規范工程分包管理，實現合作雙方共贏

發布日期：2014-08-21來源：編輯：吳穎

[摘要]

　　1、引言

　　近年來，建筑企業隨著規模的不斷擴大, 工程分包成為不可缺少的資源補充方式，而四分公司也隨著前所未有的速度快速發展，生產經營規模的迅速擴張，工程分包比重也日益增大，09年分包合同額更是達9.5億元，涉及到所有在建工程項目。出現如此局面，是市場經濟大背景下分工的必然結果，是建筑業發展的必然趨勢。但新的局面必然帶來新的管理思路，那如何探索適應工程項目實際的分包管理思路，如何為今后規模更大、數量更多的工程分包探索出更好的管理模式和思路，就成為我們今天應該探討和研究的問題，下面就四分公司的一些實際工作談談對工程分包管理的粗淺認識。

　　2、搞好工程分包，必須把握基本原則不動搖

　　搞好工程分包，必須堅持以下四個基本原則：第一，要堅持依法分包的原則。分包方式的確定，分包單位的選擇，分包管理的模式，要遵守《建筑法》、《招投標法》、《合同法》及相關的法律法規;第二，要堅持效益優先的原則。一切分包要有利于企業提高經濟效益，維護企業的合法權益，有利于企業的持續發展;第三，要堅持強化管理的原則，不能出現包而不管，以包代管，管而不力，管而無法的現象;第四，要堅持責任清晰原則。在分包管理的各個環節，各個崗位上，都應當明確職責，明確管理的要求和程序，明確責任追究的方法。做到有章可循，違章必糾。

　　3、搞好工程分包，必須做好分包策劃工作

　　工程分包必須做好策劃工作，哪些項目需要分包，分包的范圍和工程量，選擇何種分包模式，選擇什么樣的分包隊伍，分包存在哪些風險，分包工作何時組織等等，都要在工程中標后進行合理地策劃。有些項目的分包，在我們自己的投標階段要超前策劃，特別是一些專業緊缺分包資源，如大口徑鉆孔鉆機，在南京長江四橋及馬鞍山長江大橋投標前，我們就分別與山東魯泰基礎公司、中煤特種公司、湖南基礎公司等合作單位溝通，及時通報樁基數量、樁徑及大致開工時間，使得潛在合作單位早做準備早有安排。兩項目中標后，我們也在公司合同處的組織下，第一時間趕至項目現場，與潛在合作單位分別進行議標，共同進行單項成本測算，在保證合作單位既得利益的基礎上達成合作協議，搶先兄弟標段之前，搶占了有限設備資源，降低了分包成本。

　　分包策劃最重要地就是要做好分包隊伍的選擇策劃，南京長江四橋地下連續墻項目，投標時采用法國地基建筑公司成槽設備施工，中標后項目部與分公司相關部門多次與法方代表談判(每次都邀請業主代表參加)，法方始終分包價降不下來，最終報價3000多萬，高出投標價800多萬元，主要原因為法方派駐管理人員及操作手工資和設備調遣費過高。項目部不甘心項目沒干就虧損800萬元，主動尋找，終于與葛洲壩集團基礎工程有限公司達成地連墻分包施工協議，并通過提供各種設備參數以及業績取得業主認可，相比法方報價，僅此一項就節省800多萬元。

　　4、搞好工程分包，必須全面推行招議標制度

　　自實行項目法施工后,四分公司各個項目經理部在組建后，都成立了項目招議標工作小組，招議標工作小組由項目經理、項目副經理、項目書記、項目總工程師、以及項目相關職能部門組成。工作小組嚴格按照局《工程合同管理文件范本》規定，組織工程分包招議標工作。招議標過程中，分公司合同部、工程部、以及紀監部門參與指導與監督，重大項目的工程分包招議標，分公司有關領導親臨現場督導。杜絕了領導拍板、暗箱操作、真戲假做的行為。

　　同時, 分公司的合同管理部還根據各個時期分包商的表現建立了合格分包商資料庫,并在每次招標中堅持比選,實行“優中選優”原則，從而使每次的招標基本都能選擇到經濟實力強有現場管理經驗、技術力量好、有熟練工人的分包商，選擇到合適的分包商。

