淺談建筑工程的成本管理

發布日期：2015-09-07來源：編輯：流水

[摘要]

　　 建筑工程的成本管理是多年困擾業內的老問題，本人集二十多年的管理經驗，總結了幾點心得，在此愿與業內同仁一起分享。工程成本就是項目實施過程中各種費用支出的總和。成本管理的目的就是通過對標前分析、施前計劃、購前組織、過程控制、支付核查及竣工核算等工作，通過施工技術手段、項目經營辦法、工程管理措施等具體方法的落實，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、竣工驗收、直至保修期滿，全過程對成本的管控,以保障完成預定的“人、財、物、時”的成本目標。下面以建筑總承包工程為例：

　　 一、成本分析與預測——用以確定項目成本控制的目標

　　 成本分析與預測是成本控制計劃的基礎，目的是為制定科學、合理的成本控制目標提供重要依據。主要依據中標價(數據)，考慮各項目的實際條件、材料機械設備狀況、人員素質，再結合時下的市場價格等因素，對項目成本目標進行分析與預測。

　　 1.成本的預算收入與預測支出可分為直接費、其他直接費、間接費、其他間接費四大類：

　　 (1)直接費包括：即“人、材、機”，人工費包含各專業作業人員工資;材料費包含主材、輔材(含耗材)、周轉材料等;機械費包含大型垂直運輸機械與其他中小型機械。

　　 (2)其他直接費包括：工程水電費、成品保護費、工程試驗費、冬雨季施工費、搶工夜施費等。

　　 (3)間接費包括：企業管理費上繳;規費(即：政府行政收費)、各種保險、稅費;墊款(或現金融資)利息;業務人員的提成。

　　 (4)其他間接費包括：臨時設施費，其中包含臨時生活與管理用房費用、臨時給排水、消防、電氣(含設備)、道路等設施建設與拆除費用、臨時用地租費、生活用水電費等方案性費用;安全文明施工費，其中包含安全文明施工用品購置費、現場垃圾外運、銷納費用、項目評優費用等實施性費用;現場經費，其中包含現場管理人員與臨時水電工工資、保安保潔員與項目部食堂廚師工資、現場活動經費、現場辦公用品費及其他費用等周期性費用;不可預見費屬經驗預設費用。

　　 所謂成本分析就是針對同一個工程項目，打破單位工程各個專業的界限，根據中標價各專業橫向的統計出以上四大類費用的預算收入。成本預測就是結合實際，根據市場價格、歷史經驗值或預計發生額來推算出相應可能發生的費用總支出。

　　 2.直接費的預測：

　　 (1)勞務費多采用建筑面積綜合單價包干，根據勞務分包的市場行情以及參考《信息價》指標，結合建筑面積數量分析該項工程合同價中人工費是否包得住，如包不住時還要考慮到用哪項預算收入合理的去補貼。為了方便指導勞務分包，建議結構、裝飾、機電等專業分別統計與預測。

　　 (2)材料費占建安費的比重大約在總造價的50%以上，應分別對主材、輔材與耗材、周轉材料(腳手架與模板造價要結合施工方案和市場價格)進行逐項匯總分析，分析收入價格與實際采購價格的盈虧。

　　 (3)機械費：報價中的機械費一般是采用定額子目套算出來的，與實際迥異，要測算機械費，就要根據實施性施組或專項方案，結合計劃使用周期計算出將發生的機械各項費用。應將大型垂直運輸機械(商砼泵送可計入大型垂直運輸機械里)與其他中小型機械費用分別統計與預測，以便指導大型垂直機械分包、擴大勞務分包(包含中小型機械費)等專業分包工作。

　　 3.其他直接費的預測：

　　 (1)工程水電費根據常年對各類工程項目的歷史數據統計，定額預算收入(按《信息價》或地方價格調整后)與實際支出基本持平。如遇無水源需打水井、高價買水、自發電等特殊情況，應考慮相應的“施工索賠”等經濟補償。

