關于項目責任成本管理的幾點意見

發布日期：2015-08-04來源：編輯：流水

[摘要]

　　 一、明確項目經理為責任成本管理第一責任人，但不是唯一責任人

　　 這點非常重要。因為項目實行項目經理負責制，在大多數人眼里，項目的效益的好壞、成本的高低是項目第一管理者的責任，與己無關。這就造成了事不關己高高掛起的工作態度，導致工作的主動性差。施工中第一手資料的收集整理遲緩或與施工當月成本分析脫節，造成成本分析不準確，對下一步施工生產決策產生誤導。故應對成本管理進行分項分解明確技術、計劃、財務、物資等部門主管的相關責任。項目經理每月必須定期召開責任成本分析會，對分析會討論的內容、結果形成會議紀要并要求小組成員簽字確認以備查閱。對沒有定期召開成本分析會的項目經理將進行相應的處罰，對因資料的收集、整理不準確或不及時而造成成本分析不實將處罰相應責任人。這樣一來，責任成本管理小組成員就會有一定的壓力，這樣的壓力將會傳導至每個工作崗位，促使每個工作崗位都有與成本控制相關聯的職能。每個人都有成本意識，全體職工都明白自已為降低施工項目成本應該做什么和怎么做以及應負的責任和目標，這樣的成本分析將不再是走過場、花架子，而是實實在在的現場情況的體現。

　　 二、應該對成本管理進行分階段、分項、分部門進行分析，而后集中匯總綜合評定

　　 現在各種責任成本管理方面的資料、書籍很多，指導性強，但行文過于平面，難以形成統一的、操作性強的執行辦法。如繼續重復原有的成本管理舉措勢必會重走老路，為幫助項目管理走出成本管理的誤區，筆者認為應該對項目成本管理進行有針對性的分階段、分項、分部門進行分析，而后集中匯總綜合評定，即：

　　 (一)第一階段，中標后(預測)

　　 1.工程中標后，公司成本管理部門進行理論分析，確定基本管理成本(人、機、材成本，其他隱性成本、管理費用)，得出公司利潤底線。2.項目部在公司利潤底線的基礎上再進行項目成本分析，深挖潛力。技術、計劃、財務、物資等部門依據圖紙、工程量、現場實際情況分工負責獨立挖潛，得出項目部的挖潛目標。3.綜合匯總評定預期利潤。

　　 (二)第二階段、各分項開工前(計劃)

　　 1.計劃部門對工程項目的各分項工程進行分割，單獨分析其人、機、材，對可能的超支或節余部分做預估供現場控制。

　　 2.技術部門做出關鍵分項工程的施工方案，進行方案比選。施工方案主要包括四個內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機具也不同。因此，施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場等因素綜合考慮。同時擬定經濟可行的技術組織措施計劃，列入施工組織設計之中。為保證技術組織措施計劃的落實并取得預期效果，工程技術人員、材料員、現場管理人員應明確分工，形成落實技術組織措施的一條龍。對施工方案進行經濟技術分析，確定科學合理經濟實用的最優方案.3.物資部門進行各種物資采購、設備租賃，應依據計劃部門的預算量及施工進度通過公開招標的方式，進行分批采購、租賃。在招標中，由物資部門組織工程技術、計劃和財務部門等有關人員與項目經理一道，同投標方就合同價格和合同條款進行協商討論，經過雙方反復磋商，最后由公司經理簽訂正式材料供應合同。招標工作應本著公平、公正的原則進行，評標工作由招標領導小組全體成員參加，不搞一人說了算，并且必須有層層審批手續。同時，還應建立合格材料供應商的檔案，以選擇最合理的材料供應商，從而達到控制支出的目的。在施工中應避免材料的大量積壓或不足。同時應對受市場變化影響較大的大宗材料進行預評估，避免因材料的漲跌引起財務損失。

　　 (三)第三階段，施工過程中(實施)

