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新常態(tài)要求企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)型升級

　　新常態(tài)的判斷反映了經(jīng)濟發(fā)展的客觀規(guī)律，也充分體現(xiàn)了高層決策者的理性和定力。以中高速、優(yōu)結(jié)構(gòu)、新動力為主要特征的經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)對施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提出愈加迫切的要求。

　　過去十幾年，由于國內(nèi)交通基建高速增長和招投標規(guī)則的限定，導致交通建設(shè)施工企業(yè)的業(yè)務結(jié)構(gòu)極其單一，企業(yè)發(fā)展一方面嚴重依賴基建投資，另一方面抵御經(jīng)濟周期波動的能力非常脆弱。新常態(tài)下，高速增長和大規(guī)模刺激性投資不復存在，行業(yè)同質(zhì)化競爭和產(chǎn)能過剩將更加嚴重。

　　轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫。轉(zhuǎn)型升級的根本問題不是規(guī)模和增速的調(diào)整，而是核心競爭力的轉(zhuǎn)型升級。企業(yè)能否轉(zhuǎn)型成功，在新的領(lǐng)域、新的市場能否站穩(wěn)腳跟，完全取決于自身的核心競爭優(yōu)勢。

　　其實，近年來，不少公路施工企業(yè)已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型，進入鐵路、地鐵、市政等相關(guān)領(lǐng)域，特別是向產(chǎn)業(yè)鏈的上游延伸，拓展BOT項目，開展投資業(yè)務成為競相爭取的熱點。但業(yè)務和市場的拓展僅僅只是轉(zhuǎn)型升級的第一步，要完全形成與新業(yè)務、新市場相配套的關(guān)鍵資源、體制機制、管理模式、人才隊伍、關(guān)鍵技術(shù)等等，形成核心競爭優(yōu)勢，這才是轉(zhuǎn)型升級的核心。比如近年來，不少施工企業(yè)熱衷BOT項目等投資業(yè)務，但資金實力、投融資能力、全產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)和管理能力尚不充足，投資業(yè)務僅僅是做過幾個項目，難以形成持續(xù)發(fā)展的動力和規(guī)模，甚至有的給企業(yè)帶來巨大的資金壓力。從這個角度上來看，前期的轉(zhuǎn)型，更多的是搶占市場先機，但企業(yè)發(fā)展終究要回歸市場競爭的規(guī)律，優(yōu)勝劣汰，實力取勝。因此，新常態(tài)下，施工企業(yè)更要抓住機遇，從內(nèi)部著手，實現(xiàn)核心競爭力的轉(zhuǎn)型升級。

　　從國內(nèi)交通基建市場來看，公路建設(shè)增速放緩競爭加劇，鐵路市場逐漸復蘇，城軌地鐵市場興起，基建設(shè)施投資主體多元化，企業(yè)參與投資的機會增多。從國際市場來看，國家推動企業(yè)“走出去”力度加大，“一帶一路”、“互聯(lián)互通”等為施工企業(yè)開拓國際市場，轉(zhuǎn)移國內(nèi)產(chǎn)能提供了難得的機遇。施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級首先要在市場之中找準定位，明確自己的細分市場和戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)差異化發(fā)展。

　　在明確業(yè)務轉(zhuǎn)型方向之后，圍繞戰(zhàn)略目標實現(xiàn)內(nèi)部管理的轉(zhuǎn)型升級，打造新的核心競爭力是今后一段時間的關(guān)鍵。

　　首先應做好組織架構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。組織架構(gòu)是戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)，組織架構(gòu)的調(diào)整應該遵循“一個適合，四個接軌”的原則。一個適合就是要適合企業(yè)本身的屬性特點，符合企業(yè)這一經(jīng)濟組織的要求。四個接軌，一是與戰(zhàn)略接軌，根據(jù)戰(zhàn)略目標來設(shè)置機構(gòu)，定位職責，支撐戰(zhàn)略實施;二是與市場接軌，能快速、高效、準確地反應市場;三是與施工一線接軌，與工程項目生產(chǎn)組織形式和管控模式接軌;四是與企業(yè)實際狀況接軌，不唯理論，不虛不空，考慮可操作性。

　　其次應做好體制機制的優(yōu)化完善。體制機制是企業(yè)內(nèi)部的“游戲規(guī)則”。作為施工企業(yè)，一是理清總部和項目的權(quán)責關(guān)系。項目法管理運行多年，從最初的完全授權(quán)到近幾年的總部強化管控，不少企業(yè)都進行了持續(xù)的探索和改進。而且，公路、鐵路、投資、設(shè)計、施工等業(yè)務都有各自不同的管理規(guī)則和模式，這也是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級必須面對的問題。要根據(jù)新的業(yè)務梳理，理清兩層、甚至三層機構(gòu)之間的權(quán)責利關(guān)系，既充分調(diào)動各層級的積極性和主動性，又實現(xiàn)規(guī)范管理和有序管控。二是深入研究項目生產(chǎn)組織和管理模式。項目是施工企業(yè)的基礎(chǔ)，應分門別類，形成統(tǒng)一規(guī)范的項目生產(chǎn)組織和管理模式，從“能人驅(qū)動”向“系統(tǒng)驅(qū)動”轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)標準化管理。

　　再次要做好資源的優(yōu)化整合。一是根據(jù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標，儲備和配備人、財、物等關(guān)鍵資源。二是加大技術(shù)研究，攻克新業(yè)務的關(guān)鍵技術(shù)。三是提高資源整合能力和業(yè)務聯(lián)合能力。未來的市場更需要全產(chǎn)業(yè)鏈，全方位的專業(yè)服務，施工企業(yè)應立足自身，放眼全局，創(chuàng)新商業(yè)模式，通過聯(lián)合投標、戰(zhàn)略合作、股份合作等各種途徑，集成各方優(yōu)勢，提升發(fā)展層級。

　　新常態(tài)下的競爭更是實力的競爭，新常態(tài)下的發(fā)展更多依賴于技術(shù)創(chuàng)新和經(jīng)營管理等“智力”驅(qū)動，施工企業(yè)不僅要開拓新結(jié)構(gòu)，更要挖掘新動力，打造新優(yōu)勢。

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