電務公司工程項目精細化管理實踐與探索

發布日期：2015-05-06來源：中鐵一局集團有限公司電務公司課題組編輯：流水

[摘要]

　　工程項目精細化管理是股份公司全面深化改革的重要舉措，是提升項目管理水平，增強企業盈利能力的全新實踐。電務公司作為集團公司下屬的優秀企業，積極響應，做到動手早、措施實、推進快，在實踐與探索過程中取得了良好成效。同時，也在推進精細化管理過程中，也發現了一些新問題，這些問題看起來不大，但如果得不到有效的分析與解決，必然會對推進工作形成障礙，造成事倍功半的結果。

　　一、大膽實踐，精細化管理推進有條不紊

　　電務公司在推進工程項目精細化管理上大膽實踐，狠下功夫、真抓實干、取得實效。 

　　(一)強化學習宣貫，精細化管理意識顯著增強。電務公司領導班子帶頭抓精細化學習，通過交班會、中心組學習集中進行宣貫，制定硬性指標要求，督促、指導基層單位學習;在各經營片區集中組織考試，對員工學習情況進行摸底，對成績不理想的基層單位點名批評;有效借助答題、知識競賽等活動來豐富學習形式，通過系統學習提升管理素養;把精細化管理要求與干部考核、員工晉升結合起來，激勵全員學習。

　　(二)狠抓制度完善，責任矩陣得到落實。公司堅持黨委書記與總經理帶頭抓，分管領導劃片區抓，同步設立精細化管理領導小組，分設管理巡視組、片區督導組、聯系單位督導組，安排7名公司領導班子成員為片區第一責任人，13個主責部門負責人為組員，12家基層單位為聯系對象，對7大區域市場中26個重點項目進行了宣貫培訓、督導檢查，基層單位、項目部也設立相應的組織機構，實現了層級管理無縫對接;結合實際制定了《中鐵一局集團電務工程有限公司項目精細化管理實施細則》，為精細化管理深入貫徹提供了可靠的執行依據。

　　與此同時，確立了公司、項目層面的主要管理職責責任矩陣，使“人”與“事”有效對接，對每項管理工作劃分了主責、輔責部門，明確對應的責任部門，堅持“誰出錯誰負責、誰負責誰整改、誰整改誰反饋”的閉環管理，為管理責任追溯提供了依據。

　　(三)突出后臺管控，機關作用有效釋放。堅持發揮機關部門的后臺管理作用，從完善制度建設入手，先后制定了《工程項目目標利潤管理辦法》、《責任成本預算管理辦法》、《勞務分包價格管理辦法》、《二次經營管理辦法》、《分包商管理辦法》、《施工項目信用評價、評比獎懲暫行辦法》、《項目管理認證績效考核辦法》及《項目虧損責任追究暫行管理辦法》等8項制度。成立了工程項目成本信息化工作領導小組，委派94人參加集團公司成本信息培訓，并組織指導項目開展信息輸入工作，充分發揮后臺審核、監督作用，有效控制成本。

　　鼓勵基層項目開展QC研究，立足施工一線，打造核心作業隊伍，推進區域化經營等內容深化成本管控，特別是通過《分包商指導價格》要求對選用科學合理的分包商提供了便利，與企業自有核心作業層優勢互補。

　　(四)發揮技術引領，工程質量得到保障。堅持技術管理的核心地位，創新施工技術“四化、一追溯”的新思路。針對鐵路、公路、地鐵等專業施工，組織人員編制規范清單，統一施工標準，實現施工組織標準化;制定項目部技術管理工作流程圖，按不同流程、清晰羅列具體要求，確保技術管理流程化;修訂了《施工技術管理辦法》，發布了《施工調查管理辦法》、《項目管理策劃管理辦法》及《專業化生產管理辦法》，編制電務公司精細化管理實施細則中技術、進度管理等內容，共計九章33條，表格21張，確保文件內容規范化;建立工程測量、技術交底、試驗檢測、過程控制管理制度，確保施工管理程序閉環，推進現場管理制度化;根據主要管理職責矩陣，下劃責任至人，安排職責到崗，使得各項管理工作具有很強的可追溯性，縮短了查找問題責任歸屬的時間，提高技術工作可追溯性。

