改革與時共進　管理因地制宜-項目責任制

發布日期：2015-08-03來源：中國化學工程第六建設公司編輯：流水

[摘要]

　　 1 項目管理改革:時勢使然

　　 中國化學工程第六建設公司是一級資質的大型國有建筑安裝企業,成立于1965 年,先后在國內二十多個省、市、自治區和香港特區以及巴基斯坦、馬來西亞等東南亞國家和地區承建由美、英、法、日、荷蘭、意大利、德國等國家引進的裝置、國內設計的大中型項目和擴建、技改項目600 多個,榮獲2 項“中國建筑工程魯班獎”,2 項“國家優質工程”銀質獎,18項“化工部優質樣板工程獎”,曾先后被評為“全國優秀施工企業”“, 進京先進施工單位”“, 湖北省優秀企業”,并連續十年被評為湖北省“重合同守信用單位”。1995 年6 月通過GB/ T190022ISO90022ISO9002 標準的認證,1996 年7 月獲得境外工程承包和勞務合作經營權。經過幾十年的風風雨雨,公司在90 年代獲得了穩步發展,1997 年各項經濟技術指標均創下歷史新高。但在1998年,公司的經營形勢急轉直下,當年落實施工任務比上年減少43. 7 % ,完成產值比上年減少11. 1 % ,實現利潤比上年減少31. 2 % ,唯一增加的是待崗職工,比上年增加了150 % ,占到職工總數的1/ 3 。企業陷入危機之中。長期以來,我公司在內部一直實行“計劃經濟”,攬到了工程項目,按專業和施工隊的情況,指派施工隊參與項目施工。企業不景氣時,施工的項目少了,職工還是那么多。項目投標前,隊長、處長們就開始到公司領導那里要任務,中標后更是爭得不可開交。企業內部僧多粥少的情況比外部市場上有過之而無不及。對于陳舊的項目管理辦法而言,首先在勞動用工上已不適應項目運作的要求,公司想改,施工隊也要改。項目管理改革已是箭在弦上待發。

　　 2 項目成本管理:難點、焦點、切入點

　　 舊體制下項目成本管理成了難點。盡管我們早就推行了項目法施工,強調項目的成本、質量、工期、安全四大控制,并為此制訂了多種管理制度,但由于沒有很好地把項目管理績效與項目管理人員利益掛鉤,所以效果不明顯,特別是項目成本管理,一直是項目管理的一大難點。主要體現在四個方面:

　　 一是項目成本控制的目標不明確。企業為養活職工而找項目,找到了項目又為養活職工而干項目。于是盡可能地把職工安排到項目上,以免閑在家里引起不穩定。施工隊是為了小集體利益而干項目,盡可能多地把職工派到項目上,盡可能多地購買工機具,盡可能多地報進度,套取工資。職工是為了掙錢而干項目。都是為完成任務而干項目,也就是為干項目而干項目,成本并不在項目考評中占突出地位,項目部更注重項目能不能按時建成,質量有無保證,安全出不出問題,文明施工好不好看。結果是項目干得不錯,成本卻無限制增加。二是成本控制的意識淡薄。基本上是先干活,后算帳,項目只有成本管理,沒有成本控制。項目能收入多少,干之前不知道;項目需要支出多少,干的過程中不知道;項目是盈是虧,干完了才知道。三是成本控制的權責不明。例如,項目部對施工隊沒有調配權,施工隊經常向項目部叫板,給項目部出難題。進度上不去,不從管理上找原因,今天強調人手不夠,項目部沒有辦法,只能同意增加人員;明天說工機具不足,項目部只得撥款購買;后天又說獎金太少,職工沒有積極性,項目部只得提高獎金。結果造成各個項目互相攀比,往往是一個項目的獎金提高了,進度上去了,其他項目的職工鬧情緒,進度上不去。四是缺乏成本控制的科學方法。例如,材料采購,未能有效使用市場手段,對價格的控制流于形式,項目部的獎金發放也沒有科學依據,全憑項目經理拍腦袋。市場競爭壓力下,項目成本管理成了焦點。市場競爭的結果之一是企業的項目總量少了,施工任務不飽和。在企業施工任務比較飽和的時候,職工都在項目上施工,項目上開支,雖然項目盈利少,但企業總部的負擔較輕,需要總部支出的資金較少,過日子沒有問題。一旦施工任務嚴重不飽和,到項目上的職工少了,在家閑著的職工多了,基層單位沒有資金支付職工工資和維持運營,紛紛向公司總部伸手要飯吃。總部這時公司上下一致意識到公司干了這么多年,這么多項目,竟然沒有多少積累。加強項目成本管理,提高項目利潤,對增強企業的抗風險能力實在是太重要了。市場競爭的結果之二是項目的中標價越來越低。若按過去的老辦法進行管理,這些項目沒有不虧損的。要把來之不易的有限的項目干好,還要在低價位的情況下盈利,不加強項目的成本管理是無法實現的。如何在項目上盈利? 項目成本管理自然成了項目管理的焦點。改革時,項目成本管理成了最佳切入點。舊的管理模式已不適應新的市場環境、企業內部條件和項目的具體要求。改革從何入手? 我們決定以項目成本管理作為切入點,這主要是基于三個原因。其一,進行項目成本管理改革是項目自身的需要。在企業經營困難,資金十分緊張的情況下,企業不可能在項目上投入大量資金,項目必須依靠自身的收入來運作。而項目本身的標價又很低,不改革舊的成本管理模式,加強項目成本管理,在項目運作過程中實現收支平衡,項目就難以為繼。其二,進行項目成本管理改革是企業生存發展的迫切需要。企業困難時更需要項目盈利以維持運營,不通過改革加強項目成本管理,爭取實現項目盈利,企業生存發展就會陷入惡性循環。其三,進行項目成本管理改革是企業上下的共同要求。

