EPC合同模式的應用特點及實施

發(fā)布日期：2015-09-18來源：編輯：流水

[摘要]

　　 EPC合同模式是將工程的設計、工程材料和設備的采購以及工程施工直至最后竣工，全部交由承包商完成，工程交付業(yè)主時能夠立即投入使用的一種總承包模式。近幾年來，國外通行的EPC合同模式在我國的大型建設中已被越來越多采用，成為一種趨勢。

　　 一、EPC合同模式的應用特點

　　 1.EPC合同模式是一種快速跟進方式的合同管理模式。

　　 與過去將設計圖紙全部完成之后再進行招標的傳統(tǒng)連續(xù)建設模式不同，EPC合同模式是在主體設計方案確定并隨著設計工作的進展完成一部分分項工程的設計后，立即對這一部分分項工程組織招標和進行施工。快速跟進模式可以大大縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約建設投資和降低投資風險，較早地取得收益。EPC合同模式一方面使整個工程可以提前投產，另一方面也可以減少由于材料價格上漲等不利因素帶來的損失。

　　 2.EPC合同管理模式可以使承包商提高工程管理水平和交付優(yōu)質工程。

　　 EPC合同模式下，由于承包商對設計與采購、施工進行總承包，在項目初期和設計時就考慮到采購和施工的影響，避免了設計和采購、施工的矛盾，減少了由設計錯誤、疏忽引起的變更，可以減少項目成本、縮短工期。對承包商來說，雖然這種合同模式的風險較大，但只要有足夠的實力和高水平的管理，就有機會獲得較高的回報，并交付優(yōu)質工程。

　　 3.EPC合同模式的最大特點是固定總價。

　　 在EPC合同模式條件下，業(yè)主允許承包商因費用變化而調價的情況是不多見的。業(yè)主與承包商雙方先談妥價錢，簽約時考慮到可能的風險，合同的價格一旦確定后，不能再隨意變動，必須按合同約定的總價完成工作。這樣對業(yè)主來說不用再花費精力去考慮合同履行過程中的市場變化因素。如此一來，超出合同預算金額的情況幾乎不會出現，也不用到工程完工時再調整資金計劃和變更合同金額。

　　 4.項目實施過程中的絕大部分風險由承包商承擔。

　　 建設工程承包合同中，一般將工程的風險劃分為業(yè)主的風險、承包商的風險、不可抗力的風險(亦稱“特殊風險”)。合同對工程風險有時是明示的規(guī)定，有時是隱含在合同條款中。一般來說，在傳統(tǒng)合同模式下，業(yè)主的風險大致包括：經濟風險(如物價上漲、匯率波動等)、法律風險(如立法的變更)、安全環(huán)保風險等。另外，出現不可抗力風險時，業(yè)主一般承擔承包商的直接損失。但在EPC合同模式下，上述傳統(tǒng)合同模式中的外界(包括自然)風險、經濟風險、安全環(huán)保風險一般都要求承包商來承擔。這樣，項目的風險大部分轉嫁給了承包商。對承包商來說，如果善于控制和處理這些風險，就能最大限度地將施工過程中的風險轉化為利潤。

　　 5.業(yè)主對承包商的工作進行有限地控制。

　　 EPC合同管理方式與傳統(tǒng)的采用獨立的“工程師”管理項目不同，業(yè)主對承包商的工作只進行有限地控制，給予承包商選擇工作方式的自由。在這種合同模式下，與傳統(tǒng)合同模式下“工程師”的權利相比，業(yè)主代表被授予的權利一般較小，如有關延期和追加費用方面的問題一般由業(yè)主來決定。在實踐中，業(yè)主根據自己的實際情況，在一些大的原則基礎上來決定工程的具體實施方式，或只對建設過程進行總體控制，只需派出少量管理人員進行工程管理 。

　　 二.EPC合同模式的實施

　　 1.合理應用選商方式，有效轉嫁工程風險。

　　 應用EPC合同管理模式后，業(yè)主采用的選商方式一般是招標或議標。招標時，業(yè)主會在招標文件中盡可能全面地列出工程施工要求和質量要求以及施工過程中存在的風險。承包商在通讀招標文件后進行投標報價并自愿接受招標文件中的所有條件。在中標后，招標文件作為合同附件，承包商修改投標書的合同條件的機會很小。至于議標項目，承包商與業(yè)主談判修改合同文件的余地較大。無論哪一種情況，業(yè)主在編寫招標書時，都應盡可能考慮到可能出現的風險，然后發(fā)出要約邀請。在EPC合同中，通過招標和議標使承包商自愿地接受整個合同的每一個條款和承擔每一份附件中的風險。承包商通過提高項目管理水平以及控制和處理工程風險，最大限度地將投標報價中的風險轉化為利潤。

　　 2.快速跟進，縮短工程周期，節(jié)約建設投資。

　　 在EPC合同模式中，承包商中標后立刻展開設計工作，完成一部分分項工程的設計后立即對這一部分分項工程進行施工。這種模式下，承包商對工程的各個環(huán)節(jié)可以統(tǒng)籌安排，合理銜接，對各分項工程進行統(tǒng)一協(xié)調。通過EPC的快速跟進模式，可以大大縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，減少跨年工程占用資金的現象，同時能減少投資風險，使業(yè)主可以較早地取得收益。

　　 3.加強合同履行價款分段支付的風險管理。

　　 EPC模式下的合同比傳統(tǒng)模式下的合同更為復雜，合同標的額也更大，業(yè)主必須把握好合同價款的分段支付是否合理。通常，預付款應該不低于10%，不高于30%;質保金(或稱“尾款”)應該為5%或者不高于10%;里程碑付款(即按工程進度支付的工程款)的分期劃分及支付時間應該保證按工程進度付款，以免承包商墊資過多，既增加風險又增加利息負擔。業(yè)主通過控制進度款防止承包商拿到里程碑付款后拖延工期的傾向。此外，應對投資額較大的工程要求承包商交履約保證金。履約保證金應該為合同價值的一定比例，一般不高于10%。由于業(yè)主不直接參與工程施工過程的管理，對工程的施工情況不能確切掌握，但是通過對進度款、履約保證金的約束可以起到監(jiān)督約束的作用，通過對高額質量保證金的約束以促使承包方提高工程質量。此外，還可以專門成立工程造價室，對所有工程項目進行結算審核，以加強合同履行付款階段的管理。

　　 4.進行有限控制，重視項目末端管理。

　　 在EPC合同模式下，業(yè)主代表被授予的權利一般較小，但一定要強化工程竣工的驗收、檢驗工作。工程項目完工后，由業(yè)主組織工程、安全、技術等方面的專家對工程項目進行全面、細致的驗收，以保證承包商所交付的工程質量。

　　 三.實施EPC合同模式的意義

　　 隨著世界經濟的迅猛發(fā)展，我國各行各業(yè)都在與國際接軌。目前國際上比較流行的EPC工程項目管理模式，我國國內的大型企業(yè)也已開始采用。EPC合同管理模式，從項目立項開始，歷經設計、設備材料采購、施工、安裝調試直至交付使用的全過程，實行固定價格總承包。通過EPC合同模式可以解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質、高效、低成本、低風險的效果。

　　 作者： 陳琴

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