讓項目部變“動車組”

發(fā)布日期：2016-11-16來源：本站編輯：李波

[摘要]

文/張文忠

項目模擬股份制，其實質(zhì)是對項目分紅權(quán)進行創(chuàng)新，是企業(yè)與項目經(jīng)理部對項目所實現(xiàn)的超過既定利潤目標的利潤(亦稱超額利潤、超底利潤)進行分成，從而調(diào)動項目團隊的積極性，提高項目效益，實現(xiàn)企業(yè)、員工及社會的多贏。

讓員工成為項目股東

項目承包模式。公司自施項目實行團隊承包制，遵循自愿參與、共同出資、共同管理、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益的團隊模擬股份制承包形式 。

風(fēng)險抵押金管理及項目班子股權(quán)分配制度。一是風(fēng)險抵押金管理制度。風(fēng)險抵押金的繳納金額，按不低于建筑面積15元／m2或按不低于工程中標價的2%。風(fēng)險抵押金必須在簽訂承包合同后一周內(nèi)如數(shù)繳納，否則不予兌現(xiàn)。二是項目班子股權(quán)分配制度。原則上項目經(jīng)理占50%，其他（技術(shù)和材料、生產(chǎn)、經(jīng)營管理）按20%，20%，10%分配，實際項目部可靈活調(diào)整。

項目承包合同的考核評價制度。一是內(nèi)部承包項目的考核依據(jù)：項目開工前由項目經(jīng)理部做出項目施工成本并上報分公司經(jīng)營處，經(jīng)分公司經(jīng)營處審核后確定項目目標成本和目標利潤。

二是內(nèi)部承包項目考核辦法。在項目施工過程中，項目部按項目目標成本對項目成本進行過程控制，經(jīng)營審計部門每半年對項目成本審計一次，經(jīng)審計項目施工成本，控制在項目目標成本內(nèi)，實現(xiàn)項目的目標利潤。工程結(jié)構(gòu)完工驗收后, 經(jīng)營審計部門對項目主體工程經(jīng)營情況審計并出具審計報告，項目盈利的按項目“352”分配制度予以分配。工程竣工后, 經(jīng)營審計部門對項目全部經(jīng)營情況審計并出具審計報告, 項目盈利的按項目“352”分配制度予以分配。項目最終結(jié)算完成且工程款回收完成,并有盈利的項目予以最終兌現(xiàn)。

項目“352”分配管理制度。內(nèi)部承包項目的考核兌現(xiàn)實行“352”分配模式。“352” 模式分配階段及比例：項目“352”考核兌現(xiàn)分配制分三個階段進行：第一階段：工程結(jié)構(gòu)完工驗收合格后，兌現(xiàn)預(yù)計項目盈利的30%；第二階段：工程竣工驗收合格后,兌現(xiàn)預(yù)計項目盈利的50%；第三階段：結(jié)算完成且全部工程款回收完成后，根據(jù)實際結(jié)算進行調(diào)整兌現(xiàn)金額，最終兌現(xiàn)項目盈利的20%。

項目“352”分配模式的方式。由分公司經(jīng)營審計部門審計后，盈利的項目，按本管理辦法予以兌現(xiàn)。項目部過程中的盈利兌現(xiàn)，以轉(zhuǎn)賬的方式預(yù)予兌現(xiàn)，由分公司財務(wù)處統(tǒng)一管理，并用于本工程的后續(xù)施工；施工過程中的簽證、變更最終結(jié)算完成后計入項目考核收入；項目部全面完成內(nèi)部承包合同全部內(nèi)容，經(jīng)分公司經(jīng)營審核部門審計不虧損（提供審計報告），項目工程款全部回收后，將項目兌現(xiàn)指標予以變現(xiàn)；屬于項目部的盈利，由項目經(jīng)理按繳納的風(fēng)險金的比例進行二次分配，做出分配計劃報分公司管理經(jīng)理審批后預(yù)予兌現(xiàn)

項目經(jīng)營處罰管理辦法。一是項目承包期結(jié)束，經(jīng)審計虧損的項目，且所發(fā)生虧損為承包人原因造成的，用繳納的風(fēng)險抵押金（履約擔(dān)保金）抵補虧損額，抵扣后仍虧損的，從項目主承包人或項目經(jīng)理及項目部人員的工資或其他收入中抵扣。擔(dān)保人負相應(yīng)的連帶責(zé)任包括經(jīng)濟責(zé)任和法律責(zé)任。二是承包項目實施過程中，經(jīng)階段審計出現(xiàn)虧損，分公司有權(quán)終止合同的履行。三是工程竣工項目成本出現(xiàn)虧損或發(fā)生重大質(zhì)量事故的項目經(jīng)理三年內(nèi)不得從事項目經(jīng)理崗位工作；發(fā)生重大生產(chǎn)、安全事故的項目經(jīng)理五年內(nèi)不得從事項目經(jīng)理崗位工作，而且必須重新對其進行培訓(xùn)，經(jīng)考核合格后方可重新上崗，經(jīng)培訓(xùn)考核不合格者予以轉(zhuǎn)崗。四是對由于項目管理不善引起訴訟、圍堵等事件，給分公司造成不良影響或經(jīng)濟損失的，首先追究項目主承包人、項目經(jīng)理的經(jīng)濟責(zé)任外，同時還要追糾有關(guān)責(zé)任人的經(jīng)濟責(zé)任，必要時給予行政處罰。

