再看精細(xì)化管理

發(fā)布日期：2015-08-11來源：編輯：流水

[摘要]

　　 (一)《辦法》全面落實了工程項目經(jīng)濟承包管理責(zé)任制。辦法要求對公司所有中標(biāo)的工程項目和投資項目，都要組織進行成本測算。在全面施工調(diào)查和市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合“一定編兩定額”標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部價格體系等方面的要求，由公司會同項目部編制責(zé)任成本預(yù)算，測算目標(biāo)利潤，并按程序?qū)徟逻_后，作為項目部《經(jīng)濟承包責(zé)任書》的組成部分;公司下達責(zé)任成本預(yù)算后，項目部以分部分項工程為單位進行分解，作為責(zé)任成本控制的標(biāo)準(zhǔn);公司與項目部簽訂《經(jīng)濟承包責(zé)任書》，明確項目部管理目標(biāo)、公司及項目部權(quán)責(zé)關(guān)系、考核及獎罰等內(nèi)容;項目部與各類分包商也要簽訂規(guī)范的分包合同。

　　 (二)《辦法》明確提出了通過公司后臺對項目部關(guān)鍵成本要素進行有效管控。按照《辦法》要求，股份公司所有工程項目都要按照“法人管項目”的理念，對影響項目成本的關(guān)鍵因素進行集中管控。首先，公司通過構(gòu)建責(zé)任成本管理體系、成本要素價格體系、臨時工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、搭建大型機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)料管理信息平臺、組織勞務(wù)分包競標(biāo)和主要物資和大型設(shè)備的集中招標(biāo)采購、審定項目部勞務(wù)分包、物資(含周轉(zhuǎn)材料)和機械設(shè)備采購及租賃合同，審核勞務(wù)結(jié)算、物資量價控制、周轉(zhuǎn)材料和機械租賃結(jié)算，實行集中結(jié)算、集中審批、集中支付等方式，建立完善后臺管控體系;其次，公司通過制訂工程項目管理手冊、臨時工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)等文件，明確各項業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)、明晰各項管理和作業(yè)流程、統(tǒng)一輸出格式，規(guī)范項目各項管理行為;第三，公司把項目分包單價的控制、材料采購價格的控制、材料耗用數(shù)量的控制、設(shè)備租賃價格和數(shù)量的控制、工程量結(jié)算的控制、資金支付的控制等關(guān)鍵要素納入后臺控制的工作重點，將項目部合同簽訂、勞務(wù)分包、價格管控、收方結(jié)算、方案審批、物資采購、設(shè)備采購租賃、資產(chǎn)管理、資金使用、利益分配等關(guān)鍵性工作，通過信息管控平臺或其他手段，加強審查、審批力度，督促項目部執(zhí)行與落實，實現(xiàn)關(guān)鍵要素后臺集中管控。

　　 一是大力推行物資集中招標(biāo)采購。根據(jù)工程項目實際，從上級管理單位發(fā)布的《合格物資供方名錄》中選擇供應(yīng)商，推行物資集中(區(qū)域)招標(biāo)采購、戰(zhàn)略采購、網(wǎng)上競價采購;充分利用股份公司開發(fā)的《中國中鐵電子商務(wù)平臺》開展物資采購業(yè)務(wù);公司通過周轉(zhuǎn)料管理信息平臺，發(fā)布指導(dǎo)價，定期更新信息，優(yōu)先從內(nèi)部調(diào)劑、租賃;項目部物資(含周轉(zhuǎn)材料)采購、租賃合同由項目部報公司審批后簽訂，實行集中審批、集中結(jié)算、集中支付。

　　 二是繼續(xù)加強設(shè)備集中采購租賃。機械設(shè)備購置根據(jù)公司相關(guān)辦法實行集中招標(biāo)采購;公司通過機械設(shè)備管理信息平臺，定期發(fā)布租賃指導(dǎo)價，實行內(nèi)部調(diào)劑，內(nèi)部資源不能滿足項目需要時，通過外部集中租賃解決;租賃機械設(shè)備必須執(zhí)行租賃合同評審制度，租賃合同經(jīng)項目部領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門評審、會簽，并報公司審批后簽訂，實行集中審批、集中結(jié)算、集中支付。