　　 3 管理模式:選擇先進的還是實用的?

　　 按照常規,改革總是要學習、套用或仿效先進的模式,或是進行創新。但我們認為改革應從自身實際出發,選擇適合自己的實用的管理模式。在項目成本管理改革時,我們采用了“項目責任成本承包”的辦法。其基本模式是:以項目經理為承包人,組建項目管理班子,以工程項目為獨立核算對象,以企業與業主簽訂的工程合同以及施工圖預算和施工組織設計等為依據,結合本企業成本消耗定額,測定工程項目責任成本,與項目經理簽訂合同,并根據項目經理負責,項目管理班子集體承包,資金風險抵押和包死基數(責任成本) ,確保上交,超額盈利分成,自主分配,民主管理”的原則,對工程項目實行從開工到驗收交付使用,辦完工程結算,收回工程尾款全過程的經營承包和管理。其主要內容為“一包,八保”。

　　 “一包”是指包死公司核定的項目責任成本,不得突破,超支自負,節約分成。一旦簽訂了責任成本承包合同,項目經理(承包人) 就必須按合同規定的項目成本和合同條款嚴格控制各項費用支出,如果成本超支,公司就按合同規定予以處罰。

　　 1、 保證安全生產、文明施工

　　 (1) 在組織項目施工的過程中嚴格執行公司的安全制度,落實施工現場的安全措施,確保施工人員人身安全,最大限度地減少一般事故,月干人負傷率< 0. 3 ‰,杜絕重傷事故和死亡事故的發生。 (2) 保證施工現場道路暢通、物資堆放整齊、現場防火措施健全,臨時設施搭設符合文明工地標準。 2、 保合同規定的工程質量要求,即指與業主簽訂的工程合同中我公司所承諾的工程質量目標。 3、 保證合同工期的實現。項目經理必須在合同規定的期限內,建成合格的工程并交付給業主。如果因客觀原因,如設計變更,設備或資金不到位,經業主認可順延或推遲工期,視為合理的合同工期,不視為違約。 4、 保證上交資金。項目經理必須按公司規定或承包合同的約定,組織資金上交公司,以保證公司總部和整體的正常運作。 5、 保證執行公司工資總額的管理規定。實行項目責任成本承包后,項目經理具有分配權,但必須符合公司勞動工資的管理規定,嚴格控制工資獎金的發放范圍和標準,禁止亂發工資、獎金或各種補貼。 6、 保證按規定及時、真實、準確地向公司上報各類信息報表。 7、 保證負責辦理完畢項目竣工決算,并收回全部工程款。 8、 保證治安綜合治理各項指標達到當地政府和公司的規定及要求。