　　(五)深化物資管控，成本優勢進一步展現。狠抓物資供應商引入考核機制，劃分AB兩類，對A類供應商給予政策傾斜，鼓勵優質供應商參與進來，并納入考核評比范圍;堅持周期考核評比，憑優下單，完善了物資供應商的內部競爭鏈條，確保選優擇優;推行中鐵物資設備管理系統、成本管理信息系統，推進物資管理信息化;加強物資采購的合同授權，形成了“四電”主要材料平臺采購，部分輔材授權項目部自購的良性物資采購體系;規范合同范本，建立完備的合同臺賬，堅持采購合同“一合同一授權”的公司法人授權制度;堅持料庫管理的標準化和示范化，加大指導監督力度，先后對寧西鐵路、渝利鐵路、紅淖三鐵路、東莞地鐵等重難點項目開展專項檢查，針對現場管理提出整改意見，督促落實改進。

　　二、推進過程存在問題及原因分析

　　(一)精細化管理概念模糊、內容不清。在落實精細化過程中，發現部分項目對工程項目精細化的要求不明晰，對精細化內容概念混淆不清，存在“代學”、“代考”等不良現象。

　　究其原因在于部分管理者對精細化的認識不到位、思想上不夠重視，學習過程中走形式、走過場，不加思考、疲于琢磨，學習被邊緣化的現象嚴重;考核評比制度完善，但執行不力，責任意識不強，缺乏有效的監督機制，對于學習考核沒有量化指標，考核結果難以真實反饋學習情況。

　　(二)管理責任落實不到位。發現一些基層單位、項目部在責任矩陣落實上存在不足。基層項目突出表現為人崗不匹配、責權不對等、勞動強度與應得報酬不均衡等現象，“小牛拉大車”迫使管理責任不能落實到位，管理效能大大降低，部門間推諉扯皮現象時有發生，造成了管理崗位職能缺失，對項目的穩定可控造成干擾。

　　究其原因，崗位配置要求與員工數量不對稱是一個重要因素。在基層項目，一兼雙職、一兼多職的現象普遍存在，精細化管理矩陣職責難以有效貫徹，出現了落實難、效率低等情況。基層單位、項目各部門普遍存在業務對接難、崗位管理缺失，顯露出基層單位在深入貫徹精細化管理過程中的先天不足，成為落實管理責任，進一步細化管理矩陣的絆腳石。

　　(三)成本管控粗放，細節意識不強。實現成本效益最大化，關鍵要立足細節，通過細化環節管控得以實現的。但在實際操作過程中，部分項目存在簡化流程、空喊管理口號等管理缺位問題，在環節把控上“抓大放小，任之流之”，在系統管理過程中，反面情緒多，不能充分理解運用系統平臺;缺乏系統的指標體系管理，出現“拍腦袋”定指標，項目該盈利多少、節約多少心中沒數，對于節約獎多少、浪費罰多少缺乏量化指標;管理經驗不足，對政策理解不透，成本管控注重制度完善，卻嬉于形式，不能嚴格按照制度要求來約束管理行為。

　　分析原因，對成本管理認識不足是根本原因。一方面，不少管理人員認識片面，參與的主動性不強，把項目成本管控整體推給項目負責人，認為事不關己、高高掛起;另一方面，缺乏成本管理業務知識的系統學習，由此造成成本管理“硬傷”，直接影響項目整體收益。

　　(四)管理流程對接不暢，管控環節不閉合。精細化管理最終結果就是要確保每一項管理行為有依據、有追蹤、首尾相顧，完整閉合。但從檢查結果來看，基層項目在嚴格管理流程上還存在部分問題。項目部內業資料內容全、但縱向關系不成系統，不能形成有效對接;各部門各自為營，各掃自家門前雪，部門間的串聯意識不強，形成管理盲點，給項目管理帶來風險;先辦事再補手續的現象頻繁出現，在部分項目出現常態化運作。

　　究其原因，主要在于企業管理制度的落實執行不到位，對于執行效果缺乏有效監督反饋，工作好壞沒有量化的獎懲要求;沒有充分發揮項目經理的職能，在項目結束后沒有主動去總結經驗教訓;項目規模大、數量多，人力資源供不應求，許多項目通過“壓擔子”彌補人力空缺，增加了管理風險。

