葛洲壩財務管理案例研究：應對風險

發布日期：2015-03-24來源：編輯：流水

[摘要]

　　從長江上第一座大型水電站葛洲壩1988年的竣工，到2006年三峽大壩的全線建成，葛洲壩集團擔當了三峽在建工程65%的施工任務。

　　在2012年新簽合同首次突破千億元的基礎上，2013年葛洲壩集團承建的南水北調主體工程基本完成;承建的巴基斯坦N-J水電工程、向家壩水電站、溪洛渡水電站、錦屏一級大壩工程、江西石虎塘航電樞紐等一大批重點項目如期實現節點目標。

　　雖然捷報連連，但是不可忽視的現實是中國的水利市場開發趨于飽和。面對行業的放緩，同樣經受著海內外市場浪潮沖擊的葛洲壩集團早已做好準備，并在穩健中前行。

　　海外“添花”

　　根據2013年美國《工程新聞記錄》(ENR)期刊披露，進入全球最大250家國際工程承包商的各國企業數量及其所占國際市場份額每年都在發生變化，而中國工程承包商在國際工程承包市場中的份額正在逐年增加。實際上，葛洲壩集團的定位也不局限于國內，而是鎖定全球，積極拓展海內外產業鏈上下游、穩妥布局節能環保等新興業務，著力推進多元化，向上游的水泥和民爆、下游的投資和房地產延伸，實現上下游一體化、業務聯動和協同效應強的商業模式。

　　葛洲壩上市之初，主營業務為建筑工程承包施工和水泥生產銷售;2013年深度追蹤城市軌道交通、高速公路、鐵路、橋梁等領域，實現全年新簽合同1190.73億元，同比增長17.62%。在新簽合同穩步攀升的同時，公司狠抓在建工程履約和開展管理提升活動，所有在建工程履約良好、管理水平穩中有升。單元工程合格率為100%、優良率為96.02%。2013年全年公司實現營業收入59,527,557,416.23元，較上年增長了11.19%，實現歸屬于上市公司股東的凈利潤1,584,737,039.67元，較上年增長了1.42%。

　　作為中國江河大壩工程的主力軍，2014年上半年，葛洲壩集團新簽合同額累計704.39億元，其中新簽國際工程合同額折合281.18億元，約占新簽合同額的39.92%，2014年8月20日葛洲壩公告稱，公司收到《波黑圖茲拉火電站7#機組建設項目中標通知書》。該項目合同金額達85億元，工期56個月。今年7月，葛洲壩公司承建阿根廷最大水電工程項目，合同總金額287.82億元，目前已進入實施階段。

　　身為中國最早走出國門的建筑企業，葛洲壩集團已在海外發展了30余年，海外足跡遍布亞洲、非洲、南美洲、大洋洲、中東歐等80多個國家和地區的十多個領域，多元化國際經營格局已然形成。合同模式由過去施工承包為主向EPC總承包為主轉變，項目資金來源由過去的業主現匯為主向“兩優貸款”、“421”模式、經援、框架、商業貸款等中國金融機構融資為主轉變，EPC項目、中國融資項目的比例均超過業務總額的70%。縱觀葛洲壩集團的海外布局，雖然占總業務量的比例不大，但是未來葛洲壩集團期待會拓展海外業務量到50%，以抵御經濟周期和防控經營風險的能力，提升經營業績和資產規模。

　　應對風險

　　受惠于新興經濟體和發展中國家加快基礎設施建設的步伐，葛洲壩將獲得更多的國際機遇。但與此同時，新興經濟體近期增速放緩、國際地緣政治風險猶存、部分地區政局不穩、社會動蕩、政府違約等，也增加了葛洲壩拓展國際業務的難度。

　　2011年初以來，因利|比亞局|勢動蕩繼而發生戰亂，葛洲壩集團在利|比亞所有人員已經撤離，經營活動暫時停止，公司為該項目購買了中國出口信用和保險公司的短期出口信用險，最高賠付金額為5400萬歐元，已收到賠付款2.57億元人|民幣。作為施工企業的海外風險存在諸多的不確定因素，保險業務可以在一定程度上確保最低損失，但防范風險不能只局限于事后。針對難于把握的風險，業內人士認為，對于眾多子公司的海外業務和貸款業務集團必須提前審批，財務部門會同海外投資部門結合每個月的預算資金管理情況做到動態管理，在老撾、巴基斯坦、烏干達、秘魯、幾內亞等地的海外業務，應采取提前收取預付款來規避，而語言、法律和對國際局勢的把握人才匱乏，也是風險防范的重要挑戰。

　　為了解決葛洲壩集團總部身處宜昌人才稀缺的局面，葛洲壩已將國際公司總部和各子(分)公司的國際業務部遷至北京，改變了信息溝通不暢、交通不便、資源匱乏的被動局面。以葛洲壩國際公司為國際業務的龍頭和培訓基地，在各子分公司中灌輸國際經營理念、幫助理順國際管理機制;依托國家的實力，將葛洲壩集團海外戰略與國家的“經濟外交”相結合，打政治牌、經濟牌和資源牌，真正發揮了央企在“經濟外交”中的優勢和作用。

