容、職責是不同的，他們的價值貢獻也是不同的。所以，將復合職能部門中的人員行為評價對象又細分為業務組和職能崗位，業績考核內容的重點放在工作強度、工作質量和工作計劃性上。

（2）復合職能部門人員的獎金核算方式。對于復合職能部門的獎金核算方法相對復雜些，這是因為計算復合職能部門可分配利潤是以業務組的增值利潤為基礎，但是業務組創造的價值，其中一部分是由崗位職能支持與協助所創造的，這就意味著業務組的可分配利潤需要進行二次分配予以職能崗位，從而核算出職能崗位的可分配額度（職能崗位可視為一個業務團隊）。在這一點上，我們采用每個業務組的業務量占整個部門業務量的比例，即業務量占比，來衡量職能崗位對每個業務組的貢獻大小。其內在邏輯在于：職能崗位不直接創造價值，他們的價值體現在對業務組的支持與協助上，這種支持與協助的大小與業務組本身的業務量大小有關，換句話說，也就是誰的業務量大對誰的支持與協助就越大，相反就越小。

那么我們首先要計算部門整體業務量的問題。一般情況，我們習慣于利用項目的造價金額來衡量工作量大小，但是項目無論造價金額大小，其工作程序、內容沒有多大差異，這就意味著工作量與項目造價金額有一定的關系，而項目數量同樣與工作量有一定的關系。所以，為了能相對準確地描述工作量大小，我們取項目數量和造價金額兩個因素來衡量，其通用公式可表達成：

業務量=項目個數×權重系數＋∑（項目平均造價金額×權重系數）

其中：項目平均造價金額為相對數值，由公式:項目平均造價金額=同類項目造價總金額/同類項目個數，其數值單位按“億元”計算；各因素的權重可按50%的比重計算，也可由使用者自行設定取值。

利用這個通用公式，就可以計算出各個職能部門的工作量和各個業務組的工作量，接下來我們就可以計算出職能崗位的分配額度，其公式為：

職能崗位可分配額度=∑（業務組n的單位分值貨幣價值×職能崗位對業務組n的貢獻分值）

其中：業務組n的單位分值貨幣價值=業務組n可分配利潤÷（業務組n分值 +職能崗位對業務組n的貢獻分值）

職能崗位對業務組n的貢獻分值=職能崗位總分值×（業務組n工作量÷部門工作量）

上述公式中，每個“業務組可分配利潤”可根據其所負責的項目，利用8.3.1的“崗位效益增加值”的計算與分配方式核算出來；每個“業務組分值”是由8-8復合職能部門人員行為評價表中每個業務組評出的總分值；“職能崗位總分值”是由8-8復合職能部門人員行為評價表中每個職能崗位所評出分值之和。

那么通過上述公式可以計算出職能崗位的單位分值貨幣價值，其公式可以表述如下：

職能崗位的單位分值貨幣價值=職能崗位可分配額度÷職能崗位總分值

計算完成每一個業務組和職能崗位的單位分值貨幣價值后，就可以利用公式核算出每一個考核對象獎勵金額，具體公式如下：

業務組考核對象獎勵金額＝業務組n單位分值貨幣價值×考核對象個人得分

職能崗位考核對象獎勵金額＝職能崗位單位分值貨幣價值×考核對象個人得分

支持職能部門的個體考核與激勵設計。（1）支持職能部門人員行為評價表設計。支持職能部門的工作性質主要是職能管理、業務支持，其工作職責在于企業公共平臺的搭建與維護，工作方式屬集體式完成工作任務類型。崗位因素、行為評價與復合職能部門的內容相同，不同的是，根據其工作性質，業績考核內容是主要針對他們的工作質量效果和工作計劃性及其完成情況。

（2）支持職能部門人員的獎金核算方式。支持職能部門人員的核算原理實際上與企業中層管理人員的核算是一樣的，利用表8-9其它職能部門人員行為評價表評價出每位成員的得分，同樣利用“單位分值的貨幣價值”和“考核對象獎勵金額”的基本公式可計算出每個成員的具體獎勵金額。

項目部管理人員個體考核與激勵設計。項目部人員行為評價表設計。項目部的工作職責及其任務在團隊績效考核的相關內容中已有所介紹，其工作方式也屬集體式的形式。崗位因素、行為評價與復合職能部門的內容相同，不同的是，根據其工作性質，業績考核內容是主要針對他們的工作目標完成情況、工作質量效果和工作計劃性及其完成情況設置的，特別需要指出的是，工作目標主要是按照7.3節建立的成本責任體系，來考核項目人員成本責任目標完成情況，這也符合項目部是成本中心的職能定位。

項目部人員的獎金核算方式。項目部人員的獎金核算原理也與企業中層管理人員的核算方式一樣，利用項目部人員行為評價表評價出每位成員的得分，同樣利用“單位分值的貨幣價值”和“考核對象獎勵金額”的基本公式可計算出每個成員的具體獎勵金額。

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