　　 4 改革成效:成本控制全方位,效益提高一大截

　　 推行項目責任成本承包后,成本成為項目管理的中心,我們在項目管理中采取了多種辦法降低項目成本。

　　 材料采購:降低成本主渠道。工程材料(包括主材和輔材) 在項目成本中占的比重相當大,在化工項目施工中尤其如此。為控制材料費用支出,我們一方面對工程批量材料采購實行公開招標,從質量、價格、售后服務及資金墊付等方面綜合評價供貨方,通過公開招標建立分供方檔案,控制材料采購成本,一般可降低成本10 %左右。另一方面加強材料供貨管理,把好出口關。我們在項目施工中采用集中管理與責任掛鉤相結合的方式運作。所謂集中管理就是項目部設材管部門根據核批的材料計劃,限額發料并采用微機技術輔助材料管理。例如我公司在九江石化總廠大化肥52 萬噸/年尿素裝置中,對其管材、管件、法蘭閥門及焊接材料就是完全采用微機管理,按單線圖用料計劃編制微機管理軟件,施工中按單線圖發放,結果主材節約率達8 % ,輔材(焊接材料) 節約率為12 % ,而且材料的使用準確性達到了100 % ,避免了誤用錯用造成的浪費和消耗。另外,我們還建立完善了材料節約的激勵機制,根據專業性質不同來核定不同的節約指標,由各專業項目隊包干使用,節余分成,以增強施工隊節約材料的自覺性和積極性。如平頂山工程公司在平頂山化肥廠項目施工中,對勞務層實行“勞務費+ 機械及消耗材料節約獎勵提成”的分配辦法,使項目實際消耗材料比預算成本大幅降低。

　　 施工機械管理:保養維護降低費用,合理調配控制支出。加強對施工機械的管理體現在兩個方面,一是加強機具的保養和維護,避免設備帶故障使用和人為性損壞,提高機具的完好率。二是科學合理地調配使用,避免機具閑置浪費。我公司推行項目責任成本承包后,勞務處不再擁有施工機具,由公司建立機具租賃中心,負責機械設備及周轉材料的集中管理和租賃業務。項目所用機具由項目部向租賃中心統一租取和現場調配使用。各專業項目隊根據勞務合同內容及時間要求,分階段地提出機具使用計劃,由項目部在己租用的機械中進行調配。項目部與專業項目隊簽訂機具使用責任書,在使用期內既負責機械的日常維護和修理,同時保證機械的完好率。同時項目部還通過與專業項目隊核定機械費用,節余部分分成的方法進行責任承包,以降低機械使用成本。

　　 勞務管理:科學用工降成本。推行項目責任成本承包后,公司的項目管理層與勞務層實行分離。公司各直屬專業工程處全部變為勞務工程處,以完成工程項目專業施工任務為主要職責,并按完成的合格作業量向項目經理部決算勞務費,同時收取規定的管理費。我們在測定項目責任成本時,采用企業內部統一成本定額單價,配以地區調差系數,建立統一的分配制度,這樣避免了企業在各項目上的收入不平衡,減少了地區差異和人為因素,同時使各項目在同一起跑線上,既減少了項目管理難度,同時又更好地考核各項目經理的管理水平,職工相互攀比的情況少了,積極性也有所提高。由于項目部對工程量嚴格審核,虛報進度套取勞務費已可能,施工隊不再向項目上多派職工,而是根據實際需要調配勞動力,勞動效率也提高了。為加強對項目隊勞務費的控制,我們在計算勞務費時是各專業項目隊所完成的合格工作量乘以企業內部成本定額中的工日單價來核定。各項目經理部在選擇施工隊伍(包括分包隊伍) 時,逐步引入競爭機制擇優錄用,同時將項目成本分解到各單位工程,直到分部分項工程,按各項目隊所承擔的內容與施工隊建立經濟合同關系,明確雙方的責權利。

　　 工程索賠:維護自身正當權益也能降低成本。降低成本,不僅要減少費用支出,還要學習合同,應用合同維護自身合法利益,同時把由于甲方原因造成的我方損失要回來。項經理在推行項目責任成本承包后都很清楚索賠的重要性。項目經理部從工程一開工就著手原始資料的收集整理,及時向甲方索賠,收到了良好成效,從推行工程項目責任成本承包的18 個己辦理工程結算的項目來看,索賠額平均占工程結算造價的8 %～15 %。

