淺談工程項目經濟管理

發布日期：2015-08-12來源：北京建工四建工程建設有限公司編輯：流水

[摘要]

　　 工程項目管理的核心是經濟的管理，項目管理中的質量、進度、安全等一系列管理最終還是要體現在項目的經濟效益上。一個好的工程項目管理不僅僅是施工質量好、工期短，更重要的是最終項目完成要盈利，要有經濟效益。

　　 一個項目的經濟管理大致可分為四個階段：第一階段是工程項目投標階段的報價管理;第二階段是工程施工階段的造價過程管理;第三階段是工程竣工后的結算管理;第四階段是工程項目結算完成后的全面總結分析管理。而各個階段各有側重，每個階段都會有不同的工作重心，各個階段做好了能夠承前啟后，為下一步的經濟管理奠定堅實的基礎。因此，只有全盤考慮，一脈相承，才會使項目經濟管理環環緊扣，步步為營，取得最好的濟效益。

　　 首先，一份成功的競標報價文件是要在總價保持不變的前提下，運用專業技術手段有技巧的不平衡報價，以達到低報價、高結算的目標，這是一個老聲常談的話題，說起來容易，但真正落實起來卻非常難。因為這不僅需要投標報價團隊具有較強的施工技術知識和圖紙審核能力，而且還要有豐富的施工經驗和非常專業的投標報價能力等多方面的能力，要做到融會貫通、前后呼應。要根據不同的情況，不同的業主、招標文件以及合同條款，尤其是合同條款中有關變更、價格調整、合同價格、計量與支付、竣工結算、索賠的有關約定等，結合招標文件的具體情況有策略的做出投標報價。

　　 由于目前我國的建筑市場還很不規范，建設領域又是腐敗的高發地。為了不同的利益訴求，人為的干涉、影響、左右施工的招投標工作，再加之個人掛靠行為的普遍存在以及造價咨詢機構普遍遵循“拿人錢財替人消災”的傳統理念的影響，使招標控制價或招標標底一路走低，合理低價僅僅是停留在口頭上，如何確認合理低價或低于成本價一直是一個模糊的概念，沒有一套標準體系或由權威部門來認定。因此，中標價格很難客觀真實的反應實際制造成本。對于正規的施工企業來說，原來是靠優良的施工質量、合理快速的施工進度、完善的現場管理來取勝的法寶，現在看來反而成了費用支出多、成本增大的原因和負擔，優質優價在這里得不到充分體現，絕大多數正規施工企業很難在投標時就得到合理的價格。那么，這就對投標報價團隊提出了更高的要求，即在投標階段必須認真仔細研究招標文件和投標圖紙、編制投標方案，測算工程施工成本，合理鎖定成本目標，找出項目履約過程中預計會出現的盈虧點和風險點，制定投標策略，制定項目風險化解的解決措施，這其實就是我們通常所說的投標報價策劃。

　　 投標報價策劃是整個項目經濟管理的基礎和根，是決定這個項目健康有序進行，防止畸形發展的關鍵，因此，在整個項目經濟管理過程中要高度重視投標策劃。投標策劃絕不僅僅是投標部門的事，而是需要整個公司所有參與項目管理的部門共同發揮各自特長集思廣益協同完成，同時需要制度和流程做保障，這也是全員營銷的另一方面的體現。

　　 其次，對于項目中標后的造價過程管理來說更能體現一個施工企業商務系統管理的能力和水平。施工中造價的過程管理是以合同管理為前提，是通過綜合分析項目各種因素，結合生產、技術等環節，預先策劃形成完整商務實施方案，化解風險，推進項目管理精細化，追求效益最大化的活動過程，而其實現的途徑是整個項目實施過程中的“開源”與“節流”。通過施工階段的成本對比分析、施工方案的選擇、管理模式選擇、分包策劃、二次經營、風險管理等多種手段來達到項目經濟管理的鋪路過程。為此，造價的過程管理應從以下幾個方面入手：

　　 一、合同管理

　　 一個項目的造價過程管理應緊緊圍繞項目的合約進行，需要解決的問題就是在滿足項目合約要求的前提下如何獲得最好的效益。項目的合約包括以下幾方面內容：合同協議書、中標通知書、投標函及其附錄、專用合同條款及其附件、通用合同條款、技術標準和要求、施工圖紙、已標價工程量清單或預算書、其他合同文件。因此，首先應在全面了解上述內容后，在項目實施前仔細研究、認真分析承包范圍、計價及承包方式、價款調整方式及范圍、價款支付方式等詳細條款，然后制定合同履約的基本原則。其次是在工程開工后的初始階段，要做好認真的，而不是應付差事的合同交底和中標預算交底工作。經濟管理是一個系統工程，需要有較為全面和完整的信息傳遞，合同交底和中標預算交底就是一個信息傳遞的過程。由于投標報價和合同履約一般情況下不是一個團隊來完成，因此，全面系統的做好投標交底十分重要。合同是工程項目管理的核心和靈魂，合同管理是盈利的基礎，項目部在開工前一定要組織項目相關人員學習合同，研究合同，逐字逐句，反復推敲，從中找出存在的漏洞和風險，制定應對措施，最后將合同有關內容和條款分解，落實到人。再次是做好分包管理，包括甲指分包和專業分包單位的資格審查和招標工作，科學合理地確定分包模式，合理設計和起草分包合同及采購合同，加強與分包單位的溝通和對接，做到分包策劃出效益。尤其對甲指分包，一定要善于借助分包人的實力，為項目效益提高出謀劃策。

