工程建設項目在實施過程中的責任成本管理

發布日期：2015-08-04來源：編輯：流水

[摘要]

　　 1 引言

　　 隨著建筑市場競爭的日趨激烈，建筑業利潤越來越稀薄，“低成本、高品質”是競爭的焦點，也是企業所追求的目標，而項目經理部作為責任成本管理中心，是企業效益的源頭，因此全面推行項目責任成本管理勢在必行，是我們施工企業在微利或保本的市場競爭中求得生存和發展的根本出路。

　　 2 責任成本管理的概念及要求

　　 責任成本是指按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負擔的成本，它不僅包括構成工程實體的直接成本、間接成本，還包含質量成本、安全成本、工期成本等。

　　 責任成本管理是指把在項目實施過程中將要發生成本費用的各生產單位或部門，劃分成若干個責任中心，根據各責任中心可控制的責任范圍編制其責任預算、確定其責任目標，用層層分解責任，層層分解責任成本，層層簽訂責任書的形式，通過預算管理、組織制度、會計核算等對責任成本費用的發生進行控制和考核的一種科學的管理活動。

　　 推行項目責任成本管理，首先要牢固樹立責任成本管理是“一把手”工程的理念，明確“責任與成本關聯，成本受控于責任”的思路，統一思想，提高認識，建立、健全科學有效的責任成本管理體系，從“人、機、料、環、法”等各方面齊抓共管，把對價的控制、量的控制、物資設備的控制以及對工期、質量、安全等的控制有機地結合起來，從上至下將責任成本分解落實到每個階段、每個責任者身上，形成全員、全方位、全過程的責任成本管理格局，做到人人責任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控來達到項目管理的最佳效果。

　　 3 項目施工過程中的責任成本管理

　　 3.1 優選項目班子，組建精干、高效的項目管理組織機構

　　 搞好機構設置、人員選調。在項目上場之前，首先根據項目的規模及項目的難易程度選擇與之匹配的項目經理，項目經理必須是懂技術、懂經濟、懂管理、德才兼備的復合型人才。以項目經理為代表的項目管理班子的素質也很重要，它將直接反映整個項目的管理水平，因此各級關鍵崗位人員的遴選，也要在工程業績，責任心、事業心、上進心，政治理論水平、組織領導能力、專業技術水平，以及團隊精神等方面加以評價選用。其次還應根據項目工程內容的多少及施工組織設計的具體安排在考慮相關崗位兼容性的情況下，遵循“以崗定員”的原則，因事設職、因職選人，嚴格控制項目管理人員人數，并盡量把那些懂技術、有能力，既有業務素質又有道德素質的專業人才安排充實到相關職能部門，以使在崗人員一專多能，減少管理上的交叉作業，達到機構精簡、人員精干的目的。

　　 3.2 建立健全責任成本管理體系，完善管理制度

　　 建立科學的責任成本管理體系是開展責任成本管理工作的基礎平臺和關鍵步驟。項目經理部組建完成后，應立即成立以項目經理為責任成本管理第一責任人的責任成本管理領導小組，確定以項目經理為中心的責任成本控制體系;依據項目自身的特點，制定有針對性的項目責任成本管理操作指南，就項目責任成本管理、安全質量管理、經濟合同管理、驗工計價管理、設備物資采購和資金管理等做出具體規定;出臺完善具體的施工方案優化、勞務成本控制、工程數量控制、機械設備成本控制、材料成本控制、管理成本控制和責任預算調整等內控制度;在講究科學性和經濟性并重原則的前提下確定施工組織架構，明確各級管理組織和各級人員的責任和權限;對每個部門及每個人的工作職責和工作范圍進行合理的的界定;根據責任范圍、可控程度結合項目實際擬定責任中心，如項目經理責任中心、工程技術責任中心、安全質量責任中心、計劃合同責任中心、物資設備采購責任中心、征地拆遷責任中心、財務成本管理中心及作業層責任中心等;規范責任成本核算、責任成本分析、責任成本考核兌現、責任成本監督及評比等責任成本管理制度。

　　 3.3 強化成本意思，確定目標成本

　　 項目經理部進場后即組織項目管理人員學習責任成本管理相關文件及各項規章制度;學習合同文件、施工組織設計，明確任務和目標;倡導“只有虧損的管理沒有虧損的項目”的理念，強化成本意識、效益意思、責任意識;有針對性地進行一些崗前業務培訓，使各級管理人員都能夠熟知責任成本管理基礎知識、責任成本管理基本要求及責任成本核算流程。