　　 三是不斷深化勞務(wù)隊伍和勞務(wù)分包管理。項目部必須在公司《合格勞務(wù)企業(yè)名錄》內(nèi)選擇勞務(wù)企業(yè)，原則上實行公開競標(biāo)選擇勞務(wù)隊伍;200萬以上的分包項目原則上由三級公司組織集中招標(biāo)或議標(biāo)，200萬元以下的分包項目由項目部組織，分包合同由項目部按程序進行評審，報公司審批后簽訂;分包結(jié)算必須堅持量價控制原則，必須做到“三統(tǒng)一”(統(tǒng)一合同文本、統(tǒng)一單價、統(tǒng)一臺賬)、“四不結(jié)算”(沒有合同不結(jié)算、超出技術(shù)交底數(shù)量不結(jié)算、超合同單價不結(jié)算、超合同清單項目不結(jié)算)、“五不付款”(簽發(fā)的白條不付款、結(jié)算簽認(rèn)手續(xù)不完善不付款、結(jié)算依據(jù)不明確不付款、不使用統(tǒng)一規(guī)定格式不付款、不符合財務(wù)規(guī)定的簽字不付款);分包結(jié)算必須實行業(yè)務(wù)部門聯(lián)合會簽制度，并報公司審批，實行集中審批、集中結(jié)算、集中支付。

　　 四是全面實行資金集中管理。《辦法》要求，實行資金集中管理制度，利用企業(yè)資金管理平臺上收下劃、銀行后臺資金實時歸集、辦理銀行匯票存入全額保證金等方式進行資金集中，同時要求公司對項目資金實行“AB”戶管理，收到業(yè)主撥付的所有資金及時全額劃入A戶;嚴(yán)把資金結(jié)算支付關(guān)，將資金審批和撥付納入《項目成本管理信息化系統(tǒng)》，作為公司后臺管控的基本手段;項目部實施全面預(yù)算管理，按月(分次、分批)向公司申報資金使用計劃，履行審批程序;公司審核項目部的有關(guān)付款手續(xù)，確認(rèn)可支付的科目及具體額度，公司資金管理部門按程序辦理付款確認(rèn)手續(xù)及支付手續(xù);資金支付實行黨政會簽原則、以收定支原則、量價控制原則和拒付原則，對不符合相關(guān)規(guī)定的事項，堅決予以拒付。

　　 五是高度重視施工組織設(shè)計集中管理。所有的工程項目都應(yīng)編制施工組織設(shè)計，并報公司評審和審批，項目部根據(jù)單項工程技術(shù)難度、規(guī)模、安全風(fēng)險等級、工期等要素和有關(guān)文件要求，結(jié)合公司專項施工方案等級劃分標(biāo)準(zhǔn)，合理劃分專項方案等級及編制報審計劃，上報公司技術(shù)管理部門審核;在進行主要施工方案制定過程中要進行充分的方案比選，保證施工方案的安全性、先進性、經(jīng)濟合理性，要特別重視結(jié)構(gòu)檢算、工序能力計算、臨時工程設(shè)計等;臨時工程的管理應(yīng)按照正式工程相關(guān)管理程序執(zhí)行，二級公司應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟、實用的原則編制臨時工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，并在實施過程中監(jiān)督執(zhí)行;臨時工程實施前應(yīng)由項目部根據(jù)公司臨時工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)及建設(shè)單位相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求編制臨時工程施工方案和預(yù)算，并上報公司進行審批，未獲批準(zhǔn)前不得實施。

　　 (三)《辦法》要求建立公司定額和內(nèi)部價格體系。“一定編兩定額”基礎(chǔ)管理體系和成本要素價格體系是公司進行成本管理和精細(xì)化管理的基礎(chǔ)，項目部合同簽訂、勞務(wù)分包、價格管控、收方結(jié)算、方案審批、物資采購、設(shè)備采購租賃、資金使用、利益分配等關(guān)鍵性后臺管控工作均與之密切相關(guān)。

　　 所謂“一定編兩定額”基礎(chǔ)管理體系，“一定編”是指不同規(guī)模、不同工程類別的項目機構(gòu)定編定員;“兩定額”是指不同地區(qū)項目部的人年均管理費用定額;不同地區(qū)、不同工程類別項目的勞務(wù)分包價格(定額)。前面已經(jīng)講了，目前這個體系正在制訂過程中，爭取7月份正式發(fā)布。

