EPC總承包項目管理

發布日期：2015-10-12來源：編輯：流水

[摘要]

　　 EPC總承包項目作為工程承包的高端形式，有著利潤率高、承包商自主權大、參與方內部協調機制等優勢，承攬EPC項目則體現著企業的綜合實力，本文著重探討EPC項目的實施技巧

　　 EPC總承包項目的特點及意義

　　 EPC工程總承包通過簽訂總承包合同來規范交易雙方的行為，實現各自的權利和義務，是建筑市場交易與項目組織實施的行為規則和制度安排。采用EPC工程總承包模式，業主只與總承包商建立合同關系，減少了招標投標和合同談判次數。在履約過程中，總承包商對工程項目的全過程負責，克服設計、采購、施工、試運行相互脫節的矛盾，使各個環節的工作有機地組織在一起，有序銜接，合理交叉，能有效地對工程進度、建設資金、物資供應、工程質量等方面進行統籌安排和綜合控制。同時，有利于協調各方關系，化解矛盾，提高工程建設管理水平，達到業主所期望的最佳的項目建設目標。與傳統的項目組織實施方式相比，工程總承包通過發揮其制度功能，減少因多次招標選擇承包商而發生的信息搜尋成本、談判成本以及簽訂合同的成本。通過內部協調，降低了協調成本，促進了合作。

　　 EPC總承包項目管理要點

　　 強化設計先導，充分發揮設計作為EPC總承包方的龍頭作用。在EPC總承包項目中，設計的主導作用是業主和總承包商共同認可的，設計階段完成的設計圖紙和文件是訂貨采購、施工和工程驗收的依據。分析EPC工程總承包項目設計過程的主要特點，可以發現其中包含著許多價值增長點，根據這些特點對設計階段的各項工作進行組織設計能夠為實現項目的增值提供機會。設計成果是建設過程中設備采購、施工、安裝和調試啟動等工作的依據，建成工程的安全性、可靠性、經濟性等在很大程度上取決于設計工作的合理性，而設計管理的水平對于設計的合理性乃至整個工程的質量、進度和投資控制都有著直接的影響。

　　 在EPC總承包模式下，工程絕大多數風險都由總包方承擔，但總包方可以發揮自己資源整合的優勢，將設計、采購、施工深度交叉，從而加快工程進度，提高采購效率，減少施工變更，更加有效地使項目增值。EPC總承包項目一般應用于大型工業項目，工業項目的特點是設計復雜，需要互相提供大量參數，同時設計的每一步都決定著采購的進度。但設計方進行設備招標文件的編制和技術標的評判，對項目設備采購的進度影響很大，因此發揮設計先導作用，將設計采購相融合是絕佳途徑。

　　 加強EPC總承包項目采購管理。工程承包行業中，項目采購主要包括貨物采購、施工和安裝工程采購、咨詢服務采購等三方面。EPC項目承包商的設備采購費用占整個項目成本的50%-60%，因此，采購過程是降低項目成本的最重要的過程。承包商在簽訂EPC總承包合同后，尤其是主體設計已經確定，整個項目能否盈利或盈利的大小，幾乎取決于采購管理的效率。EPC模式下，總承包商負責的工程設計、貨物采購和施工安裝之間存在著較強的邏輯制約關系，該承包模式對總承包商也提出了更高的要求。上游環節為下游環節提供輸入，如果執行不好則造成下游環節的延期和問題，采購在整個EPC項目管理模式中起著承上啟下的核心作用;所有的設備都是技術的載體，貨物的競爭背后其實是技術的競爭，貨物的價格也是技術使用價格的表現形式;設備和材料本身的復雜性也決定其采購工作的復雜性，需要處理多維標準和多種接口。