項目模擬股份制就像一種粘合劑，把項目管理團隊緊緊地凝聚在了一起。它使員工取得了項目股東的身份，真正成為項目的主人。過去是“要我干”，現(xiàn)在是“我要干”；原來是火車跑得快，全靠項目經(jīng)理帶，如今項目部成了“和諧號”動車組。

讓管理走向精細

項目模擬股份制使大家成了利益共同體，呼喚著管理的科學(xué)、規(guī)范。項目班子由項目經(jīng)理、總工程師、生產(chǎn)負責(zé)人、商務(wù)經(jīng)理組成，四名成員各負其責(zé)，項目經(jīng)理負責(zé)項目的全面工作、對外的各種關(guān)系對接及協(xié)調(diào)工作、付款。總工程師負責(zé)項目的質(zhì)量和技術(shù)工作、協(xié)助項目經(jīng)理進行材料采購及其他工作。生產(chǎn)負責(zé)人負責(zé)項目安全、進度和勞務(wù)及機械結(jié)算。商務(wù)經(jīng)理負責(zé)項目各種合同的審核工作、項目成本預(yù)算及計劃的編制工作、提供已完工程報量數(shù)據(jù)、配合項目經(jīng)理做好成本分析、對甲方結(jié)算報出及審核、材料及人工結(jié)算審核、審核項目部其他相關(guān)人員辦理工程簽證、變更、洽商等工作以及負責(zé)與業(yè)主在材料報價、工程變更價款等方面的談判及確定。

項目模擬股份制同時呼喚著項目管理的公開、透明。一是合同管理制度。項目部現(xiàn)場主要管理辦法、主要合同、作業(yè)隊伍的選擇等重大事項經(jīng)項目班子開會討論統(tǒng)一后，再實施。人工費、機械費（租賃費）合同簽訂由項目經(jīng)理、生產(chǎn)負責(zé)人及商務(wù)經(jīng)理簽字。材料采購合同簽訂由項目經(jīng)理、總工及商務(wù)經(jīng)理簽字。

二是結(jié)算及付款管理制度。人工費、機械費（租賃費）每月根據(jù)簽訂的勞務(wù)合同及租賃合同，由項目經(jīng)理、生產(chǎn)負責(zé)人及商務(wù)經(jīng)理審核結(jié)算及掛賬，付款由項目經(jīng)理、生產(chǎn)負責(zé)人及商務(wù)經(jīng)理簽字。每月根據(jù)簽訂的材料采購合同、由項目經(jīng)理、總工及商務(wù)經(jīng)理審核結(jié)算及掛賬、付款由項目經(jīng)理、總工及商務(wù)經(jīng)理簽字。

三是項目備用金管理制度。項目備用金由總工負責(zé)管理，經(jīng)項目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理及生產(chǎn)負責(zé)人簽字后方可使用；招待費由項目經(jīng)理、總工及生產(chǎn)負責(zé)人簽字后報分公司領(lǐng)導(dǎo)。

項目模擬股份制的推行促進了管理向精細化延伸。以公司第一中心醫(yī)院項目部為例，項目模擬股份制調(diào)動全員創(chuàng)新的積極性，使用6盞400瓦LED塔吊燈，相當于普通鏑燈3500瓦，每年每盞可節(jié)約用電8640度，共節(jié)約5萬元。當?shù)厥状问褂米灾频?span lang="EN-US">“塔吊式噴淋系統(tǒng)”既降塵又降溫，效果顯著。據(jù)統(tǒng)計，集團三分公司在10個實施項目模擬股份制的項目中，混凝土、鋼筋等主要成本得到有效控制并呈現(xiàn)可喜的下降趨勢。

“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于果。”公司實施項目模擬股份制，實現(xiàn)了項目管理由項目經(jīng)理責(zé)任一人制施工承包，轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨煞輬F體為主流模式的新走向，從“三位一體”的現(xiàn)場文明施工上升到以“人文、科技、綠色”三大理念、以創(chuàng)新項目文化建設(shè)為標志的新走向，最終實現(xiàn)了企業(yè)、員工與社會的多贏。

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