　　(五)物資流程化落實不到位，執行力不高的問題。物資管理牽涉到項目資金的動向，在實踐過程中發現物資現場管理還存在一些不遵守管理流程要求的行為，物資管理力量薄弱、業務技能不強等問題均不同程度出現。

　　這些困擾企業推進物資信息化管理的原因主要在于施工節奏加快，企業對于專業物資人員培訓少，人員很多都是轉崗、兼職的，使得物資管理隊伍的素質得不到提升，對系統管理的要求執行力不強。

　　三、對工程項目精細化管理的思考

　　(一)樹立終身學習的觀念，多舉措提高全員學習效果。要將精細化管理的培訓列入公司長期學習教育的一項重要內容，忌諱“一陣風”的學習態度，通過交班會、中心組學習，定期組織管理干部進行學習，以文件形式在公司范圍內加大學習力度，督促基層單位領導班子要帶頭組織學習、分項目督導學習，不定期安排檢查組對基層學習情況進行抽查。將精細化學習與員工考核、收入分配、競聘條件等方面有效結合起來，把對精細化的理解掌握程度作為考評要素，通過系統全面的推進，在全公司范圍內營造主動學習、終身學習的良好氛圍。

　　(二)建立科學規范的制度，指導基層項目落實。公司各職能部門要按照精細化管理的要求，結合公司精細化實施細則相關條款，對本部門的各類文件、通知進行修訂，使其符合精細化要求，便于基層項目落實執行。基層項目對下發的文件及時組織學習，深刻領會文件精神，并按照要求將本組織機構下發的類似文件同步進行修訂，真正做到上下一致。新開項目部從建點開始必須嚴格按照工程項目精細化要求及上級組織下發的各類文件要求，規范項目工作，有效建立系統完善的制度體系，嚴禁突擊整改，對于存在突擊整改的，查明原因后，對基層單位、項目部領導班子進行責任追究，在兌現考核、績效工資上予以定量處罰。

　　(三)力推管理過程控制，促進管理環節無遺漏。強化以制度管人、制度管事的約束機制，在管理過程中做到環環緊扣、人人控制、層層把關，力爭消滅薄弱環節、管住關鍵環節、抓住重點環節、攻克難點環節，確保事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執行力貫穿全過程，事事處于受控狀態。從管理的核心工作入手，加大對生產經營、成本預算、資金賬戶等方面的動態管控，強化監督管理，發揮部門協作優勢，加強管理細節的創新，實現管理閉環，在精細化要求的基礎上形成具有項目特色的管理模式。

　　(四)加強復合型人才的培養，實現精細要求與人員素質相匹配。公司加大人才梯隊建設力度，通過內部挖掘、外部引進多渠道提升企業人才隊伍建設。在培養方式上，注重復合型人才的培養，促進技術向管理轉型、作業向技術轉型，提倡多方面開發人才潛力，將精細化管理理念灌輸到員工的腦海，真正將成長成才與精細化推進有機結合。同時，嚴格按照責任矩陣要求配置崗位，做到責任與崗位一一對接，確保責任落實到位，加強對責任矩陣中的部門職責的履行監督，公司組織對項目管理責任矩陣、崗位職責進行梳理完善，同時加強責任考核，實行獎優罰劣的激勵機制，明晰人員職責。

　　(五)部署分段推進要求，實現精細化管理階段性提升。圍繞公司施工經營戰略，根據工程項目精細化管理的要求進行階段性安排，從全員學習、重點覆蓋、總結經驗、全面推廣逐步推進。全員學習，主要是落實精細化的要求，組織學習、完善制度，自上而下全面推進學習;重點覆蓋，針對公司在建重難點項目推進精細化管理要求，加強監督檢查，針對存在問題一一強化整改，提升項目精細化水平;總結經驗，在重點項目落實過程中，探索總結管理經驗，在全公司范圍內進行評議監督，并充分提煉優秀的管理經驗;全面推廣，要公司提煉的經驗與探索的新思路，在公司范圍內積極推廣，并對推廣情況進行落實跟蹤，確保精細化管理深入管理的各個層級，實現全員精細管理的目標。

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