從完善項目管理模式入手提高項目效益

發(fā)布日期：2015-11-05來源：編輯：流水

[摘要]

　　 工程項目是施工企業(yè)運營的基本載體，做好項目、確保效益是施工企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。項目管理模式?jīng)Q定了資源配置方式、授權(quán)管控流程等項目管理要素，進而決定項目管理水平、項目效率和項目效益，可以說，提高項目效益應(yīng)從完善項目管理模式開始。

　　 近年來，火電電源項目效益和利潤水平持續(xù)走低，電建企業(yè)經(jīng)營困頓，發(fā)展舉步維艱。這固然與日益嚴峻的外部發(fā)展形勢和日益激烈的市場競爭環(huán)境有關(guān)，但同時與電建企業(yè)的項目管理模式、資環(huán)配置效率和項目管理水平有著密切的聯(lián)系。比較而言，同一臺600MW機組項目，概算水平和中標價格基本相同，電建企業(yè)甲盈利不菲，電建企業(yè)乙則虧損嚴重?作為市場競爭個體，外部市場環(huán)境電建企業(yè)無法左右，只能眼睛向內(nèi)，通過加強內(nèi)部管理，實行內(nèi)部挖潛，才能確保項目效益。其中如何完善項目管理模式，提高項目效率是其中重要的一環(huán)。

　　 電建企業(yè)項目管理基本模式

　　 電建企業(yè)承建的火電項目資金、技術(shù)、勞動力密集，具有施工周期長(一般兩到三年)、技術(shù)含量高、資源需求量大等特點。目前電建企業(yè)項目管理模式一般認為有兩種，即所謂的“法人管項目”和“項目經(jīng)理管項目”，其中以第一種模式為主要狀態(tài)。

　　 法人管項目。所謂“法人管項目”，是指企業(yè)在承擔項目實施法律責任的同時，將項目資金、分包管理、施工機械、材料采購等生產(chǎn)經(jīng)營諸要素集中在公司層面進行管理。項目經(jīng)理只是代表企業(yè)管理項目，通過對現(xiàn)場及相關(guān)方的管理與協(xié)調(diào)實現(xiàn)公司對項目管理的意圖，項目經(jīng)理是執(zhí)行者而不是決策者，其核心是通過加強法人層面對人財物的“三集中”管控，實現(xiàn)項目是成本中心，公司是利潤中心的管理理念。

　　 項目經(jīng)理管項目。所謂“項目經(jīng)理管項目”一般是指采取項目經(jīng)理承包制的管理模式。公司把合同訂單拿回來之后，與項目經(jīng)理簽訂承包合同，公司僅根據(jù)項目具體情況收取一定的管理費，項目的資源配置、組織協(xié)調(diào)與實施均由項目經(jīng)理負責，項目經(jīng)理是項目的決策者，擁有對項目管理的實質(zhì)性權(quán)力，其核心是通過對項目經(jīng)理的充分授權(quán)與利益分享來調(diào)動項目經(jīng)理的積極性，實現(xiàn)完成好項目，并將項目作為公司利潤中心的管理理念。

　　 兩種模式的優(yōu)點與不足

　　 當前，無論采取“法人管項目”模式，還是“項目經(jīng)理管項目”模式，均存在一定的問題和困惑，各企業(yè)也在不斷探討項目管理中如何做好責、權(quán)、利等的分配與平衡，不斷完善項目管理模式，以體現(xiàn)施工企業(yè)充分激勵、有效約束的管理藝術(shù)。

　　 “法人管項目”模式通過人財物等資源的集中管控，能優(yōu)化資源配置，充分體現(xiàn)資源配置最優(yōu)化，整體效益最大化的原則，能對工程安全、質(zhì)量、進度有效管控，能降低工程成本，提高企業(yè)整體效益。通過法人層面對項目的直接掌控，可有效防范規(guī)避風險，實現(xiàn)企業(yè)權(quán)力與義務(wù)的統(tǒng)一。不足之處是由于資源配置權(quán)集中在法人層面，項目經(jīng)理的主觀能動性有所降低，管項目的積極性和責任心受到一定的影響，由于資源配置決策在公司層面，容易忽略現(xiàn)場的復(fù)雜性和可變性，增加了盲目決策的可能。