　　 項目部及時掌握工程項目責任成本管理現狀，開工之前，由項目經理主持，項目總工牽頭，各業務部門共同參與，清查核實施工圖數量，分析技術、造價、工期等各項指標，按照批復的實施性施工組織設計及責任成本管理實施細則制定方案優化目標、安全質量保證目標、工期進度實現目標;根據現場施工條件、結合市場行情和自身施工管理水平計算工序單價，測算機具設備、周轉材料、臨時設施、現場管理等費用，并與類似工程的成本情況進行對比;選擇最佳責任預算方案，最終確定項目二次責任預算分解目標及三次責任預算分解目標。

　　 將項目責任目標和費用指標分解到各個責任中心(二次責任預算分解)，再依次到各個層面及至個人(三次責任預算分解)，與各責任中心、責任人簽訂責任合同，即項目經理與項目各責任中心簽訂責任合同，各責任中心根據各部門分工情況與各部門員工簽訂責任合同。合同中明確責權利、劃定經濟責任;把目標指標、經濟指標和個人利益掛鉤，實行責任成本的層層責任制度，激發項目員工的責任感和使命感，讓每個人都明白自己應該做什么，應該怎樣去做。

　　 3.4 方案預控，優化施組

　　 方案預控是責任成本管理的靈魂，也是項目創效的重要途徑。項目部要把施工方案的科學優化作為控制項目投入的重點來抓，以實施性施工組織設計為依托，嚴格施工方案預控原則，堅持謀定而后動。在滿足安全、質量、工期、環保要求的前提下，遵循“技術入手，經濟結束”的管理思路從施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排、流水化施工的組織等方面對已批復的實施性施組進行再優化或逐級優化。如架梁方案比選、基坑開挖方案比選、大型設備使用方案比選及模板優化、構造物造型優化、砼配合比優化等，按照“技術可行、成本較低”的原則采用最優方案，以達到數量節余、成本降低的目的。同時還需在施工前期做好梁場布置、攪拌站建設、便道修建等生產性和生活性臨建設施方案的比選，明確技術標準和工程數量，嚴防臨建變三邊工程。

　　 3.5 過程管理，技術先行

　　 技術管理不僅決定著項目的質量與進度，也決定著項目的成本和效益。應高度重視技術管理在項目管理中的突出重要地位，充分發揮技術管理在項目成本管理中的核心作用。

　　 項目上場后，工程技術部在項目總工的帶領下，熟讀圖紙、設計要求，核實施工圖數量、做好圖紙會審，并通過對現場進行實測調查，找出施工圖設計與施工現場不符合項目，為后續變更索賠確定重點;對比合同單價與成本單價差異，分析盈虧原因，尋求能通過技術方案變更達到減虧或扭虧為盈的項目。

　　 按工程量清單格式建立工程數量總臺賬及含分部分項工程、措施費用、臨建設施明細數量的輔助臺帳;實時統計施工圖量差，做好投標數量、施工圖數量、變更數量和責任預算數量的統計對比;依據核定的責任目標，根據分解的工程數量嚴格計量。

　　 施工過程中合理安排施工組織，嚴格方案預控，不斷完善施工方案、優化工序流程，監督工程進度、鼓勵和指導作業隊采用新技術、新工藝，把工程量的控制目標、成本的降低目標賦予在每項技術管理工作中。

　　 3.6 嚴格“三量”控制，堵塞成本漏洞

　　 ⑴嚴控工程量：項目一進場，工程技術部和計劃合同部都要按照統一的臺賬格式對工程數量進行復核且相互核對(包括臨時工程、永久工程及方案優化后的工程數量對比)，計合部按照核對好的工程數量臺賬再分別建立對上對下計量臺帳，并在工程計量中嚴格執行從下往上逐層進行審核的工作程序，即每次計量時由工地技術員提供數量，交由技術主管復核，再交總工復核，再交計合部計價。

　　 計劃部門進行勞務計價時需認真核對工程數量臺賬，與施工圖數量、變更數量和責任預算數量等進行對比，發現不符合項目或超支項目時及時找技術部門落實、要求技術部門說明原因，并且只對已完合格工程數量計價，對由于變更設計等原因引起的合理超支，必須在提供變更設計文件等相關證明材料，經總工程師復核并追加原設計數量后才能計量，從而達到技術和預算雙重控制的目的。