　　 (2)成品保護費根據常年對各類工程項目的歷史數據統計，實際支出不到定額預算收入的50%。

　　 (3)工程試驗費根據試驗室確定的合同價格，經驗價格1.5元/㎡左右(環保消防檢測復測另計)。

　　 (4)冬雨季施工費根據常年對各類工程項目的歷史數據統計，實際支出不到定額預算收入的60%。

　　 (5)搶工(夜施)費根據施組設計出的主要施工階段的勞動力計劃，夜施搶工人工降效20-30%。

　　 4.間接費的預測：

　　 (1)企業管理費上交：是按上級或公司的考核指標以及上交辦法來確定的相應比例所得出的。

　　 (2)規費:各種行政收費、保險等，按相應公布的繳納標準來預計發生金額。

　　 (3)法定稅費：暫按稅前造價的3.4%計算。

　　 (4)利息：要結合墊款與融資方案、合同付款方式、法定民間貸款利率以及施工周期來綜合考慮。

　　 (5)業務開發人員的獎金：按事先約定的方法(比例)計算獎金或傭金。

　　 5.其他間接費的預測：

　　 (1)臨時生活與管理用房(含標養室及設備)費用，以考慮建設臨時活動房為主，根據施工周期有選擇的確定租賃或購置的方式，如現場周邊有建筑物可利用時，要考慮改造裝修及租用的費用。

　　 (2)臨時給排水(含洗車池及噴洗設備)、消防、電氣(含設備)、臨時道路等設施建造與拆除費用，應根據實施性施組中臨設布置圖編制直接費預算，適當考慮臨設材料、設備的

　　 折舊。

　　 (3)臨時用地租金，指現場過于狹小，需場外另行租用場地的租金及材料加工后的二次運輸費用。也可根據實施性施組按利用施工作業面多次轉換加工場地，計算反復搭拆的勞務費補償。

　　 (4)生活用水電費根據施組計算或估算出施工現場及辦公生活區用電用水量，乘以施工水電費單價得出。建筑總承包工程施工水電費收入基本上可以包得住生產、生活及辦公用水電費。

　　 (5)安全文明施工用品購置費，要結合實際考慮標示、橫幅、工裝胸卡、CI使用、安全防護、現場監控、遮蓋苫布、勞保用品、環境衛生等支出，總承包工程一般為每平方米建筑面積4—6元。安全文明示范工地、結構杯(金、銀獎)、魯班獎等評優費用，歷史經驗值在建安造價1—3%不等的直接投入。

　　 (6)現場施工及生活的垃圾外運、銷納費用，一般為每平方米建筑面積1—4元不等。

　　 (7)現場人員工資，按現場實際人員構成、施工周期及相應的工資標準(含社保、住房基金)計算。

　　 (8)現場活動經費，按項目部與公司約定的月標準結合施工周期計算。不可預見費預留金：經驗值常規設定為工程直接費的0.5—1%，如有結余將直接轉換為利潤。

　　 (9)現場辦公用品費，可按現場配備辦公設備、家具實際采購價3—4次攤銷，裝修或園林項目可適當考慮增加攤銷次數，耗材文具按月包干標準結合施工周期計算。

　　 (10)現場其他費用：話補、話費(含網費)、飯補、辦公用車油(維修)費，按月包干標準或預算發生額結合施工周期計算。公司投入到項目部專用車輛按施工周期以10年折價率折舊攤銷。

　　 通過對以上預設的成本子目的分析與預測，可以得出各個成本子目在施工成本中所占的權重與單方造價水平，也就找到了成本控制的關鍵點。從而可以進一步推算出項目計劃利潤、毛利率等重要的成本控制目標，這樣就可以“有的放矢”的制定出成本控制計劃。

　　 6.施工方案實施費用的預測：

　　 工程項目中標后，必須結合施工現場的實際情況編制技術上先進可行、成本上經濟合理的實施性《施工組織設計》，結合項目所在地的環境條件、工藝規范標準，選擇機械設備，安排合理工期，比對實施性施組所采用的施工方法與《技術標》的不同或與定額中施工方法的不同，據實作出正確的調整與預測，所以實施性施組及時準確的編制對成本預測是十分重要的。

　　 7.輔助工程費的預測：

　　 輔助工程是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而施工中又是不可缺少的非永久性建筑工程，例如：大型工程的臨時混凝土攪拌站、機井(含打井費用)泵房、現場試驗室、臨時發電、變配電室等，這些都需要根據實施性施組編制直接費預算來預測。

　　 8.專項臨時設施費的預測：

　　 專項臨時設施費的預測應采取實地的詳細調查研究，充分比選論證，從而確定合理方案，如：基坑支護與圍護、基坑降水排水、土方深坑開挖、場外加工廠、標養室、防砸棚、護頭棚等。

