淺談湄洲灣港口鐵路支線項目責任成本管理

發(fā)布日期：2015-08-14來源：編輯：流水

[摘要]

　　 引言

　　 新建湄洲灣港口鐵路支線自福廈線莆田站廈門端接軌引入莆田港灣站,再由莆田港灣站引出各港口支線,全線正線長54.233km。自項目開工到現(xiàn)在整整四年多的時間,在這段時間里我們項目部積極落實了集團公司、有限公司、項目部下發(fā)的各項責任成本管理制度和相關要求,并嚴格控制實際成本,使之不超出責任預算。現(xiàn)總結我項目部在責任成本管理工作中,采取的主要措施和方法,并分析在責任成本管理中存在的主要問題,以期項目責任成本管理日臻完善,創(chuàng)造出更大的效益。

　　 1 責任成本管理的主要做法:

　　 我項目部下轄三個施工工區(qū):費用由項目部統(tǒng)一核算。我們的具體做法是:

　　 1.1 人工費管理

　　 各個勞務隊伍進場時均要把人員花名冊報項目部備案,由財務部門統(tǒng)一到銀行制作工資卡。員工工資與責任成本目標的完成情況掛鉤,對施工隊實行工資包干制度,按照項目部下發(fā)的工程任務計劃單和實際完成工程量進行考核,結合安全、質(zhì)量、成本、材料節(jié)約率等因素來決定施工隊工資總額。

　　 1.2 材料費的控制

　　 計劃部門根據(jù)工程部提供的工程進度和工序計算出各個施工隊所需材料數(shù)量計算出當月材料數(shù)量,交由物資部作出采購計劃,甲供材料報業(yè)主物資部,油料和其他材料按計劃采購。每月底由物資部核實后付款結算。現(xiàn)場收料由項目部派專人到現(xiàn)場和施工隊共同收料。從而有效地控制了材料的跑冒滴漏現(xiàn)象。

　　 1.3 機械使用費的控制

　　 現(xiàn)場所有機械設備的租賃均由項目部物質(zhì)設備部門選用并簽訂使用合同。

　　 1.4 核算

　　 本項目外部勞務的核算符合總公司核算辦法要求,并建立勞務隊伍臺帳及外包隊伍計量臺帳。各中心分別依據(jù)本部門工作實際建立了相應的工作臺帳,為成本分析工作奠定了基礎。本項目從圖紙到位后,及時組織技術和計劃人員對施工圖數(shù)量進行實測審核,實測數(shù)量是編制責任中心責任預算的依據(jù)。

　　 1.5 成本分析制度

　　 責任成本分解后,每月進行了成本分析核算,根據(jù)核算情況每月末由項目經(jīng)理組織召開由成本管理小組成員參加的關于成本管理的分析會議,對每月成本核算結果進行審核分析,各部門提出成本管理中出現(xiàn)的問題,對存在的問題制定整改方案,并檢查上月成本管理中存在問題的整改落實情況。

　　 2 責任成本管理存在的主要問題:

　　 2.1 現(xiàn)在各項目人員都很緊缺是一個現(xiàn)實情況

　　 如果要把責任成本細化,落到實處,每個中心人員素質(zhì)都是一個很重要的問題。這就要求我們?nèi)藛T有一顆奉獻精神的心,把工作踏實干好,爭取更大的效益。

　　 2.2 對責任成本管理認識不到位

　　 長期以來,一些施工企業(yè)項目經(jīng)理一提到成本管理就認為這是財務部門的事情,簡單的將成本管理的責任歸于會計人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質(zhì)量,施工管理人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度,材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確,唯獨沒有了成本管理責任,違背了企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的根本目的。

　　 2.3 對上計價有時因為各種原因和實際發(fā)生情況不匹配, 以對上計價做為核算成本的一個指示會出現(xiàn)不合理的狀況

　　 例如:業(yè)主為了完成年計劃指標會出現(xiàn)超計價情況。這樣一來,我們項目成本核算未結合施工實際情況及進展進行項目核算,這樣測算的目標成本往往也是不精確的。