　　建立國際業務考核機制，調動了葛洲壩集團各子分公司開拓國際經營的積極性。對國際業務所需的人才優先調配、資金優先安排、資源優先配置，在用人制度、薪酬制度、解決員工后顧之憂等方面給予政策傾斜，用各種辦法撬動國際業務發展。在項目的管理上，推出了“一點一策、一國一策”和項目管理兩級策劃的辦法，對新開工項目從實施模式、組織機構、資源配置，到風險分析、前期準備等各個方面進行細致策劃，保證了良好開局。實行項目管理報表體系、項目巡查制度、周報例會制度、項目經理回國述職制度等一系列監管制度，確保項目實施的全程監控。面對國際政治局部不穩定性、安全局勢的復雜性和國際匯率風險波動性，為了化解國際業務面臨潛在的風險，葛洲壩集團建立了可靠的風險預警體系，通過變更索賠、工程保險、幣種配置與選擇、勞務屬地化等多種形式合理轉化為預防安全風險。在對項目的前期調查、風險防范、控制賬戶、動態評定、有效監督的基礎上，正在探索更為合理的運行機制。

　　組合發力

　　整體而言，2014年國內外建筑市場形勢較為樂觀。一是國際建筑市場將持續保持剛性需求，尤其是東南亞、南亞、非洲、拉美等區域仍有較大發展空間。二是隨著國內各地新型城鎮化、工業化進程加快，國內基礎設施建設、民生工程等領域快速發展，其中軌道交通、節能環保等領域將成為新的熱點。三是國內帶有融資性質的工程項目將增多，有利于具有資金優勢的企業開拓市場。四是國內大型建筑企業加快轉型升級步伐。但同時，面臨產能過剩、競爭激烈、成本上升、利潤壓低等諸多挑戰，資金集中管理的效率會更為嚴峻。面對來自各方的多重挑戰，從葛洲壩多年的運行機制看來，財務部、財務公司、資金結算中心這三駕馬車的有效配合，是在經濟下行的當下，保證資金有效運行、用到刀刃上的根本。

　　對于市場的變幻莫測，資金的重要性不言而喻。資金渠道的暢通和資金集中管理會讓資金管理如虎添翼，同時也能讓應收賬款和貸款的管控更清晰，而控制這些的根本在于控制資金使用和利用資金存量，使資金使用更為合理。

　　隨著集團資金業務規模的不斷擴大，如何保證資金管理系統的安全、穩定運行成為葛洲壩集團考慮已久的現實問題。資金管理系統作為其財務公司的核心信息化平臺，保障資金交換業務的穩定運行漸漸成為集團的財務共識，因此集團層面提出了以建立訪問用戶身份為核心、業務授權訪問為手段，并結合加密的通信方式，將葛洲壩集團的內部資源進行整合，同時保護集團內部的信息資產的安全。2013年葛洲壩選用了由北京信安世紀科技有限公司提供的應用安全解決方案，為其資金管理系統提供應用安全保障，同時建立統一的認證服務體系，實現對用戶身份的集中管理、數字簽名和統一認證，為集團的安全隱患做了強有力的保障。

　　與此同時，截至2014年2月下旬，集中采購中心開展物資設備供應商注冊審核工作，共有3513家供應商在網上注冊，葛洲壩集團審核通過1671家，15家單位開始進行線上采購，已累計完成146個項目的采購任務，逐步由大量采用人工、書面操作方式的傳統招標模式，向電子化、透明化的線上采購模式轉變。開標會上，集采中心工作人員現場詳細講解了線上采購的流程并進行演示，對比分析線上線下招評標的異同，整個過程簡單明快、清晰透明，得到了招投標雙方的一致認可。

　　為了讓信息平臺的功效發揮到極致，最大限度地做到透明管理，2014年從建好用好集中采購、市場開發、資金管理、科技信息等四個管理平臺入手奠定企業管理之基。葛洲壩集團集采中心進一步完善線上采購和勞務組織分級分類管理，擴大提高集采覆蓋率，爭取通過線上采購與信息化平臺結合，有效解決地域性、時間性難題，更加直觀地管理、規范采購行為，建設長效機制，打造“透明央企”。

　　集采中心為從工程建設源頭抓管理、堵塞漏洞，加強了對勞務組織及分包商的準入管理。組織審核、建立公司合格分包商庫;對禁止進入公司的分包商，將其列入“黑名單”，并定期發布、指導、監督和檢查各成員企業對合格分包商庫的規范使用。新的集中采購中心啟動以來，已完成項目總采購金額較采購預算節省9.13%，較投標均價節省9.77%，清|除了葛洲壩集團管理的“塵垢”和“頑疾”。

　　通過采購集中和資金集中，葛洲壩集團資金順暢流動之后，公司開始重點投資布局水務、污染治理和高端裝備制造，進軍節能環保新興產業。

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