　　 所謂建立內(nèi)部價格體系，是指建立勞務(wù)分包指導(dǎo)價格(限價)、物資和設(shè)備采購價格、周轉(zhuǎn)材料和設(shè)備租賃限價等信息平臺，并適時更新完善;統(tǒng)一同地區(qū)、同類工程勞務(wù)分包價格;統(tǒng)一同區(qū)域、同性能、同規(guī)格型號的機械設(shè)備采購單價和租賃單價;統(tǒng)一同區(qū)域物資材料的采購單價、周轉(zhuǎn)材料的租賃單價。內(nèi)部價格體系實行逐級控制，下級公司制定的指導(dǎo)價(限價)原則上不得突破上級公司下達的指導(dǎo)價(限價)。

　　 (四)《辦法》要求梳理項目管理業(yè)務(wù)流程。項目管理流程主要包括(不限于)以下十二大類：項目前期控制、項目部以產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣為主線的各項管理、施工組織設(shè)計管理、勞務(wù)隊伍管理、物資機械管理、合同管理、責(zé)任成本預(yù)算管理及考核、工程經(jīng)濟管理、財務(wù)管理、經(jīng)濟活動分析、項目審計管理、竣工及收尾管理等流程。每一類管理流程可細(xì)分為若干業(yè)務(wù)流程，經(jīng)過初步梳理，項目管理的業(yè)務(wù)流程多達百余項。要特別注意各業(yè)務(wù)流程的科學(xué)合理性和彼此間的有序銜接

　　 (五)《辦法》明確要求要編制《項目管理策劃書》。按照《辦法》要求，施工調(diào)查結(jié)束后，公司應(yīng)及時組織對新中標(biāo)項目進行管理交底。交底內(nèi)容包括：營銷、技術(shù)管理、工經(jīng)管理、安全質(zhì)量環(huán)保管理、財務(wù)管理、工程管理(包括產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣)、法律事務(wù)管理、業(yè)績考核及黨群工作交底。相關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)將股份公司下發(fā)的作業(yè)指導(dǎo)書作為交底內(nèi)容之一。

　　 公司會同項目部根據(jù)合同、施工調(diào)查報告和公司管理交底及時組織有關(guān)人員研究編制《項目管理策劃書》，經(jīng)公司相關(guān)部門評審，分管領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。《項目管理策劃書》應(yīng)包括(但不限于)以下內(nèi)容：項目概況、管理目標(biāo)、產(chǎn)品清單、管理責(zé)任矩陣、現(xiàn)金流分析及資金計劃、責(zé)任成本預(yù)算、機構(gòu)和部門責(zé)任書、項目部一般員工績效考核辦法、項目的管理模式及分包模式、實施要點、資源配置計劃、進度計劃、安全質(zhì)量控制要點、風(fēng)險分析與對策、變更索賠、主要施工方案及大臨工程布置方案、安全質(zhì)量管控重點及措施、成本管理等。

　　 (六)《辦法》特別指出項目部要建立管理報告制度。《項目管理報告》與《項目管理策劃書》是相互對應(yīng)的。項目經(jīng)理根據(jù)項目實施的具體情況，按照管理策劃書的內(nèi)容和格式編制《項目月度報告》、《項目季度報告》、《項目年度報告》按時上報公司，公司責(zé)任部門組織有關(guān)部門和人員對項目管理報告進行分析并及時反饋。《項目管理報告》是公司對項目實施階段性管控的重要手段。

　　 (七)《辦法》提出要試點推行項目產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣管理。項目產(chǎn)品清單和管理責(zé)任矩陣是國際上一種先進的精細(xì)化管理方法，也是一種項目管理工具。項目產(chǎn)品清單是指利用工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)技術(shù)，制定項目分解結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，全面梳理項目的工程產(chǎn)品、組織產(chǎn)品、管理產(chǎn)品、社會產(chǎn)品，對構(gòu)成項目的基本單元或者項目工作單元進行標(biāo)識和定義，通過項目層、階段層、產(chǎn)品分類層、產(chǎn)品包層四個層面分解，最終細(xì)化到項目產(chǎn)品層，形成項目產(chǎn)品的集合。建立項目產(chǎn)品清單，首先由公司指導(dǎo)項目部管理層對產(chǎn)品進行大項分類;項目部職能部門根據(jù)專業(yè)分工對產(chǎn)品過程進行分解，形成《項目產(chǎn)品清單》初稿，經(jīng)項目部管理層專題討論，報公司批準(zhǔn)，以文件形式正式確定，建立一段時期內(nèi)相對確定的《項目產(chǎn)品清單》。《項目產(chǎn)品清單》是項目部管理的主線和綱要清單，項目通過分解形成產(chǎn)品，使項目全過程條理清楚，實現(xiàn)項目整個管理過程的精細(xì)化。