　　 “項目經(jīng)理管項目”模式賦予了項目經(jīng)理較大的管控權(quán)力和利益分享份額，能充分調(diào)動項目經(jīng)理干好項目的積極性和主觀能動性，對單個項目資源配置效率充分的發(fā)揮，成本有效降低(當然還與項目經(jīng)理的能力水平有關(guān))能起到較好的效果。其缺點是項目經(jīng)理擁有很大的權(quán)力，但確不能承擔相應(yīng)的義務(wù)，甚至為了短期的項目利益犧牲公司的信譽和品牌。企業(yè)法人層面實際上失去了對項目安全、質(zhì)量、進度、成本的掌控。由于合同是和公司法人簽訂的，公司必須承擔項目實施的風險。該種模式下，一個項目的成敗與否很大程度上取決于項目經(jīng)理的個人能力和職業(yè)操守，項目管理極有可能失控，從而影響項目經(jīng)濟效益，影響公司品牌形象和長遠發(fā)展。

　　 完善“法人管項目”的項目管理模式，提高項目管理水平和項目效益

　　 從企業(yè)品牌建設(shè)和長遠發(fā)展的角度考慮，“法人管項目”的管理模式更適合電建企業(yè)的實際情況。當前，電建企業(yè)大多采取“法人管項目”的管理模式。拿回項目訂單后，由公司選定項目經(jīng)理和項目管理團隊，配置相應(yīng)的資源，公司通過內(nèi)部經(jīng)濟責任制等手段實現(xiàn)對項目的管控，在該模式下，盡管各企業(yè)根據(jù)企業(yè)的不同特點有不同的管理手段，但管理理念都是基本一致的，其管理水平的高低體現(xiàn)在是否正確處理好了集權(quán)與分權(quán)，激勵與監(jiān)督等關(guān)系上。

　　 建立科學(xué)的授權(quán)管理體系，正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。無論采取什樣的管理模式，項目經(jīng)理和項目團隊在項目管理中的重要作用與地位是毋庸置疑的，在“法人管項目”的模式下，如何既充分發(fā)揮公司整體資源配置的優(yōu)勢又能充分調(diào)動項目經(jīng)理的積極性是一個值得探討的課題。

　　 部分企業(yè)過分強調(diào)公司法人層面對項目的管控作用，公司決策層對項目實施的各種生產(chǎn)要素管的太多太死，這不僅增加了公司決策層的負擔，同時也捆住了項目經(jīng)理的手腳，反而不利于項目安全質(zhì)量進度及成本等的管控。

　　 從法人管項目的概念可以看出，該模式并不是法人層面直接管理項目，而是通過恰當劃分法人層面與項目部的責權(quán)利，授權(quán)項目經(jīng)理實現(xiàn)法人的項目管理意圖，因此合理的分權(quán)(責)與集權(quán)(責)是個關(guān)鍵性的問題。總的原則應(yīng)是財權(quán)及重大決策權(quán)公司集中管理。所謂財權(quán)的集中管理主要是指收支兩條線管理和資金預(yù)算管理，所謂重大決策權(quán)公司集中管理主要是指重要合同簽約、項目班子配置、重要分承包方的選擇、重要大宗材料的采購等。除了以上的兩大權(quán)利之外其他則可以分權(quán)于項目經(jīng)理(項目管理團隊)。對項目經(jīng)理而言，適當?shù)氖跈?quán)才能使其充分行使管控項目的能力和手段，才可能充分發(fā)揮其主觀能動性，調(diào)動其管好項目的積極性，當然在給予權(quán)力，發(fā)揮激勵機制作用的同時，實行有效的約束機制也是十分必要的。在項目管理實踐中，尤其要正確處理好以下幾方方面集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，才能提高項目管理整體效率，確保項目效益。

