創新勞務管理模式 打造新型勞務企業

發布日期：2015-08-14來源：重慶市江津區中建建筑勞務工程有限公司 編輯：流水

[摘要]

　　 重慶市江津區中建建筑勞務工程有限公司成立于2006年，是由中建八局控股的(國資)具有獨立法人資格的建筑勞務公司。秉承“同心同德、與時俱進、穩步發展、做強做大”的企業發展觀和“創一流速度、創一流質量、創一流信譽、創一流效益、立足八局、面向全國、走向海外”的愿景目標，注重管理理念和管理機制創新，年年有新思路、年年有新舉措、年年有新業績，在積極創新勞務用工管理模式方面取得了一些可貴的經驗。

　　 一、建立健全管理體系建立高效的管理團隊

　　 按照“公司法”規定，公司建立董事會領導下的總經理負責制。設置了總經理、副總經理、三總師組成的核心管理層。公司機關設置了公司設經營合約部、財務部、綜合辦公室和工程管理部四個部門進行日常管理工作，下轄四個分公司：南京分公司、天津分公司、上海分公司、鋼結構分公司，設置了直營大隊和施工作業隊，形成了較為完整的管理體系。(詳見機構設置圖)。并根據施工項目分布情況不斷調整管理機構，為公司生產經營活動提供堅實的組織保證。

　　 二、制度創新 建立行之有效的制度體系

　　 一個成功的企業，必要有一套先進的管理理念和行之有效的規章制度。目前勞務企業規章制度建立情況普遍較差。我公司自成立以來一直注重構建有效的約束和激勵機制，08年制訂了一套完整的規章制度，內容涵蓋了企業文化，行政管理、人力資源管理。施工質量、安全管理。合約管理、財務管理等內容，并已匯編成冊。幾年來我們根據各項制度執行情況及外部環境變化不斷修改完善各項制度，形成了企業管理有章可循，有法可依的良好局面。我們同時狠抓各項制度的貫徹落實，不斷提高執行力，推動了公司規范管理工作。為了強化執行力，2010年公司下發了“崗位目標管理辦法”，每個崗位都制訂了詳盡的崗位職責，做到各負其責，各盡其職。并根據崗位目標制定了考核標準和與其相配套的薪酬制度，按照考核結果和公司薪酬管理制度進行獎罰。公司2012年制訂了“全員競聘上崗辦法”，在推行崗位責任目標管理的基礎上實施了全員競聘上崗，通過明確各崗位的責、權、利，增強崗位工作人員的責任心和危機感，變要我干為我要干，取得了較好的效果。

　　 三、創新經營理念 推行區域化經營

　　 勞務企業的競爭是技術工人和現場管理人才的競爭，根據市場經濟條件下建筑勞務市場的特點，采取組裝社會資源是儲備優質勞動力行之有效的措施。公司幾年來按照局勞務公司用工管理辦法規定，公司采取整體吸納整編社會流動隊組的辦法組裝勞動力取得了較好的效果。但是，勞務公司要發展還必須具備一定的生產經營規模，有活干才能留住隊伍、留住人才。幾年來我們在保質保量干好在手工程的基礎上，一是本著服務八局的理念，開發局內部市場;二是采取走出去的戰略拓展外部市場，通過不斷擴大生產規模，達到鍛煉隊伍，穩定骨干，提高效益的目的。公司從2010年起在原有的基礎上調整了經營布局，推行區域化經營，制訂了區域化經營管理辦法，在站穩京津、成渝、江蘇市場的同時，陸續開拓了東北市場、中建七局市場、中建六局市場和西北市場。目前形成了東北、京津、魯豫、成渝、西北、江滬六大經營區域。人、財、物配置合理，人員流動進入良性循環。

　　 四、創新模式 拓寬業務合作范圍

　　 中建勞務是國內為數不多的上市勞務公司，八年來經多方努力取得了較好的社會效益，具有很好的企業品牌效應。為了充分發揮勞務公司的作用，調動各方的積極性，資源共享，推動全局的分包與用工合法化，08年4月針對江蘇地區長期使用無資質小班組存在的風險問題，我們與三公司共同協商成立南京分公司，與三公司共同管理。由三公司派出管理人員負責勞務日常管理工作，通過勞務分公司對無資質的小班組進行整編、吸納，規范管理，解決三公司合法分包和合法用工問題。雙方在合作協議書中明確了雙方的責任、權利與義務，各盡其責。三公司全面負責該分公司的生產經營管理和員工的日常管理工作。中建勞務負責向各分公司提供生產經營活動所需要的全部證件與資料，協助辦理各種相關的事宜。每季度對分公司生產經營活動進行檢查、指導和日常監督，提出整改意見，并及時和三公司領導溝通，匯報分公司經營活動的問題和不足，提出合理化的建議，以得到公司領導的支持和幫助，保證其生產經營活動正常。幾年來，分公司生產經營運營情況比較好，先后整編吸納了36個綜合施工隊，員工人數約3600人;單工種小班組60個，累計平均用工人數4500人，在施工生產中發揮了重要作用(數據需要按照現有調整)。根據和三公司合作的成功經驗，我們先后與路橋公司，鋼結構公司合作成立了路橋分公司和鋼結構分公司，拓寬了企業經營范圍，也為發展專業化隊伍探出新的路子。