　　 通過制定項目產(chǎn)品清單下的工程產(chǎn)品清單，制定基于工程產(chǎn)品清單的工程量清單，結(jié)合公司數(shù)據(jù)庫、公司定額或者相關(guān)行業(yè)定額分析、市場詢價等確定的成本單價，形成單項產(chǎn)品預(yù)算，工程產(chǎn)品清單所列全部產(chǎn)品的預(yù)算即構(gòu)成基于工程產(chǎn)品清單的全面預(yù)算體系。

　　 管理工作責(zé)任矩陣是指運用WBS技術(shù)，全面梳理項目部職能管理和服務(wù)的具體工作，建立項目管理工作清單，形成管理責(zé)任矩陣的縱列;運用RAM的方法，將項目管理工作清單中的每一項工作指派到每一個部門及崗位，形成管理責(zé)任矩陣的橫排;縱列和橫排交叉部分是崗位角色對每項工作的責(zé)任關(guān)系(如主持、協(xié)助、參與、檢查等)，可用不同符號表示崗位角色的不同責(zé)任。項目部應(yīng)以管理工作責(zé)任矩陣為基礎(chǔ)，制定部門機構(gòu)責(zé)任書和員工崗位責(zé)任書。

　　 《精細(xì)化管理辦法》發(fā)布后，股份公司提倡各單位所有工程項目都要在后臺管控的基礎(chǔ)上，建立項目產(chǎn)品清單，將工程產(chǎn)品分解到分部分項工程，具備條件的單位，如中鐵四局、五局、大橋局、上海局等可以選擇一到兩個項目進行試點，按照馬來西亞MRT項目的項目產(chǎn)品清單、管理責(zé)任矩陣等管理方法，實施項目精細(xì)化管理。

　　 (八)《辦法》提出要在項目上實施超額利潤獎勵、全額風(fēng)險抵押和模擬股權(quán)分配三種激勵方式。按照《辦法》和《績效考核指導(dǎo)意見》規(guī)定，項目經(jīng)理的薪酬由年度基本薪酬、年度績效薪酬、超額利潤獎勵或全額風(fēng)險抵押收益或模擬股權(quán)分配收益三部分構(gòu)成。

　　 超額利潤是在考核單位與項目部之間實行階梯分成、分段累計計算的，在超額利潤總額的70%以內(nèi)提取獎勵，超額利潤獎勵對項目部的分成數(shù)的70%用于對項目部班子的獎勵，其中項目經(jīng)理的獎勵金額是其它班子成員平均數(shù)的2倍，項目經(jīng)理在整個項目的考核周期內(nèi)全部基薪、績效薪酬和超額利潤獎勵總額最高可達600萬元。

　　 鼓勵考核單位選取目標(biāo)利潤在1000萬元左右的項目，實行項目管理責(zé)任全額風(fēng)險抵押制度。風(fēng)險抵押金總額與目標(biāo)利潤數(shù)額相同，其中項目班子全體成員的風(fēng)險抵押金額不得低于風(fēng)險抵押金總額的60%，其余部分由項目部部門負(fù)責(zé)人、員工自愿參加，項目經(jīng)理的風(fēng)險抵押金額為其它班子成員平均數(shù)的2倍。當(dāng)項目實現(xiàn)超額利潤時，超額利潤的80%用于獎勵項目風(fēng)險抵押人員，按風(fēng)險抵押比例進行分配。

　　 鼓勵考核單位選取目標(biāo)利潤在3000萬左右的項目，實行模擬股權(quán)分配機制。項目部入股總金額為目標(biāo)利潤的30%—60%，項目班子成員必須入股，項目經(jīng)理的入股金額為其它班子成員的2倍，其余部分由項目部部門負(fù)責(zé)人、員工自愿參加，模擬股本同股同權(quán)。實現(xiàn)超額利潤的，超額利潤由項目部按入股比例獲取分成。

