工程項目供應鏈管理的理念及實施策略分析

發布日期：2015-04-10來源：編輯：流水

[摘要]

　　迄今為止,工程建筑行業仍然是項目管理研究和實踐的最重要陣地。然而與其它行業相比,作為最早運用項目管理理論和方法進行生產管理的工程建筑行業卻顯得較為缺乏生產效率。英國的研究表明,20世紀90年代英國的建筑行業如同20世紀60年代的汽車行業一樣效率低下。Latham和Egan爵士在研究英國建筑行業的生產狀況后,指出傳統的工程項目建造管理模式是造成生產效率低下的主要原因,而要改變這一現狀必須對工程項目的建造管理理念(philosophy)進行變革,并由此提出了在建筑行業中推廣合作伙伴模式的應用。但Scott的研究發現大型復雜的工程項目才適用聯盟模式進行建造,而協作以及資源集成對于各種類型的工程項目都是必須的。本文以供應鏈管理理論為基礎,結合建筑行業的實際特點,對在工程項目中應用供應鏈管理進行探討。

　　一、傳統工程建造模式評述

　　在我國,大部分的工程項目是以國際咨詢工程師聯合會制訂的《土木工程施工合同條件》(國際上通稱為FIDIC“紅皮書”)作為簽訂合同的基礎。因此,下面關于在工程項目中進行供應鏈管理的研究,也是建立在FIDIC“紅皮書”為框架的合同基礎之上。

　　(一)傳統工程建造模式以FIDIC“紅皮書”為基礎的項目管理模式,又被稱為“設計—招標—建造”模式。在這種20世紀70年代發展起來的傳統工程項目建造管理模式下,通常的建造流程是業主首先委托專業設計院進行工程設計,再向建造承包商進行招標,經過技術和經濟的評審挑選出最具競爭力的建造承包商發包。在具體的施工過程中,業主還必須聘請監理工程師,對建造承包商是否按照合同規定的內容進行項目建造實施監督。具體來說在傳統建造模式下,參與項目的主體有三方:業主、咨詢工程師和建造承包商。這里所指的咨詢工程師可以是獨立的個人,或是咨詢公司,或是業主機構中任命的有關職員,但其地位和作用均相同,都遵循合同條款的有關規定。傳統建造模式下,業主必須雇傭咨詢工程師作為中間人,負責管理合同。咨詢工程師雖然在工程合同上簽字,但在法律上并不是合同的當事人,只是作為見證方,處于中間人的地位。簽訂合同的主體方只有業主和承包商。在FIDIC合同條件中規定,咨詢工程師為了確保項目實施,有權作為中間人根據合同條款做出自己的客觀判斷,對業主和承包商發出指令并約束雙方,行使法律上準仲裁員的權利,甚至業主也無權影響并干涉咨詢工程師的決定。為了保持項目的連續性,業主選擇設計者時,原則是與施工監理綜合考慮,盡量找同一咨詢工程師負責設計和施工監理,一貫到底。因此,咨詢工程師除了要進行項目建設初期的設計,更重要的是履行實際施工過程中的動態監理工作。在合同實施的過程中,咨詢工程師的日常工作主要是與承包商交往,承包商在進行許多工作前必須先獲其認可或推薦。此外,咨詢工程師的許多工作都涉及到財務問題,他對施工中驗工計價和最終付款時頒發的各項證書負責,也包括在合同條件下可能發生的所有費用。在工程正式開工之前,作為承建單位的承包商往往還需同物料、設備等上游供應商簽訂供貨合同,以便在建造過程中得到穩定的物資供應。在傳統的施工組織結構中,物料供應商僅與承包商之間建立供求關系,從承包商處分享工程建造的利潤,而與業主和咨詢工程師并無直接聯系。