　　 9.常規臨時設施費、遷場轉移費的預測：

　　 常規臨時設施的搭設需根據工期的長短和擬投入的人員以及設備的多少來確定臨時設施的規模和標準，按預計發生并參考以往工程施工中包干控制的歷史統計數據確定目標值。工地轉移費應根據轉移距離和擬轉移人員、機械、設備的數量來核定預測目標值。

　　 10.成本風險的預測：

　　 項目成本目標的風險分析，就是對項目實施過程中可能影響成本目標實現的因素，進行事前的研究與分析，通常可以從以下幾方面來進行分析：

　　 (1)對工程項目特征的認識，如：結構特征可以反映出施工難易程度、三材含量等;地質特征可以反映出土壤結構、恒水位等;建筑面積及地上地下層數可以反映出施工周期;質量安全評優可以反映出應對檢查的措施級別等等，這些都需要有針對性的進行資金投入。

　　 (2)對建設單位有關情況的分析，包括業主的信用評級、融資能力與資金到位情況、組織協調能力、對施工環境因素的影響力，如遇開發商，還要考慮其預銷售回款等企業的軟硬實力。

　　 (3)對項目內外部的分析，內部包括實施性施組設計、資源配備、管理人員與作業隊伍素質等方面，以確定方案性及周期性投入;外部包括工程所在地管理部門對安全、質量、文明施工規定與監督的干預力度以及我方的承受度，以明確我企業軟實力的投入。

　　 (4)對項目所在地的交通、能源、電力、通訊、水源、場地、擾民與民擾、行政部門的干預程度、職工食宿條件及生活辦公區距工地現場遠近等進行分析，預算克服各種環境因素的費用支出。

　　 (5)對項目所在地近五年水文與氣候資料的分析，用以預計克服其影響所加大的投入。

　　 (6)對主要人材機價格在施工周期內的走向趨勢進行判斷。當然，也要參照合同及行業規定，考慮到預算收入中風險承擔的范圍等可調因素所起的作用。

　　 二、成本控制與降低——圍繞項目成本目標確立成本控制原則

　　 成本控制就是在實施過程中，對資源投入進行控制、對階段性成果進行考核與監督，并采取有效措施確保項目成本目標的實現，目的就是要合理使用“人、財、物、時”。

　　 1.主動節約：節約就是項目施工用“人、財、物、時”損耗量的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不是被動的控制與監督，而是要積極創造條件，要著眼于成本的事前組織與計劃、過程控制與監督、實施中檢查與考核。積極的優化施工方案，要從提高項目的科學管理水平為著手點主動開展節約，想在前頭，做在前頭，主動出擊，迎難而上，化繁為簡。

　　 2.全面控制：全面控制原則包括兩層涵義，即全員控制和全程控制。

　　 (1)項目成本全員控制

　　 成本控制涉及到公司所有部門、班組及員工，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性。真正樹立起全員控制的觀念，成本控制絕對不僅僅是預算、分包、財務部門的事，全員都應設置成本“管理目標”。

　　 (2)項目成本全程控制

　　 項目成本的發生涉及到項目的整個周期和項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束，甚至達到結構“終身制”。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如：在施工準備階段制定最佳的施工方案，充分利用現有的資源，減少施工成本支出。施工中減少工程返工率、安全事故處理費、工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段要及時追加合同以外價款，以設計變更、工程洽商、索賠報告、工程量確認單等為依據，主動及時辦理工程結算，加強項目成本的全程控制。

　　 (3)目標管理

　　 目標管理是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到各部門、項目組甚至個人;目標責任要全面，既有工作責任，更有成本責任;做到責、權、利相結合，對成本工作進行檢查和考評，并同每個責任人的工資、獎金掛鉤。

　　 (4)動態控制

　　 成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則。所謂動態控制就是將人材機投入到施工過程中，隨時收集成本發生的實際值，將其與目標預測值相比較，檢查有無偏離，若無偏差繼續進行，否則要找出具體原因，采取相應措施補救或改進。

　　 3.采取組織措施控制工程成本。

　　 首先要明確機構設置與人員配備，明確公司各部門、項目經理部、施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是公司臨時派出機構，必須服從公司的整體利益。其次要明確成本控制責任人及其職責，從而使成本控制各個環節有人負責。在《崗位職責》中明確成本管理職責，強化問責制度，給公司造成多大的損失，應該承擔多大的責任，并接受相應的處罰。