　　 這種模式走出了單純勞務作業分包的單一經營模式，通過與總包方共同管理，使總包與分包的合作關系更加緊密，有利于雙方合作共贏。目前我們正在探討如何擴大發展這種模式，進一步發揮公司的品牌優勢，在全局內資源共享，推進勞務資源管理工作的提升。

　　 五、加強員工培訓，提高整體素質

　　 勞務公司管理薄弱，工人技能水平不高是制約企業發展的瓶頸。我們注重抓好企業內部管理和員工隊伍建設，推行操作層全員培訓和持證上崗制度，提高隊伍整體素質促進企業可持續發展。我們多次組織技術工人參加崗位技能培訓取證，特殊工種取證和管理人員取證工作，目前操作層的特殊工種持證率達100%，技術工人持證率達80%。公司員工整體素質有了顯著提高。同時我們還積極組織工人崗位練兵、參加各種技能比賽，激勵工人學理論、學技術的積極性，收到了較好的效果，2014年6月份我公司選手首先代表局參與華東賽區選拔賽勇奪賽區鑲貼第一名的好成績，并取得賽區第二名的好成績，公司王軍施工隊選派的鮑太紅選手由此獲得代表中建總公司參加本次大賽的資格。為了弘揚八局鐵軍精神、展現中建建筑工人的風采和技能，公司在人力、技術、后勤保障等方面積極備賽。參賽選手鮑太紅不負眾望過關斬將勇奪2014年全國技能大賽裝飾鑲貼工一等獎的好成績。為中國建筑總公司代表團榮獲團隊第二名的好成績做出貢獻。

　　 六、改革管理模式 組建直接管理的施工隊伍

　　 勞務公司起步階段施工隊伍主要是整體吸納有經驗成建制的施工隊，采取得是施工隊內部承包的管理模式。這種管理相對比較松散，各項制度貫徹落實不夠，不能完全滿足和適應八局的需求。公司要健康發展必須有自己直管的勞務隊伍。09年我們對原有的管理模式進行改革，組建了直接管理的施工隊，制訂了直營施工隊管理制度，每年年初與隊長簽訂施工責任目標書，年末進行考核兌現。直營大隊管理模式的特點是縮短管理鏈條，切斷中間層，直接管理到施工班組，對提高隊伍素質、穩定員工隊伍、降低成本起到了積極作用。

　　 目前，直營隊管理良好，運行正常，走上了健康發展的軌道。直營大隊現有管理人員80多人，操作工人1500多人，具備年承接2億元主體分包的施工能力，成為公司的骨干隊伍。我們將不斷摸索總結經驗逐步發展壯大直營隊伍，下步要按工程一次結構、二次結構、精裝修等專業組建多支直營施工作業隊。培養直管隊伍拉得出、打得響的過硬作風，形成自己的王牌隊伍，為主業儲備、提供更多的優質資源。

　　 七、校企聯合 培養新型勞務工人

　　 與建筑技工學校掛鉤，實行校企聯合，每年接收部分職業技術學校的學生，改變勞務隊伍結構，培養一批高技能人才，是我們優化操作層隊伍的重要措施。

　　 采用公司與技術學院聯合的方法，有計劃的接收在校學生到公司實習，實習期滿后擇優錄用，為企業培養和儲備高素質的后備技術工人。這是經實踐證明的行之有效的方法

　　 從學校招收的工人受過系統的培訓教育，更容易融入企業文化，對企業忠誠度高，好管理。學生在校一般都取得了相應的崗位等級證書，通過半年到一年的實習，一般都可以勝任崗位工作，對提高操作層整體素質有積極的作用。