　　 責任成本管理的關鍵是各部門對實際發生的人、機、材等在變成成品的施工過程中是否存在浪費的控制。而措施方案是否合理，管理費用的開支是否得到有效控制，變更索賠是否及時、有效等都對責任成本管理產生極大影響。這一階段各部門的操作同第二階段，不同在于此階段為實際發生，各部門對當月完成及消耗、庫存進行有效截止，使匯總后的綜合成本分析真實有效。以第三階段實際情況同第二階段計劃情況進行對比，確定節超，分析原因，及時糾偏，指導下月施工，并保證不再發生類似問題。同時，在施工過程中，很多時候都忽視了風險的管理，很多人存在著“等出了事再說”的風險管理意識。風險是客觀存在的，在現在國內外的一些合同條件中存在著風險分擔不均的現實，施工企業承擔的風險比業主承擔的要大，施工企業必須從多方面采取措施加以防范。要形成一套完整的風險應對機制，制定應對風險和降低風險成本的具體措施，計劃和安對于各種風險事件的控制活動方案，充分考慮風險會造成的損失和應對這些風險所要付出的代價，保證在風險發生時能將損失降低到最小限度。對于已造成的損失和付出的代價要善于進行施工索賠，通過法律途徑和程序，運用談判、仲裁或訴訟等手段要求業主償付施工企業在施工中的費用損失或延長工期.

　　 (四)第四階段，竣工收尾及審計決算(補遺)

　　 此階段往往被各項目、各部門忽視，竣工收尾不只是工程施工方面的，更主要的是查漏補缺、對成品的缺陷進行修復，避免竣工交接時被扣修復及補遺費用;對內業資料進行完善，尤其是隱蔽工程的基礎資料和變更索賠資料的整理。減少因資料的不完善導致審計不認可，被扣減工程費用。這將直接導致效益的流失，變相加大工程成本。

　　 三、建立健全考核獎懲機制，使責任成本管理多方受益

　　 一個企業是否有一套健全完善、合理有效的考核獎懲機制，并嚴格地加以執行，對于能否管好項目成本也是至關重要的。所以，我們應該做到全壽命周期管理。成本控制要對整個項目的壽命周期進行控制管理，而絕不僅僅是在項目結束后進行簡單的會計成本核算，故應建立健全考核獎懲機制。相應的激勵政策也可以體現管好成本為管理人員帶來的利益，建立一套完善的獎懲政策是管好項目成本的基本保證。獎勵就是讓利于項目部，就是讓項目部知道，通過進行有效的責任成本管理取得的超出預期效益的部分，也將是項目部的收益。即拿少部分的責任成本管理效益換取所有項目責任成本管理的真正展開，形成公司和項目的雙贏。在項目上，應堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，為促進工程成本管理工作健康發展提供動力。很多施工企業各部門、各崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優缺，出現了多干少干一個樣，干好干壞一個樣的局面。特別是有些國有施工企業長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎怕別人眼紅，意思一下就算了;對本該受處罰的人員，礙于情面批評一下就了事。這種只安排工作而不考核其工作績效，或者只獎不罰，罰獎不到位的做法，不僅嚴重挫傷有關人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來了不可估量的損失。

　　 四、公司責任成本管理部門應對各項目好的措施辦法進行總結、完善并推廣應用

　　 沒有一種管理是一成不變的，都是在不斷改進、完善中才能取得更好的效果。公司責任成本管理部門有搜集這方面資料的良好渠道，對各項目好的措施辦法進行總結、完善并推廣應用也可以更好地完善責任成本管理制度。工程項目責任成本管理是一個全員、全過程、全系統控制的過程，項目責任成本管理關系到企業的經濟效益，所有的項目都要進行項目責任成本管理，最關鍵的是要把項目責任成本管理貫穿施工項目全過程，只有這樣企業才能有獲取最大的利潤，才能在激烈的市場中立于不敗之地。

　　 文/ 楊洪偉，熊玉菲

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