　　 4.采取技術措施控制工程成本。

　　 采取技術措施如：分項施工方案的優化，要充分發揮技術人員的聰明才智，對實施性施組中主要技術方案作必要的技術與經濟論證，以尋求既經濟又可靠的最佳方案，從而降低工程成本，包括推廣“三新”節約降耗、提高機械化操作以縮短施工周期等等。

　　 5.采取經濟措施控制工程成本

　　 (1)人工費控制：人工費不會低于總造價的10%，所以要嚴格控制。執行計日工制的勞務承包，要嚴格核定用工數量，有針對性地減少工日消耗量，如：計件制、限時包活法。執行建筑面積綜合單價的勞務承包，要從減少零工、窩工、待料停工、返工(打亂流水或影響下道工序)來控制成本，在勞務合同中明確合理的計量方法，盡量杜絕上述耗工費用的產生。

　　 (2)材料(設備)費的控制：材料費一般占全部工程總造價的50-60%，是影響工程成本和經濟效益的重要因素。一般作法是采取“量、價”分離的控制原則：

　　 ①對材料用量的控制：首先是供應部堅持按中標總量計劃采購，項目部實行限額領料制度，將輔材、低值易耗等難以控制的材料擴大分包給勞務隊。其次是對原料統籌考慮，力爭套裁套用或定尺定料以降低施工損耗率;還應對工程進行功能分析，力求相近功能用低價材料代替高價材料;加強周轉材料計劃與管理，總體縮短租賃使用周期、提高單位周轉次數。最后是加強修舊利廢、強化邊角余料的管理與利用，以及可再生資源的充分回收，狠抓庫存管理，堅持“消庫第一”的原則，努力降低剩余物資。

　　 ②對材料價格進行控制：主要是由物資、分包部門以“集團采購”的形式加以控制。首先對市場行情進行深入調查，對主要“材料、設備”進行價格趨勢分析，制定囤購、預定、緩購、分批定購、現購、賒購等多種不同的采購方案;在保質保量前提下，貨比三家或公開招標。其次是合理組織運輸與倉儲，以降低運輸成本，盡可能降低材料運輸、存儲消耗與丟失的損失;最后要考慮付款的時間價值，減少資金占用，合理確定材料、設備的分批量分批次進場。

　　 (3)機械費的控制：執行計時臺班的機械：盡量減少施工中所浪費的機械臺班量，合理計劃班內的滿負荷使用;執行包月租賃機械：通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率，同時，在租賃合同條款中要刻意規避機械設備的維修、保養、大修、經常性修理等占用有效臺班時間;避免不正當使用造成機械設備的損壞與閑置;加強機械設備計劃管理，充分利用社會閑置資源;根據工程量大小，比選確定購置或租賃方案，從不同角度降低機械費用。

　　 6.加強質量管理，降低返工率。

　　 始終堅持質量第一的方針，各級質檢人員定點、定崗、定責加強各工序的質量把關，將質量管理工作真正貫徹到施工全程。采取有效的防范措施，消除各種質量通病與隱患，做到一次發料、一次成型、一次驗收合格，最大限度的減少返工現象的發生。

　　 7.安全工作要常抓不懈，避免工傷事故的發生。

　　 俗話說：“人命關天”，安全事故一旦發生就不是小事，救治費用、工傷賠償等等，再加上政府主管部門的停工整頓、罰款，損失巨大，預留的不可預見費都往往不夠。所以，我們講成本控制是全員全程的工作就是這個意思，安全在成本控制中責任相當巨大，地位不容忽視。

　　 8.加強合同管理，控制工程成本。

　　 總、分包施工合同管理是施工企業管理的重要內容之一，也是降低工程成本，提高經濟效益必要的法律途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始至保修期結束為止，尤其要加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理“攻與守”的時機，“攻”——主動出擊，向合同對方申請索賠;“守”——預防反索賠

　　 9.《項目成本管理手冊》是項目部在開展項目成本控制工作中最核心的技術資料。

　　 它是在成本分析與預測基礎上的擴展，是實際支出與預測的對比。目的是從成本形成過程的實際出發，指導項目部與各職能部門完成“責任目標”，通過《項目成本管理手冊》找出關鍵點和主要因素，采取有針對性的技術和經濟手段，對施工成本的形成過程加以控制。