　　 重點做好協調管理工作，將原有的外部交易變為內部溝通;結合EPC工程特點，降低部門、參與方之間的交易成本;利用信息化手段，將E、P、C三階段有機結合起來，通盤考慮;以工程的整體利益為出發點，處理涉及技術、組織、管理、法律問題，實現項目的質量、進度、成本目標。部門之間的內部協調主要是圍繞E、P、C三個主要功能，重點建立相關工作程序，分清工作界面，營造合作的工作氛圍，消除部門間的抵觸情緒，以整個項目成功為目標。項目部是整個項目的中樞，大多數指令、工作溝通都以此為中心，工作任務以目標控制為主，不過多涉及項目具體實施細節，關鍵是形成良好的工作環境，有效的溝通機制，清晰的權責體系。與供應商、專業分包商協調總承包的大型工業建筑施工用的建筑材料及需安裝的設備數量大、規格品種多、質量要求高、制造加工周期長，同時有些特殊專業施工需組織分包，這些都是制約施工的關鍵因素之一。總承包在施工前期準備時，應對大宗材料、設備的采購方式、供應渠道、供貨時間、供應商的選定做出妥當的安排和協調，對特殊專業分包商要擇優選定確認。應與建設方一起和各專業分包商、供應商召開協調會，明確要求各分包商、供應商做好施工協作配合。或采取公開招標的方式擇優選擇和確定。與設計單位的協調EPC總承包方，應會同建設單位與設計單位、地質勘察單位做好協調，落實施工圖紙供應計劃能否滿足施工進度，研究施工地基處理、降水、基坑支護、結構安全、新技術應用、新工藝試驗等重大方案和技術能否滿足設計要求，通報施工組織設計中保證工期和質量的技術措施，征求設計單位的意見，爭取與設計結合等。EPC項目在實施過程中，由于設計方和施工方均屬于總包方的內部成員，因此協調管理相對容易，成本低。EPC項目施工期間，總承包方要向業主方和業主方代表通報工作情況，并與他們協商工作事項，商定議事規則及程序，確立例會制度。同時，EPC總承包還要協助建設方辦理開工前的各項審批手續及落實現場施工條件，并與業主方商定如施工場地不足而產生的占道、占地及外租場地，解決臨時生產及生活用地，確定大型建筑施工機械，安裝設備，臨時周轉庫房，場地及大宗材料堆場和加工、運輸方案等事宜。施工環境的協調，為了在施工過程中解決好“擾民、民擾”問題，必須在施工前期準備中搞好環境的協調。首先要做好施工現場周圍環境的調查研究，掌握真實情況，提高工作的預見性、針對性和及時性，盡可能減少自然或人為的不利因素對正常施工造成影響。特別是當一些施工項目地處城市中特殊的位置、特別的環境時，如果不按有關政策及規定事先做好相關的協調工作，施工很難啟動。

　　 實踐應用

　　 PLTU1JAWABARAT3×(300-400MW)-INDRAMAYU項目為某中方公司EPC總承包項目，位于印尼西爪哇省;合同簽約時間：2007年3月12日項目商業運行時間。第一臺機組30個月;第二臺機組33個月;第三臺機組36個月。項目采用EPC方式實施，由于是出口信貸項目，涉及采購退稅問題，所以采購種必須專人處理一系列問題。項目由中方公司總承包，設計方為華北電力設計院，業主方負責項目設計監理、施工監理。

　　 在此項目實施過程中，設計方華北電力設計院密切配合總承包方，將工程設計出圖計劃與設備采購密切結合，并派專人赴現場解決施工過程中出現的如圖紙矛盾，細小變更等問題，大大提高了溝通效率。另外，在設備采購過程中，采用專供負責制，比如化水專工負責整個涉及化水的設備招標、采購、運輸、交貨跟蹤，實行責任到人的制度，明確分工。進度管理過程中實行以總體進度計劃為指導，施工提條件，設計、采購相配合的方式，突出主導方，實現了工程進度目標。由于設計監理的存在，技術圖紙審批需要時間，因此該項目明確了專人負責跟蹤圖紙審批狀態，將此過程納入整體進度計劃及實施的考慮因素。協調管理方面，在印尼INDAMAYU項目中，EPC總包方的每個分包進步現場必須與業主PLN派駐現場的監理單位JMK事先協調一致，取得許可后方可進步現場，此舉需總包方出面協調，項目的質量安全保證措施、施工方案必須經監理同意后方可實施，同時設計審查單位的PLN-E作為業主方一員參加業主與EPC總承包方SJP例會。由于項目采用完善的計劃、密切的溝通，最大程度的實現參與方的內部協調機制，使工程進展十分順利并取得了相當好的效果。

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