　　 將各級復核情況與其效益工資掛鉤，誰節余誰收益，誰超計量誰負責，項目部實行“計量支付、計量會審、不計量不支付”的原則。

　　 ⑵嚴控材料量：按照“采購有計劃、收料有憑證，發料有根據，現場有管理”的原則，一是嚴格執行材料進場制度。不論是鋼材、水泥等甲控材料，還是碎石、砂子等自購材料，都要嚴把材料質量關和數量關，做到質量不合格的不允許進入現場，數量短缺的不允許虛計。在材料數量控制上堅持按過磅計量，確保進入現場的材料質優量足;二是嚴格執行限額發料制度，物資部嚴格按照計劃合同部核定的材料需求量，下達單項或單位工程的材料消耗限額，明確到相應的勞務隊，并建立材料“逐日登記制度”，堅持按月按預算消耗材料，防止多領少用造成浪費;三是實行勞務隊周轉材料有償使用制度，按照租用的數量、價格、時間及損耗程度向勞務隊收取租賃費，促使勞務隊合理安排工序，加快施工進度，有效化解傳統管理模式下周轉材料無償使用所造成的損壞及閑置現象，提高周轉材料的使用效率。

　　 ⑶嚴控臺班量：根據工程進度需要，正確選配和合理使用機械設備，在滿足質量、工期的前提下力求配置數量最少、使用時間最短、綜合使用率最高，并針對不同的設備不同的使用要求確定適宜的計價方式，如挖機按實際完成工程量計價，可避免機械設備低效率工作;吊車按月保底租金+ 工時計費計價可使出租方為了獲取更高的利益想法設法多干活，甚至會自行協調許多項目管理的盲區，以大大提高工效。

　　 3.7 規范合同，加強對勞務隊伍的有效管理

　　 加強勞務隊伍管理，按照“工序分離、工費承包、限額發料、設備租賃、階段結算”的勞務管理模式進行勞務招標，在滿足工期要求的前提下盡量壓減勞務隊的數量，選擇“專業對口、實力強、長期合作、信譽好”的外部勞務隊伍;規范合同內容，與工期、安全、材料消耗掛鉤;明確工作細目及所包含的工作內容，與設計項目掛鉤;對每一個分部工程上場施工前，及時召開“合同交底會”，幫助勞務隊實行規范化管理，實現所干工程“優質、高效、安全、低耗”。

　　 3.8 合理控制非生產性開支，把項目管理成本降到最低

　　 對日常辦公管理費進行鎖定，按包干指標分解到各部門及個人頭上，超出部分不報銷，節余部分獎勵到部門

　　 3.9 建立項目成本責任成本管理分析臺賬，嚴格績效考核，及時兌現獎罰

　　 建立項目成本責任成本管理分析臺賬，形成整個項目從開工到完工有始有終的成本分析資料，每月組織對照目標責任從項目工期、工程數量控制、材料節超、機械設備使用、工程勞務支付、安全環保經費、施工方案優化、項目本級管理費等方面進行節超分析，找出進度偏差、工程數量偏差、材料消耗偏差等差異原因，提出整改措施。

　　 及時考核兌現，凡已明確責任范圍、管理權力和經濟效益的各個中心，只要其完成責任范圍的各項指標，就根據責任指標完成程度按已規定好的計算方法或掛鉤責任書及時兌現經濟利益。超額完成指標的人員、單位按照完成工作量的多少進行額外的獎勵，對完不成責任目標的扣發獎金并按一定比例進行處罰。

　　 考核兌現是責任成本管理的動力源泉，只有及時地進行考核兌現，才能充分調動起所有員工參與成本管理的積極性和主動性。

　　 4 結束語

　　 施工項目成本管理是一項復雜的系統工程，不同的類別、領域，不同招投標規則，不同管理體制，不同的項目管理者，對成本管理的認識和手段都有區別，這就需要我們在今后的工作實踐中不斷總結和改進成本管理方法，從組織機構的設置、施工方案的預控、工程技術的管理等方面入手，認真落實各項制度，用標準行為約束個人行為，用責任和權利推動成本管理，用利益激勵和促進成本管理。

　　 文/許湘紅 中鐵二十五局集團第三工程有限責任公司

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