　　 10.對分包及大宗材料設備的采購，公司統一采取“集團采購”方式，由分包部與供應部分別負責招標采購，建立合格分包商、供應商檔案，便于實現全公司的資源共享。

　　 11.積極主動的消減庫存。首先，要堅持竣工余料“能退必退，少進總庫”的原則;其次，供應部門要定期盤點總庫及現場庫房，及時通報庫存材料及設備的現有狀況(尤其是那些有保質期的材料)，做到“家底”人人心中有數。申請采購時，根據庫存情況給出合理化建議(代換或代替);最后，項目部在制定方案時也要考慮庫存材料的利用，主旨就是“消庫”。

　　 12.對于資金條件允許的施工企業，針對大型工程的大宗材料，如螺紋鋼、銅(電線電纜)、鋁(鋁合金制品)、PVC等，可以在商品期貨市場上進行套期保值，以抵消主要材料漲價的風險。

　　 以上提及的控制方法，國內一些企業也在采用，但綜合能力差、持續性差。關鍵在于制度完善，建立獎罰兌現的激勵機制與保持政策的連貫性，才能真正實現“以人為本”的管理理念。

　　 三、成本核算與考核——是項目成本管理過程監督與結果的考查評價

　　 1.成本核算首先要確定核算對象,即中標簽約工程。是以建設項目設定的，一個合同就有一個相應的核算對象，為歸集和分配費用而確定的費用承擔者，也是最大的受益者。

　　 2.工程成本項目劃分基本上是直接費(即：人、材、機)、其他直接費、間接費用和其他間接費四大類費用，這與成本分析和預測的口徑大體一致，但每項費用都有其特定內容。

　　 3.成本核算的基礎工作與建立公司各部門的成本管理職責：

　　 (1)成本核算的基礎工作：建立健全從計劃到采購、倉儲、領用、結算全程成本核算的原始記錄管理制度、計量驗收制度、財產物資的管理與清查盤點制度、比價制度及內部稽核制度等。

　　 (2)公司各部門的成本管理工作的崗位職責：

　　 ①經營預算部：編制《報價》前向供應部、成本管理部提出《材料設備詢價》請求;中標兩天之內將“報價成果”轉交成本部，并且作交底;協助成本管理部完成《項目成本分析與預測》;根據現場總平面布置圖編制臨設直接費預算;按成本核算對象確認當期已完工程量和進度款，以協助階段性考核;編制工程結算書，及時同業主和分包單位進行結算確定總體收入。

　　 ②分包部：執行計日工的合同，制定項目用工記錄統計制度，收集班組用工日報表，建

　　 立項目用工臺帳，編制職工考勤統計表、單位工程用工統計表。執行建筑面積綜合單價的合同，制定節點付款計劃，審核已完施工量，填寫撥付款申請。主管專業分包的招標、簽約、過程監督與考核。

　　 ③供應部：制定采購計劃，建立材料采購比價制度，按最經濟批量采購，降低存貨;建立健全材料收、發、領、退制度;做好修舊利廢工作;加強機械設備的調度平衡和檢修維護，提高設備完好率和利用率，提供機械設備運輸記錄和機械費用的分配資料。

　　 ④財務部：財務部是成本核算的中心，全面組織成本核算，掌握成本開支范圍，參與制定內部承包方案并對其執行情況進行考核，開展成本預測與實際支出的比對分析，總結經驗找出原因。

　　 ⑤項目部：接受合同經營交底，制定階段性人材機計劃、編制采購申請、確定分包已完工程量、優化施工方案、減少返工損失、開展節約活動、建立現場材料臺賬、月報收發結存……

　　 ⑥技術(含設計)部：推動“三新”應用，開動腦筋指導項目部合理的設計變更、工程洽商，確定最優施工方案，加強技術指導工作，監督檢查現場施工質量。

　　 ⑦工程部：做好對項目部人材機計劃的審核，監督人材機采購的招標與確定程序。加強質量安全巡檢，確保項目部的投入合理有效(如專項方案、臨設方案、總平面布置等)，協調公司內部的資源共享，考核項目部月度成本管理工作，完成竣工余料的處理，最大程度的降低非生產性成本。