　　 勞動分配:小改變帶來大變化。過去,我們項目部人員的分配是工資+ 獎金,按月發放。推行項目責任成本承包以后,項目部人員的分配分為兩塊,一塊是月收入,仍然是工資+ 獎金,按月發放;另一塊是效益分配,待項目結束后,如果項目完成了公司規定的成本控制指標,結余部分由公司和項目部按比例分成,項目部分成的部分,按項目部人員的貢獻大小分配。這樣一來,項目經理在組閣時,十分注重職工的能力,挑選的都是精干人員,組成的是精干的項目班子,不再設置一些非項目管理性質的機構。職工也樂于身兼多職,積極主動地工作。項目部人員總數減少,工資總額降低了。

　　 項目效益:上升明顯。自1998 年3 月以來,公司在幾十個工程項目(新開工項目) 上實行責任成本承包,項目效益有所保證,普遍都較以前有較大的提高,效益一般的項目,取得了較好效益,可能虧損的項目,最后消滅了虧損,公司在推行項目責任成本承包后消滅了虧損項目。

　　 5 一石激起千層浪:項目責任成本承包的“多米諾骨牌效應”

　　 項目責任成本承包的推行,引起了公司經營管理的一系列深刻變革。

　　 市場營銷:從一枝獨秀到百花齊放。推行項目責任成本承包以后,項目部在施工隊伍的選擇中引進競爭機制,采取招投標制,公司的施工隊在公司項目上互相競爭,這些項目內部競爭激烈,管理嚴格,促使施工隊在積極參與內部競爭的同時,積極參與外部競爭,自己找項目。同時,公司積極支持施工隊自找項目,為他們提供各種方便,施工隊到市場上各顯其能。幾年來,不少施工隊在市場上找到了立足之地,有的施工隊還在與國外公司的合作中樹立了良好的信譽。公司根據施工隊、工程公司、分公司的市場布局、施工能力適時進行整合重組。基層單位由勞務層、經營層完全分離,逐步走向融合,形成了具有市場營銷和一定施工能力的工程公司、分公司。工程公司、分公司在其所在地區積極參與市場競爭,基本上都具備了自我生存能力,成為公司市場營銷的重要支點。1997 年前,公司有基層單位34 個,公司總部落實任務占公司落實任務總量的82 % ,基層單位落實任務只占公司落實任務的18 %。基層單位基本上是靠著公司要飯吃。推行項目責任成本承包以后,情況發生了明顯變化。1999 年、2000 年、2001 年基層單位落實任務分別占到公司落實任務總量的77 %、62 %和75 % ,基層單位基本上實現了獨立生存,不再依賴公司總部。公司的市場營銷由公司總部一枝獨秀變為百花齊放。

　　 項目投標:二鳥在林不如一鳥在手。推行項目責任成本承包之前,公司有時會接一些明知要虧本的項目,原因是該項目后面還有大的項目,先接下該項目,為下一個項目中標打基礎。雖然明知該項目很可能是建設單位在釣魚,其后的大項目能否中標無保障,是否虧本很難說,但急于找飯吃,也常干“傻事”,美其名日“打政治仗”。推行項目責任成本承包以后,明知虧本的項目中標后,大家怕擔風險,扣抵押金,都不愿擔任項目經理。管理人員也不愿去,怕工資收入無保障。施工隊也不愿去,怕干了白干,項目部欠勞務費。這一來“, 打政治仗”的項目成了“燙手山芋”,有過幾次教訓后 ,公司再不承攬此類項目。基層單位在投標時都會做對比核算:項目虧損的風險有多大? 虧損額可能有多少? 與向待崗職工發放最低生活費比較,哪邊的費用更少? 一般來說,一個基層單位有100～300 名職工,待崗職工最多50 % ,一年的最低生活費約10～20 萬元,而一個項目的風險遠大于此。所以,基層單位都不愿冒虧損的風險去低價投標。這從總體上降低了公司項目虧損的風險。