　　5、搞好工程分包，必須規范程序和隊伍選擇

　　在多年的分包管理上，分公司的分包管理已經形成了固定的程序，即：工程分包必須由項目經理部提出書面申請，報分公司合同管理部門審核及分公司領導批準后組織招議標的規范程序。在工程分包招標開始后,合同管理部優先從公司合格分包商名錄中選取，邀請參加投標，不足部分從社會上吸收。對新增分包商實行嚴格的準入制度，嚴禁一無資質二無信譽虛假掛靠的隊伍進入。

　　對分包商進行實地考察是我們選擇分包商必不可少的一個重要環節。在分包隊伍考察選擇上，注重分包隊伍以往類似工程業績，優先選擇資質達標、誠信守約、實力雄厚、經驗豐富、管理有素的分包商，不以分包商的報價作為確定分包隊伍的唯一條件，而著重強調分包項目的實際成本。

　　6、搞好工程分包，必須注重合同的過程管理

　　合同管理是分包管理的起點，也是分包管理的依據。對分包商的承包工程和其工作，分公司合同管理部沒有以包代管，而是進行嚴格的過程管理，督促分包商認真履行分包合同，把總分包之間可能發生的風險，減少到最低程度。

　　首先，做到了分包合同的簽訂合法，重要條款在分包合同中得到了明確。一般情況下，分包合同主要條款在分包招標文件中約定，基本上采用公司《工程合同管理文件范本》內容。分包合同簽訂前在項目部相關部門和項目部領導之間進行合同評審。分包合同一律采用書面形式，由我方項目經理簽訂，對方須由法定代表人或授權代理人簽訂。

　　過程管理是分包管理的重要環節，我們確定了項目經理部為分包管理的第一層面，為分包合同的履行者，分包合同一經簽訂，由項目部合約部門將分包合同復印件發送各相關部門，按照分工職責，各自行使對分包單位的管理。分包工程開工前，項目部工程部門對分包隊伍進行技術交底，安全部門對分包單位進行安全生產教育交底，分包工程實施過程中，項目經理部對分包單位的工程質量、施工進度、安全生產實行動態檢查督促，出現偏差時，及時幫助糾正，必要時直接介入專項管理。

　　在分包合同單價的變更和工程數量的增加上，我們實行嚴格的會簽和報告制度，原則上分包單價不得調整，確需調整分包單價的由項目部報告公司，經公司批準后由項目部相關部門和領導共同研究確定，并將調整結果報公司主管部門。而在分包隊伍工程款的結算上堅持相關部門聯合會簽的制衡機制，嚴格按《工程管理文件范本》附表格式操作運行，嚴格控制超付現象。

　　7、搞好工程分包，必須搞好合同的基礎管理工作

　　合同是與分包商結算價款的依據，是規避風險的證據。合同基礎工作的好壞，對處理項目的變更、索賠以及處理一些合同糾紛將起到至關重要的作用。為避免與分包商發生經濟糾紛，我們加強了合同的基礎管理，我們建立并逐步完善了合同檔案系統，對合同進行及時的歸類與編號，將有關文件、往返函件以及合同履行期內工程進度、質量、安全等檢查評定記錄，工程價款支付記錄等原始資料及時整理歸檔。

　　與此同時，我們逐步規范了外包隊伍管理，防止資金流失，對分包單位管理實行嚴格驗工計價和撥款的審批手續，不以任何借口推遲或提前計價。對外的所有撥款，必須以施工合同和驗工計價為依據，并建立逐份合同或逐個單位勞務工程價款結算臺帳，嚴防超撥款。

　　8、搞好工程分包，必須要營造雙贏環境，實現和諧發展

　　要搞好工程分包，我們必須要將分包商當作自己隊伍來看待，要關愛民工、善待民工，努力為協作隊伍營造良好、舒心的生活、工作條件，要在項目部按照“管理好、善待好、組織好、教育好”的“四好”要求，開展對協作隊伍的管理工作。目前，我公司大多數項目部已經為勞務協作隊伍提供了統一的、標準的營地，有的營地還為民工提供了學習娛樂室，開設了民工夜校，民工工余可享受較好的休息、娛樂、學習。

