新常態成為2015年的第一個熱詞。作為以基礎設施為主要方向的建筑企業，向規模要效益已經成為過去式，實現精細化管理、固本培元是企業有序健康發展的新常態。
目前，國際經濟形勢日趨嚴峻，國內改革發展穩定任務重，國家發展重要戰略機遇期的內涵和條件發生很大變化，但發展仍然具備難得的機遇和有利條件。
我國的建筑施工企業具有管理跨度大、生產流動性強、產品形式多樣、施工技術復雜、機械化程度低、勞動力密集等特點，普遍存在生產成本管理粗放、項目與公司管理權限不明晰、低價中標導致資金緊張、不合理布局導致管理力量分散等現象，在國家經濟高速發展期，這些不良現象被過度膨脹的規模效應所掩蓋。隨著時間的推移，不理性的規模擴張給所帶來效益程度會越來越不明顯，更有甚至會因為資金鏈斷裂導致，過程監控能力不足而發生質量不良行為、安全事故頻發等例外事項，導致業主停牌、收回任務、驅離市場等災難性事故的發生，給企業帶來滅頂之災。這些問題，將會隨著強投資、高增長發展模式的結束和經濟增速的放緩、規模泡沫的破滅而加快到來。
對此，中央經濟工作會議的與會者已經有了深刻的認識，并明確了“推進國企改革要奔著問題去，以增強企業活力、提高效率為中心，提高國企核心競爭力，建立產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度。”這是建筑施工企業的福音和機遇：借推動企業改革之風，找準企業內部發展所遇到的瓶頸問題，采取有力措施，最終實現企業經營結構、經營模式、經營能力等方面質的變化。
面對既有挑戰也有機遇行業新常態，建筑施工企業要緊緊圍繞搶抓國家優先推進西部大開發、共建絲綢之路經濟帶、推進建筑行業發展的重大機遇，全面深化改革，實現工程項目精細化管理，固本培元，才能在新常態中得到持續發展后勁。
一是緊跟中央關注民生政策步伐，調整產能結構，從傳統的公路、鐵路建筑領域不斷向市政、地鐵、水電、城市管網等領域延伸，逐步實現企業產品多元化，提高市場適應能力;
二是不斷吸納、整合社會建筑行業過剩資源，多渠道盤活資金，提升企業生產經營能力;
三是推進作業層實體建設，以產權制度改革為核心，組建以專業化分包為特征，形成產權明晰、自負盈虧的法人實體和企業長期穩固、互利共贏的作業層核心隊伍;
四是進一步創新體制機制，優化頂層設計，建立錄轉制度，對有技術專長的優秀勞務工可轉為企業正式員工，將專業技術專家隊伍豐富到現場，切實提高了作業層隊伍整體素質和實現核心技能的全面升級;
五是推行重點區域化經營戰略，重點區域全面布控，集中管理力量，共享區域管理資源，降低管理跨度，形成強勁管理合力;
六是明確管理流程，理順管理體制，優化管理機制，改變“人治”不良現象，整合管理資源，充分發揮制度管理能力，逐步實現“法治”企業;
七是推廣清單式產品生產模式，固化管理模塊，以數字管理信息流程化為手段，將前臺產品以數字形式固化，加強后臺管控力度，最終形成廣義上的核心產品生產工廠化;
八是明晰權責，順暢經濟關系，充分發揮前臺自主經營優勢，不斷創新現場管理模式，逐步實現現場管理標準化;
九是專業聯合，與同類企業中業務息息相關的專業單位，如地鐵施工中的站場建設單位與區間建設單位之間的聯合，實現經營市場共享和專業技術優勢互補;
十是延伸觸角，借船出海，利用勞務和技術優勢，借助大集團公司海外市場規模，延伸市場經營區域，實現公司經營空間的大跨越。
精細化管理是讓企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用的過程，同時也是提升企業整體執行能力的一個重要途徑。精細化管理模式的推廣，最終形成產能多元、關系順暢、責權明晰、管理科學的現代企業制度，從過去向規模要效益的思維方式、盈利模式中走出來，形成坦然面對新常態的能力和自信，進而逐步實現企業有序、科學的發展。
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