　　 (九)《辦法》要求要加強項目信息化管理。《辦法》要求，要以項目標(biāo)準(zhǔn)管理流程為基礎(chǔ)，推行項目管理信息化，大力推廣使用《中國中鐵項目成本管理信息化系統(tǒng)》，建立有效的后臺卡控機制。即二、三級公司充分發(fā)揮《中國中鐵項目成本管理信息化系統(tǒng)》在三級公司對項目實行后臺控制的核心作用，督導(dǎo)項目部依托《中國中鐵項目成本管理信息化系統(tǒng)》信息平臺，開展合同管理、方案預(yù)控、責(zé)任成本預(yù)算、驗工計價、變更索賠、數(shù)量控制、費用控制、收方結(jié)算、核算分析、績效考核、報表等日常業(yè)務(wù)工作，公司則通過后臺實現(xiàn)在線實時審批、實時監(jiān)控、實時預(yù)警等功能，并以支付為基本控制手段，對項目實施全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程管控，通過有效控制，規(guī)范項目各項管理行為。

　　 日前，股份公司專門成立了項目成本管理信息系統(tǒng)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，以中鐵四局現(xiàn)行的項目成本管理信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，加快推進《中國中鐵項目成本管理信息化系統(tǒng)》應(yīng)用軟件的開發(fā)。對目前已建立成本管理信息系統(tǒng)的單位，可暫時按照現(xiàn)有系統(tǒng)運行;對尚未建立成本管理信息系統(tǒng)的單位，要統(tǒng)一使用中鐵四局的工程項目成本管理信息系統(tǒng);待《中國中鐵項目成本管理信息化系統(tǒng)》升級完成后，將在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一推行實施，其他信息系統(tǒng)將不再運行。

　　 (十)《辦法》明確指出要加強項目收尾管理。《辦法》規(guī)定，原項目經(jīng)理應(yīng)始終負(fù)責(zé)項目收尾工作，調(diào)出收尾項目的各相關(guān)人員，當(dāng)收尾項目需要時，必須回項目協(xié)助處理相關(guān)業(yè)務(wù);項目經(jīng)理是收尾項目清算第一責(zé)任人，工程部、工經(jīng)部負(fù)責(zé)人是具體落實人，做好跟蹤落實概算清理、竣工清算、外部審價、審計等工作，且不因工作崗位的調(diào)整而改變。竣工結(jié)算必須報公司成本管理部審核后才能上報建設(shè)方;工程移交時，交驗清算小組應(yīng)將項目實施過程中的《項目管理策劃書》及成本管理、技術(shù)管理、分包管理、材料管理、進度管理、安全質(zhì)量環(huán)保管理等資料整理歸檔。

　　 (十一)《辦法》要求公司要高度重視項目作業(yè)層的建設(shè)。作業(yè)層隊伍包括勞務(wù)企業(yè)、架子隊、作業(yè)層實體。勞務(wù)企業(yè)具有相應(yīng)資質(zhì)，一般承擔(dān)工程項目工序分包任務(wù);架子隊是指以企業(yè)職工為管理和技術(shù)骨干，組織管理勞務(wù)工從事專業(yè)施工作業(yè)的組織方式;作業(yè)層實體是以公司員工為主體、在不轉(zhuǎn)換員工身份的前提下，吸收社會資本和社會資源，公司參與，以入股的方式組建的經(jīng)濟聯(lián)合體，參與公司內(nèi)部公平競爭，分享公司營銷成果。《辦法》要求，公司要加強作業(yè)層人員的培訓(xùn)和作業(yè)層隊伍的培育，推動和政策支持架子隊和作業(yè)層實體往專業(yè)作業(yè)隊伍方向發(fā)展。

　　 (十二)《辦法》提出要對項目管理過程進行集中督導(dǎo)檢查。公司要分別成立專業(yè)施工管控組和責(zé)任成本督查組等小組，分別對在建項目的安全、質(zhì)量、技術(shù)、工期和分包管理、合同管理、責(zé)任成本管理情況進行監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)，對所有項目的監(jiān)控應(yīng)實現(xiàn)全覆蓋，應(yīng)增強檢查的針對性、監(jiān)控的全程性與責(zé)任的長期性。

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