　　 ⑧成本管理部：建立獨立的價格尋查渠道，核查確認供應部的投標詢價;接受經營預算部的中標預算成果(含電子版);制定《材料需求總計劃》指導采購;進行項目成本分析與預測，編制《量價控制方案》，指導項目成本控制與“項目責任成本”目標的制定;審核項目部《材料設備采購申請》量價是否突破《總計劃》，如有突破，查明原因，及時調整《總計劃》;對項目部就成本控制工作進行月度階段性考核;竣工結算后參與財務部對項目部的成本核算與總體評價。

　　 4.費用核算與工程分配成本核算，就是將工程施工過程中發生的各項生產費用，根據有關規定直接或分配計入相關的成本核算對象，計算出各個工程項目的實際成本。

　　 5.跨年度成本計算，公司應在年末對未完工程進行盤點，按照施工工序核定已完分部分項工程量，計算出年末未完工程的造價與預計發生的成本，以指導來年復工時資金的準備。

　　 6.成本核算工作中的注意事項：

　　 (1)施工階段各有側重，前期：即開工至基礎墊層施工前，以機械施工為主;中期：即至結構封頂，以一次結構施工為主;后期：即至整體竣工，以二次結構裝飾及室外工程為主。

　　 (2)分包有兩種形式：一種是自行分包(注：有自主利潤空間)，另一種是甲指分包(注：無自主利潤空間，只有服務配合費)，二者在分包投入與產生的利潤方面有所不同。分包工程要與自營工程同步進行成本核算，及時體現出成本投入、利潤或服務配合費。

　　 (3)會計與預算的成本口徑存在差異，雖然都是通過預算收入來衡量實際成本，但因分屬兩個不同體系還是存在差異，如：預算上沒有的項目，實際中發生了，會計就要考慮。所以也不能一味的追求兩者計算的結果完全一致，適當的差異是可以理解和接受的。

　　 7.與成本核算相關的幾個重要問題：

　　 (1)必須清楚成本核算在成本管理工作中只是一種輔助工具，成本核算的目的是運用它所提供的一些數據來進行事前預測和事中控制。

　　 (2)必須強調成本核算絕不只是財務、經營預算、分包、成本部門的事情，而是需要全公司各部門、全員共同的努力，還應建立成本信息的共享平臺與信息及時傳達的長效機制。

　　 (3)必須提高財務人員自身業務素質，成本核算人員不僅要關注成本，還要掌握本單位主要工程施工的特點與專長、基本工序與運作流程、工程預結算等相關的技術與經濟知識。

　　 (4)必須提升財務人員地位，讓其參與公司成本戰略的決策，使公司一切經濟活動按照預定的軌道進行，如有偏差，財務人員會及時發現并預警，以便于及時修正。

　　 8.成本考核是項目結束后對項目盈虧的檢查與評定：

　　 (1)在項目部組建的同時就應建立起一套完整的成本控制考核體系，明確成本控制目標，分清公司與項目部的責任、權利、義務，突出問責懲罰、結余獎勵的激勵機制。

　　 (2)以項目過程成本核算的結果為依據，比對階段性問題，找出原因并及時予以補救。以項目最終成本核算結果為依據與成本預測比對，評價項目盈虧水平，確定獎罰金額。

　　 (3)項目成本的結算考核，要根據項目實際盈虧水平以及事先的約定，積極協助公司領導兌現獎懲。同時，檢查分析盈虧原因，做好第一手經濟記錄資料，以指導今后的項目經營工作。

　　 9.成本核算與項目管理的關系：目前，項目法施工管理模式在實施過程中尚存在一些短期行為，成本信息失真現象還普遍存在。在《項目責任承包書》中明確成本目標，實行“目標成本管理”，不失為一個好辦法。我們提倡“有的放矢”的主動開展成本控制，決不能僅憑著事后的核算工作去“亡羊補牢”，一定要在過程控制中“防患于未然”。

　　 總之，控制成本和降低成本是項目管理的核心目標。成本在實施前的目標設定、施工過程中的管控糾偏與階段核算竣工考核三者是相輔相成的，所以，經營管理人員應從理論上深入研究，在實踐中全面開展成本控制工作，扎扎實實地管好項目成本，細致嚴謹的規劃設計成本控制方案，做到“節流與開源”并舉，全員認真執行，全程不放過任何可以降低成本的機會，這就是項目成本管理的精髓。

　　 作者單位：北京乾建建筑裝飾工程有限責任公司

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