　　 2.4 在月核算和分析報告中有關材料的核算很難落實

　　 因為每月到現(xiàn)場清點庫存材料和半成品的工作量太大,所以該項核算難免流于空泛。這就對材料控制和成本控制造成一定的影響。

　　 2.5 其他問題

　　 工程技術部門在不熟悉合同條款,不掌握計量規(guī)則的情況下,盲目對下簽認工程數(shù)量,造成損失浪費,甚至引發(fā)計量糾紛;計劃部門對工程部簽認的工程量不做認真復核,對合同外費用不認真履行管理程序,導致計量成本超支;物資設備部門在不掌握材料定額數(shù)量的情況下盲目對下發(fā)料,工班結算時不對材料節(jié)超做認真分析,導致材料超耗損失由項目部承擔;財務部門不對合同管理做最后把關,導致合同關鍵條款得不到執(zhí)行;項目領導對上述失職行為不做問責處理,導致幾大中心成本管理責任落空;個別項目小團隊利益濃厚,對項目出現(xiàn)的問題集體失語;公司機關對項目的監(jiān)管監(jiān)控過程中要么不能發(fā)現(xiàn)問題,要么即使發(fā)現(xiàn)了問題,也因各種原因不能嚴格追究,問題處理得不到閉環(huán),使得項目成本管理的最后一個鏈條斷裂!

　　 3 項目責任成本管理的意見和建議

　　 3.1 方案預控是成本管理的靈魂, 方案的優(yōu)化是項目創(chuàng)效的重要途徑

　　 一是優(yōu)化設計,加強與設計單位的溝通,工程數(shù)量要足額進藍圖;二是樹立“方案決定成本”意識,認真對待施工技術方案預控,把降低成本作為一條主線貫徹于施工技術方案論證的全過程,通過優(yōu)化方案減少投入,降低成本,不走彎路。

　　 3.2 清查核準工程數(shù)量

　　 (1)對圖紙到位的工程項目,及時組織技術和計劃人員對施工圖數(shù)量進行實測審核,實測數(shù)量是編制責任中心責任預算的依據(jù)。

　　 (2)總工程師負責控制總的工程量,工區(qū)經(jīng)理負責控制單項工程量,同時強制性要求對外計價數(shù)量不得超過責任預算數(shù)量。

　　 3.3 進行責任成本核算, 準確計算盈虧

　　 (1)項目責任成本核算主要內(nèi)容包括:下達材料消耗限額;建立責任中心分類成本臺帳;進行責任預算內(nèi)部計價;確定責任中心收入;進行成本歸集核算,編制成本報表;定期進行成本分析,查找節(jié)超原因,重點把住工程量的驗收關口。

　　 (2)財務部門要按照“ 權責發(fā)生制”和“配比”的原則,對考核期內(nèi)發(fā)生的成本費用及時、準確的按照考核對象進行歸集。

　　 (3)在施工過程中,要根據(jù)實際情況,及時調(diào)整責任成本預算,使責任成本預算成為動態(tài)預算,保持施工方案的穩(wěn)定性。

　　 (4)在施工過程中項目部應組織相關人員定期召開責任成本分析大會,及時將責任成本預算與工程進度和實際成本相比較,及時調(diào)整偏差,防止成本超支,保證責任成本目標的實現(xiàn)。

　　 總之責任成本管理工作是在當前市場競爭日益加劇之時,企業(yè)發(fā)展的必由之路,只有成本降低了,我們的競爭力才能增強,項目盈利了,才能持續(xù)發(fā)展。?在責任成本管理中依靠一個業(yè)務部門無從開展,各相關業(yè)務部門必須協(xié)同配合,齊抓共管。項目經(jīng)理親自抓,總工程師、總經(jīng)濟師具體抓,計劃合同部門牽頭,工程技術、安全質(zhì)量、測量試驗、物資設備、財務等部門全面參與。總之,責任成本管理牽涉到工程項目的虧盈,做好這項工作,必須要付出艱苦細致的勞動,要有對項目負責、對企業(yè)盡職的精神。這樣,才能在市場經(jīng)濟大潮中大顯身手,才能使企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟利益,在競爭中立于不敗之地!

　　 作者：譚練 中鐵十九局集團第六工程有限公司

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