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1984年的魯布革水電站項目，成功引入了“大成項目法”，打破了我國計劃經濟體制下的施工管理模式，極大地解放了生產力，揭開了我國工程建設領域項目管理模式探索的序幕。
魯布革之后的三十年，是探索與實踐的三十年。規模龐大的市場容量和數量眾多的施工企業，為我國項目管理模式的創新提供了巨大的“試驗田”。在這段借鑒與創新的征途上，我國企業摸爬滾打，有成功，亦有失敗。1987年，在魯布革經驗的帶動下，以“項目法”指導施工的項目管理模式開始得以試行、推廣，奏響了我國建筑施工企業現代項目管理的進行曲。在項目法施工得以廣泛應用的同時，出現了偏重于經濟承包的“內部承包責任制”。此后，伴隨民營企業的興起與發展，“掛靠”模式、直營模式、聯營模式、合伙承包模式等也紛紛出現。一時間，我國工程項目管理模式可謂琳瑯滿目。隨著工程建設市場的繁榮與發展，工程項目的規模越來越大、個性化越來越強、復雜程度越來越高、工期要求越來越嚴、各類風險越來越大，項目管理模式也呈現出了新的發展趨勢，比如集權趨勢等等。此外，模式與所有制的關聯也在打破，國企不再只有直管模式，也有聯營模式、項目承包模式;民企也不只局限于掛靠模式，還出現了直管模式……
經過三十年的探索，施工企業積累了豐富的項目管理經驗，形成了多種管理模式并存、共同發展的局面。在“十二五”的新時期，施工企業面臨的內外部環境正發生著深刻的變化，經濟結構的調整、發展方式的轉變、信息化的推進、科學技術的應用、人資結構的變化、勞動力素質的提高等一系列變動，都對項目管理模式提出了更高的要求。施工企業如何憑借環境變化之機，以三十年的積淀為基礎，以“轉變”為主軸，結合自身實際，把握項目管理本質，讓項目管理模式的發展與應用能夠百尺竿頭、更進一步，值得我們共同期待!
工程項目是施工企業經濟效益的源頭和管理工作的落腳點，探索選擇合適的項目管理模式，對于提高項目盈利水平、提升企業整體實力具有重要意義。當下，建筑市場的繁榮與發展，造就了數量眾多的企業、規模龐大的市場容量，也為我國創新項目間管理模式提供了試驗田。
按不同的標準，項目管理模式會有不同的分類。從管理層次上劃分，可分為公司——分公司——項目部三級管理模式和公司——項目部兩級管理模式;從管理體制上劃分，根據放權程度，大致可分為以國企為代表的集權制模式和以民企為代表的分權制模式。隨著市場環境的變化、企業管理實踐的加深，諸如直營模式、聯營模式、掛靠模式、合伙承包模式等各類新模式、新提法不斷涌現。從行業發展和企業運營的角度，如何看待這些模式的出現，都有哪些特點?如何結合企業自身實際，構建適合自己發展的模式?
在建筑工地上，游蕩著這么一群不法分子，他們中的“招工”把“斷手”和“帶工”安排進工地干活;“斷手”伺機通過假摔、自斷拇指、加重舊傷等方式自殘;“帶工”負責奔走相告、虛張聲勢;“談判”冒充家屬或律師前來索賠，索賠不成或不滿便當場大鬧，嚴重影響施工進度和企業形象;“老板”則幕后操縱、坐收漁利外加分贓。
施工企業為了不耽擱工期、不干擾正常施工秩序，往往認栽，一次性付一筆工傷賠償金了事。而這正中了工傷詐騙者的下懷，于是他們變本加厲地敲詐施工企業，由個人作案演變成團伙作案，從流動作案升級為連續作案。頻頻得手的結果是更加肆無忌憚。那么，如何識別“工傷”與“工傷詐騙”?為何工傷詐騙能屢屢得手、愈演愈烈?如何提早預防和有效解決工傷詐騙案件?
2015年，經濟領域的深化改革還將出臺哪些措施?全面推進依法治國將推出哪些實質性內容?宏觀經濟、固定資產投資、房地產業等走勢如何，對工程建設行業發展將產生怎樣的影響?
項目經理激勵約束機制的建立與完善、管理的探索與創新，不僅屬于企業人力資源的范疇，還涉及到企業戰略、治理結構、授權體系、公司運營、業績考核、人才隊伍建設等諸多方面，一直是施工企業管理中的熱點和難點。
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