　　 合同管理:從被告到原告的角色轉換。過去,我們把業主當作上帝,對業主唯命是從,誠惶誠恐。業主要進度,我們有條件要上,沒有條件創造條件也要上,常常自己墊資搶進度。業主有違反合同的地方,我們既不敢怒,也不敢言。工程結算,業主欠債不還,我們賠著笑臉要債,推行項目責任成本承包后,項目部要維護自身的正當權益,盡量回避風險,他們把業主當作合作方,把業主和自己擺在甲、乙雙方平等的位置上。在為業主提供優質服務的同時,認真履行工程合同,該向業主索賠的就索賠,該向業主理論的就理論,必要時就訴諸法律。這樣做不但沒有得罪業主,在業主特別是國外業主看來,是進行規范管理,嚴格履行合同,贏得了業主的尊重。過去,我們在施工過程中由于不敢向業主據理力爭,常常大方地吃啞巴虧,額外地增加了相當一部分項目成本。在工程結算回收工程款時,由于不敢采取公平有效的手段,經常造成工程款回收不及時,幾年甚至十幾年收不回來。有些項目的工程款還未結清,業主卻破產了,造成少則數十萬元,多則數百萬元的損失。與此同時,材料供應商、分包方卻動不動就將我們告上法庭,所以我們總是當被告。推行項目責任成本承包后,項目部敢于使用必要的手段維護自身的權益,必要時就訴諸法律,有效地避免了上述情況,減少了公司的損失。

　　 人力資源管理:從“勞務輸出公司”到“人才交流中心”。在公司施工任務不飽和的時候,各基層單位無事可做的人才就自找出路,下海或跳槽,公司人才流失情況比較嚴重。推行項目責任成本承包以后,項目經理有組閣權,在有項目時可以自由挑選,召集項目管理人員和施工人員,一個基層單位項目不飽和,該單位人才可以到別的項目上找到用武之地,人才由從公司內部向外流動,轉為公司內部流動人才回流。項目經理在組閣時都是選擇優秀人才,所以企業的人才特別是優秀人才基本上都能夠在公司的項目上找到用武之地,人才流失得到控制。

　　 進度管理:從“突擊”、“大干”到統籌規劃。施工由于受設備材料供應、天氣、資金等條件的影響,經常有施工的高峰期和低峰期。過去我們通常的做法是在施工條件具備、業主有要求,進度滯后等情況下組織“突擊”、“大干”。“突擊”、“大干”雖然在一段時間內加快了工程進度,但或多或少地影響質量、安全,由于“突擊”、“大干”要增加人力、物力,設置節點獎、加班費,所以成本的增加較大。“突擊”、“大干”過程中 ,職工疲勞 ,常有出工不出力的情況“, 突擊”“、大干”過后 ,進度通常又會慢下來,從工程全過程來看,對加快進度的作用也有限。推行項目責任成本承包以后,項目部把工程進度與成本結合起來考慮,避免采用“突擊”、“大干”的形式,更注重對工程進度進行統籌規劃,合理安排,由于勞務費與工程量緊密結合,施工隊也積極配合,合理調配人力、物力。推行項目責任成本承包后,公司所建項目的工期履約率始終是100 %。

　　 安全管理:安全與成本緊密相連。由于項目是獨立核算,效益直接與項目經理和項目部管理人員的利益掛鉤,安全不僅與項目進度密切相關,還與項目成本密切相關,項目部都比以前更加注重安全管理。人員一進點,就為他們統一買保險,添置必要的安全設施,進行必要的安全教育,并提高安全員的待遇,力爭減少安全事故。

　　 6 改革定位:建立現代企業制度從根本上解決問題

　　 項目責任成本承包和其他形式的承包一樣,有著它自身無法克服的缺點,例如:承包指標的確定缺乏十分科學的依據,項目管理水平過份取決于項目經理的水平與能力,不同程度的以包代管等。雖然我們推行項目責任成本承包后,項目管理與以前縱向對比收到了明顯的成效,但我們仍然清醒地認識到,項目責任成本承包只是在國有企業的舊體制下管理方式上的一種改革,是為適應新環境和企業自身條件而采取的權宜之計。隨著市場環境的進一步改變,企業自身條件的進一步變化,它將逐步失去活力。解決國有建筑企業困難的根本途徑只有一條,就是建立現代企業制度。真正先進的順應國際潮流的管理模式,是為適應現代化企業制度而產生的,也只有在現代企業制度下才能充分得以應用和發揮用。我們己決定將公司改制為有限責任公司,總體方案己報中國化學工程總公司批準。

【相關閱讀】

• 建筑企業規模發展之思
• 用辯證思維演繹工程經營管理的加減法 以生存法則謀劃
• 八方面入手實現全面項目預算管理
• 用狼性精神實施標準化管理 以狼性團隊打造國家級標桿
• 向管理要發展
• 中電建建筑集團有限公司改革發展紀實