　　(二)傳統工程建造模式的不足傳統的建造模式在我國工程項目建造中發揮了積極作用,但是也存在著一些固有的缺陷。建筑行業是典型的“買方市場”,業主在工程項目的交易過程中占據了絕對強勢的地位。因此在現實的工程項目招標中,業主往往只重視經濟指標,將工程發包給以最低價格投標的建造承包商。由于我國建筑市場競爭激烈且尚處于不斷規范的過程當中,各種違規競標的行為時有發生。在很多工程項目的建造過程中,業主利用發標階段的優勢將修建風險完全轉移給了建造承包商,而建造承包商在修建過程中利用與業主之間的信息不對稱,將項目建成后的運營風險完全轉移給了業主。例如,建造承包商在投標階段利用不平衡報價法進行投標,對極有可能發生變更的分項工程要求更高的費用。同時,在業主極端追求建造成本最低化的目的下,建造承包商也會通過降低建材標準等方式降低項目質量。在我國最近的工程實踐中,一些建造承包商會不顧實際以最低價格中標,再通過資產抵押從銀行獲得運營資金,最終造成國有資產的流失。

　　(三)引入供應鏈管理的客觀要求傳統的工程建造模式下,業主、咨詢工程師、建造承包商和物料供應商之間的關系被看作是臨時性的或者短時性的合作,并且競爭多于合作。盡管相當部分工程項目的順利完成需要參與各方的通力協作,但由于缺乏共同的利益基礎,在實際建設過程中各成員組織間抱怨和扯皮的事情很多,大量時間消耗在解決日常問題上,沒有足夠的精力進行長期的預測和計劃工作,供給與需求之間缺乏信任合作的氣氛為工程的進展增加了很多不確定性。最終,處于整個生產建造鏈條中的各成員組織的經營目標是分散的,并且它們的利益相互抵觸,都想從對立利益中分取較大的分額,卻導致了工程總體建造成本的大幅度攀升或建造質量的下滑。解決上述矛盾的途徑必須從工程項目管理模式和管理理念兩個方面進行,前者以合作伙伴模式、總承包模式為代表,后者則要求在工程管理中引入集成思維的供應鏈管理思想。

　　二、工程項目供應鏈管理的理念

　　基于工程項目的特點,這里將工程項目供應鏈定義為:通過對信息流、物流、資金流的控制,貫穿于項目的整個生命周期,將物料供應商、建造承包商、咨詢工程師以及業主連成一個整體的功能網鏈結構模式。工程項目的供應鏈管理就是要在項目整個建造和運營環節中實現系統性、協調性、集成性與同步性,充分利用信息網絡尋找互補的外部優勢,將所有參與的主體構建為供應鏈網鏈組織,形成合作的整體優勢。鏈中的各參與者之間是一種面向特定項目的伙伴關系。保持和發展這種關系,對于相對下游的組織來說,可以大幅度降低采購成本,提高工程質量,縮短工期;對于相對上游的組織來說,企業可以有穩定的市場需求,有利于以銷定產,降低生產成本。同時,還可以改善供需方的交流,降低雙方的市場風險,降低投機成分并減少交易成本。工程項目中的供應鏈管理涉及到了物流、信息流和資金流以及由業主、咨詢工程師、建造承包商、物料供應商組成的網絡。物流既包括物料供應商所提供的原材料、工程設備、安裝設備等物資,也包括由建造承包商所承建的工程項目,以及在后期檢測、維護等過程中形成的有形物質流動。信息流包括原材料、設備等的供應狀態,修建中的工程進度,施工的具體內容,工程的質量,咨詢工程師對施工操作所做出的各種指令,業主對工程的意見,工程造價的變動,各種書面文件與訂單等內容的傳遞與交流。財務流的運轉主要是指信用條款、付款計劃、委托代理關系以及資金的劃撥方式等。一個真正整合的供應鏈不僅可以降低組織成員間的交易成本,還可以為供應鏈參與者創造新的價值。具體對業主來說,通過供應鏈管理帶來的附加價值不僅表現為工程項目在預算、工期計劃以及工程質量的客觀約束下完成,還表現為沒有法律糾紛、對合作流程滿意等主觀標準。同時,生產鏈上的各個組織不僅通過協作取得期望的經濟收益,還提高了自身在業界的聲望,為未來的發展奠定良好的基礎。工程項目供應鏈整合的基礎在于業主、咨詢工程師、承包商、上游供應商之間的信息資源共享,合作,共同承擔成本和風險,共享利益的組織關系。