　　為保障民工的合法權益，有的項目部還建立了民工花名冊，辦理了暫住證，采取工資造表、辦銀行卡的形式保障民工工資的發放。為安全、優質、又好又快的完成施工任務，有的項目部建立激勵機制，大力開展勞動競賽等活動，通過合同管理進行激勵，對干的好而快的分包隊伍多分配任務，反之，少安排任務。另一方面，項目部通過每月對分包協作隊伍的施工進度、工程質量、安全生產、文明施工進行全面的綜合考評進行獎懲。同時，分公司也將分包隊伍及民工納入勞動競賽范圍，07年度分公司共評優秀合作隊伍3個、優秀民工7人。分公司及所屬項目部基本營造了一個與分包商雙贏的環境，初步實現了與分包協作隊伍的和諧發展。

　　9、要搞好分包管理，必須正視問題，想好對策

　　隨著形勢的不斷發展，目前的分包隊伍市場出現了許多我們始料未及的問題，針對這些問題，我們必須早做考慮，早找對策，這樣才能搞好分包管理。

　　9.1分包隊伍良莠不齊及其對策

　　就四分公司分包協作隊伍來看，整體履約良好，管理逐步規范，服從項目部的統一指揮，為四分公司的發展發揮了生力軍作用。其中像山東魯泰基礎工程有限公司、鹽城東南鑫橋建設勞務公司、安徽振江建設工程有限公司等幾個分包商，多年跟隨四分公司轉戰多個項目，與四分公司一起壯大發展，其人員隊伍穩定，專業突出，設備齊全，民工的各項保障可靠，已基本適應了二航的管理和企業文化，積累了豐富的分包管理經驗，成為四分公司較為穩定的聯盟型分包商。

　　但也存在個別隊伍，生產能力不強，管理不規范，人員不穩定，各項保障措施不完善，抗風險能力差，造成項目施工中途主動退場，給項目部帶來一定的損失，給工程施工造成被動局面。

　　要想改變目前這種狀況，我們必須積極從社會上、從鐵路、公路各施工工地挖潛、引進、使用勞務隊伍。

　　9.2分包隊伍資源緊缺及其對策

　　去年下半年以來，隨著國家拉動內需，一些基礎設施項目紛紛開工建設，原有的分包資源嚴重不足，特別是大口徑鉆孔樁鉆機，國內目前僅有的區指可數，而上馬的和即將上馬的大型橋梁都將需要它，這就限定了我們招標選擇的空間，加大了分包成本。勞務資源也感不足，特別是有建制的勞務公司，熟練的木工、鋼筋工、架子工及電焊工十分貧乏。

　　對于這種狀況，我們必須加強與長期合作樁基單位溝通，對于超大口徑樁基任務，可在投標期間就與合作單位簽訂合作意向，一旦中標，我方保證其一定數量樁基施工任務，樁基施工單位也必須及時投入一定資金購入新設備。

　　9.3勞務分包成本急劇攀升及其對策

　　新的《勞動合同法》頒布，加大了勞動用工成本;勞務公司養民工成本加大，隨著信息的發達，民工與勞務公司之間，民工與民工之間的聯系越來越多，勞務公司要想留住一定數量的民工，必須要支付給雇傭人一定數額的費用，保證一定的收入水平。項目部勞務分包時將一些不可預見的風險轉嫁給勞務隊伍，使得勞務價格過高。

　　對于這一問題，我們一方面要調查核實，準確地測算分包項目實際成本，另一方面要通過一定的渠道呼吁國家相關部門督促業主制定項目限價時充分考慮勞務成本上漲因素。

　　10、結語

　　工程分包管理是一個隨建筑市場發展出現的課題，他必將隨著建筑市場的發展而發展，他將會不斷有新的問題出現，而作為建筑企業的合同管理部門，研究并更好地解決管理中出現的問題，從而使分包商更好地為企業發展服務，從而實現合作雙方的共同發展，這將是我們不斷探索的課題。

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