　　 2010年前后，我們根據局鐵路項目的用工需求，與土木公司哈大項目部合作聯合組建高鐵鋪板架子隊。由勞務公司招收技校生，并代管勞動關系和社保關系，哈大項目部負責使用管理。項目部對學生完全按照自有員工進行管理，同工同酬，同福利待遇，努力為企業操作層培養一批高技能，高素質的勞務工人。同時也為我局勞務用工制度改革，提高操作層整體素質，做了可喜的嘗試。

　　 通過協商我們與西昌鐵路技校、濟南鐵路技術學院、四川瀘縣建校、中鐵一局技工學校、中鐵二十局技校約300余名學生簽訂了實習生協議。組建成了包括管理人員在內的350人左右的專業鋪板隊伍。這支鋪板隊分別完成了哈大客運專線TJ-2標第六項目部共54公里Ⅰ型軌道板的鋪設和滬杭客運專線Ⅱ型軌道板共計8.5公里、2618塊軌道板的鋪設任務。特別是在滬杭線鋪板時面臨任務重、工期緊、質量要求高，由于各種原因造成的工期滯后必須在鋪板任務中把耽誤的時間搶回的局面，這支年輕的鋪板隊伍承受了巨大的壓力和嚴峻考驗。全體隊員在鋪板隊領導的帶領下齊心協力迎難而上，不懼酷暑悶熱晝夜加班加點，經過2個月的艱苦奮戰按時保質保量完成了滬杭客運專線Ⅱ型軌道板的鋪設這一艱巨任務。得到了滬杭公司及咨詢公司監理單位的好評。充分體現了拉的出，打的響的突擊作用。這支專業鋪板隊滿足了我局鐵路項目鋪板技術專業工種的用工需求，培養了一批鐵路項目專業技術工人，為我國鐵路建設做出了應有的貢獻。

　　 通過這次實踐使我們認識到，從技工學校招收工人，是我們培養技術工人，調整隊伍結構，提高隊伍素質的一個非常好的途徑。技校畢業生年輕充滿活力有激情有知識頭腦靈活，具有一定的協作意識可塑性強，對企業忠誠度高，經過培養很快會成長為技術骨干，今后招錄技校生將是我們操作層技術工人的主要來源。

　　 八、開辟新領域，組建裝配式施工隊伍

　　 裝配式可持續建筑是近幾年我國建造行業提出的新概念,是將新型的裝配式建造技術和可持續技術相結合的新型建筑,是建造業技術革命的新目標。目前，裝配式可持續建筑還處于起步階段，面臨著許多需要解決的問題。其中施工人才缺乏也是一項比較突出的問題。從長遠看裝配式建筑符合建筑產業化生產和可持續發展的方向，將促進建筑領域生產方式的巨大變革。為了順應建筑領域生產方式的變革，緊密圍繞八局裝配式建筑施工的需求培養和儲備施工人才，我們擬組建裝配式施工隊伍，為八局裝配式建筑施工的推進和發展貢獻力量。目前正在與裝配廠商談合作事宜。

　　 裝配式建筑作業工人分為兩大部分：一是裝配廠使用的各類專業技術工人;二是施工現場使用的各類專業技術工人。

　　 我們的具體措施：一是、組建裝配式施工大隊，根據需要下設分工種的專業作業班組：結構吊裝作業班組、模板工程作業班組、鋼筋工程作業班組、混凝土工程作業班組、焊接作業班組、綜合作業班組等。二是根據裝配廠需要的技術工種定點招聘錄用技術工人。工人由勞務公司負責勞動關系管理，由裝配廠實施使用管理，也可以由勞務公司全面管理。

　　 技術工人來源主要有三方面：一是在現有的作業隊組里選擇部分優秀的工人經培訓后作為基本力量;二是從人才市場招收部分從事過裝配式施工有經驗的工人作為技術骨干;三是和技工學校掛鉤定向培養新生代技術工人并逐步擴大規模，使其成為今后裝配式建筑工人隊伍的主要來源，通過培育和扶持，發展成相對穩定的新一代主力軍。

　　 裝配式建筑是一個新的領域，開展工作必須做好幾項工作：一是首先要解決好人員使用問題，需要在領導支持下，與裝配廠、項目部對接，達成長期合作意向，做到定向培養、定向使用，保持人員相對穩定。二是根據雙方的要求建立健全各項相關的管理制度。三是建立一支過硬的裝配式管理人員隊伍。四是要解決好工人的合理流動和調配問題。

　　 國家住建部新的資質管理規定已下發，對勞務企業的要求有了新的變化，對總包企業用工也有了新的規定，我們要盡快學習掌握新資質管理規定的內容，領會精神，調整思路，不斷創新管理模式，打造新型勞務企業。

　　 作者：重慶市江津區中建建筑勞務工程有限公司 王桂友

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