　　 二、成本管理

　　 一是合理測算計劃成本(即項目實施過程中可支出的最大控制額度)和確定項目經理的責任成本目標，堅持“標價分離”的原則，避免“合同價減去若干點”作為項目承包基數的做法。計劃成本的編制要有標準、有規則，要把所有項目部放在一個平等的平臺上來比較、競爭，合理確定起點，加大獎勵力度和及時性。這樣才能逐步實現法人管項目的理念，逐步提高整個公司的項目管理水平，避免將差異化個別成本攤銷到項目管理中去。二是認真做好中標報價書和計劃成本的對比分析，重點分析投標清單中的盈利子目、虧損子目、量差子目、索賠點和風險點。三是內部成本控制的策劃。從組織措施、技術措施、經濟措施等多方面以及人工費、材料費、機械使用費、措施費等直接費的控制，專業分包費用的控制，間接費的控制等方面，尋找并制定全員、全方位、全過程的成本控制的新思路和新方法。

　　 三、施工過程的二次經營

　　 所謂二次經營就是甲、乙雙方簽訂合同后在執行合同過程中的一切商務活動行為，施工企業的二次經營一般指合理的利用變更，謀取合理經濟效益的行為。一次經營拿訂單，二次經營出效益。二次經營是施工企業經營過程的一個有機環節，也是貫穿于項目經濟管理全過程的重要經營行為。二次經營大致可分為四種類型：主動型、被動型、自然型、政策型。其中主動的二次經營和被動的二次經營，即“求變”和“應變”是二次經營的重中之重。主動型二次經營是要分析項目潛在的贏利點、虧損點和索賠點等，圍繞經濟與技術緊密結合展開。通過合同價款的調整與確認、材料采購價的報批、簽證確認方式等策劃，增強盈利能力。被動型二次經營，是日常所說的簽證索賠。索賠是指在工程合同履行過程中，合同當事人一方因非己方的原因而遭受損失，按合同約定或法律法規規定應由對方承擔責任，從而向對方提出補償的要求，如施工圖紙拖延或不全、工程變更(包括合同工程任何一項工作的增減取消或施工工藝、順序、時間的改變，設計圖紙的修改，施工條件的改變，招標工程量清單的錯漏從而引起合同條件的改變或工程量的增減變化等)、惡劣氣候條件以及因業主未能及時提供相關資料，承包商又無法預見的情況等(如地質情況、軟基處理等)，都應構成索賠理由。工程簽證索賠是一項龐大、復雜、系統性很強的工作，要充分了解合同包含的全部內容、施工圖、技術規范，重證據、講技巧，有思路、有重點地踏踏實實做好簽證索賠基礎資料的收集。在合同實施過程中要具有靈敏的頭腦，善于尋找和發現簽證索賠機會，主動積極處理索賠事件，切實維護項目的合法權益，取得效益的最大化。

　　 四、項目實施過程的風險管理

　　 在工程施工的全過程中，要關注項目行為的合法有效性、施工合同履約的規范性、分包及物資采購合規性、依據合同條款對已完工程量的及時確認，對應收工程款的及時性等，做到提前預見和發現法律風險，及時化解風險問題。其次是合理預見風險影響的全局性。例如反常的氣候條件造成工期延長，會造成費用的增加，還會造成對工程質量的危害。有時即便是局部風險，也有可能會隨項目的發展其影響逐漸擴大。因此，項目風險管理的核心是強化執行力，確保制定的各項風險因素對策逐項落實到位。再就是項目竣工后的結算管理。我們把投標報價作為基礎，過程管理是個鋪路的過程，有點亡羊補牢的意思。那么結算就是項目經濟管理的大決戰，是建筑物要竣工驗收，該“開花結果”的時刻了。前兩個階段的工作做好了，結算工作就水到渠成了。如果前兩個階段的工作做得不到位，那么結算工作就會處于“水深火熱”之中，要想保證項目的預期利益，不得不采取一些不合理、不合規的非正常手段，逼迫業主滿足結算金額的要求。這樣項目預期有可能達到，但與業主的關系就會反目直至決裂，不僅為營銷工作設置了屏障，還會導致市場營銷工作進入惡性循環，低價進入，反目分手，市場的可持續性、企業的誠信等都會受到嚴重損壞，這也是項目管理的失敗之筆。因此，重過程，輕結算，乃是項目經濟管理的核心要義。

　　 最后整個項目完成進行總結分析具有畫龍點睛的作用。項目經濟管理無論是投標報價、過程管理和結算管理，都會存在得與失的問題。如何將這些得失轉化為經驗教訓，這就需要我們在項目整個經濟活動完成后進行全面的總結分析，并轉化為成果，用來指導未來的工作，這樣才會使項目經濟管理日趨成熟和完善。

　　 作者單位：北京建工四建工程建設有限公司

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