　　三、工程項目供應鏈管理的實施

　　工程項目中的供應鏈管理重點是組織間的物流管理。這要求包括業主、咨詢工程師、建造承包商、物料供應商都參與整個鏈的計劃和運作活動的協調,意味著跨越各組織的邊界,在整個鏈上應用系統的觀念進行集成化管理。咨詢工程師、建造承包商和物料供應商應該在項目的可行性論證階段就獲得相應的資訊,了解并評估業主對特定工程項目的期望和在法律、建設用地、流動資金等方面的支持能力,提出多種方案進行綜合優化匹配,以尋求使整個供應鏈滿意的結果。毫無疑問,工程項目中實施供應鏈管理的驅動力是為了縮短物料供應和現場施工的提前期,減少施工現場庫存,進行及時生產,最終使供應鏈物流的總成本最小化。在工程項目的供應鏈管理中,物流集成管理的基礎是信息的充分共享,供應鏈中的各成員組織必須建立共享性的信息集成管理系統。信息集成管理系統應該包括信息搜集與儲備系統和決策優化系統。前者既包括計算機網絡等硬件設備,也包括各項目參與主體間召開聯系會議時的紀錄、協議等資料。后者是指專門對各種信息進行選擇、分析、處理和決策的系統,包括類似工程項目的案例庫、優化軟件、智能判斷系統以及能夠決策的高級經理人員。為此,應該在咨詢工程師的基礎上建立一個有各方代表參加的聯合決策小組,解決共同關心的問題。該部門的成員要經常進行有關造價、設計、工程進度和質量控制等方面信息的交流與溝通,保持信息的一致性和準確性,并且也應該對各成員組織進行有效的績效評價以推動其不斷改進,而最終的利潤分配也應該由聯合決策小組控制。工程項目的供應鏈管理組織結構如圖1所示。

　　同一般的生產型企業不同,在工程項目的供應鏈管理中,處于最終消費者地位的業主對供應鏈的順利實施有著重要作用。土木工程建設是典型的“買方市場”,沒有工程項目業主的需求就沒有建筑生產活動。業主與供應鏈中其他成員是主動與被動的關系,業主是工程項目的最終受益者和發起人。雖然在以FIDIC“紅皮書”為框架所簽訂的合同中,工程的設計、施工進度和資金的發放都應該由咨詢工程師所決定。但在實際操作中,咨詢工程師都是由業主所聘請的,所以最終的決策權仍然掌握在業主手中。工程項目耗資龐大,需要業主不斷地分期投入資金才能使整個供應鏈順暢運作。供應鏈中其他成員一定要與業主建立起坦誠合作的關系,將工程進度與資金耗費等信息與業主進行及時溝通,以獲得財務上的持續支持。工程項目中的供應鏈管理是從整體來考慮生產運作的各個環節,這必然會使一些薄弱部門犧牲成本和收益。如果對最終的利潤分配形式不滿,供應鏈就會出現不合拍的危險問題。一旦有的成員企業認為其企業的所得不能反映它的支出和所承擔的風險,自然會抵制聯合計劃。最終的利潤分配要采取客觀公正的評估方法,讓鏈中的每個成員都能分享合作所帶來的成功,聯合決策小組控制收益的分配權則有利于使供應鏈上各方滿意。在工程項目中實施供應鏈管理,必須確定共同的目標、利益、制定規則,明確規定如何處理諸如工程變更等導致的有關費用變化的問題,盡量避免費用超支,進度拖延和法律糾紛。必須強調的是,合作成功的關鍵在于供應鏈中的各方相互信任,尊重彼此的利益,并愿意為共同的目標而努力,而不是依靠協議中規定的法律效力來解決糾紛。

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