　　 分承包商的選擇權(quán)。施工規(guī)模較大的企業(yè)不可能全靠自身力量完成施工任務(wù)，部分施工任務(wù)采取分包的方式完成，分承包方的選擇是項目資源配置的重要途徑。在分承包商的選擇管理活動中，公司層面一般進行分承包方的年度考核、分承包方的資質(zhì)審查，建立分承包方分專業(yè)的資源庫等工作。項目部對各分承包方實際履約能力了解較多，因此一般分承包方的選擇權(quán)應(yīng)由項目部主導(dǎo)完成，公司僅對重大分承包項目(如主廠房建筑分包等)招標選擇分承包方。但無論項目部主導(dǎo)還是公司主導(dǎo)均應(yīng)在公司統(tǒng)一的電子商務(wù)平臺(集中采購平臺)上進行，以增加分承包方選擇的透明性、公平性和合理性，進而降低分包成本。

　　 物資采購權(quán)。大多數(shù)電建企業(yè)均采用公司集中采購的方式進行項目物資采購，這種模式好處是通過集中批量采購可以實現(xiàn)物資采購的規(guī)模效應(yīng)，可以降低采購成本，提高采購質(zhì)量。但過分強調(diào)集中采購也有可能對材料供應(yīng)的及時性產(chǎn)生影響，從而影響工程進度。解決的辦法是：公司對大宗重要的材料采取集中采購，而將一些低值、易耗、普通材料的采購權(quán)下放到項目部，具體的份額比例可根據(jù)公司及工程項目的不同情況分別對待。但無論項目部主導(dǎo)還是公司主導(dǎo)均應(yīng)在公司統(tǒng)一的電子商務(wù)平臺(集中采購平臺)上進行，以增加采購活動的透明性、公平性和合理性，進而降低物資采購成本。

　　 資金使用權(quán)。電建企業(yè)對項目資金的管控一般采取收支兩條線，以收定支，月度預(yù)算管控的模式。在這種模式下，項目進度款等按合同要求直接進入公司賬戶，然后各項目部每月末根據(jù)項目資金需求情況申報下月資金計劃。公司月初召開資金調(diào)度會分配安排各項目資金計劃，各項目按公司統(tǒng)一安排使用資金。這種模式可以在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)籌資金需求，最大限度的發(fā)揮資金的時間價值。但值得注意的是，如果在資金調(diào)度會上不僅對項目月度使用資金總量控制，而且對每項資金的使用均進行詳細的管控，這反而不利于充分發(fā)揮資金的價值，過分束縛了項目經(jīng)理在月度資金使用上的手腳。宜采用公司對項目月度資金總量控制，提供分類使用意見，但允許項目經(jīng)理在總量可控分類不變的前提下有靈活調(diào)整的權(quán)力，以適應(yīng)現(xiàn)場情況變化的需要。這樣既能滿足公司對資金預(yù)算剛性控制的要求，又能給予項目經(jīng)理一定的自主權(quán)，充分用好資金對項目其它資源管控的手段，使有限的資金最大限度的發(fā)揮其使用價值。

　　 完善內(nèi)部管控流程，理順專業(yè)公司與項目部內(nèi)部經(jīng)濟責任關(guān)系。目前火電施工企業(yè)一般均設(shè)置專業(yè)施工公司，承擔項目的部分施工任務(wù)。但專業(yè)公司和項目部的內(nèi)部經(jīng)濟責任關(guān)系各企業(yè)有所不同，歸納起來不外乎如下三種模式。

　　 “平行承包”模式。在這種模式下，公司給項目部和專業(yè)公司平等下達經(jīng)濟責任指標，項目部的絕大部分施工任務(wù)(專業(yè)公司專業(yè)涵蓋的全部施工任務(wù))由專業(yè)公司負責自行或分包完成，分包單位等施工資源的配置由專業(yè)公司自主實施。項目部僅負責項目協(xié)調(diào)及項目部掌握的部分成本的控制，這種模式的好處是項目部對完成施工任務(wù)投入的管理力量相對較小，可以集中精力從事項目的安全、質(zhì)量、成本等管控，集中精力協(xié)調(diào)業(yè)主及外部相關(guān)方的關(guān)系。但一個項目同時出現(xiàn)了多個成本責任主體，往往內(nèi)部扯皮矛盾較多，項目部失去相關(guān)施工資源的調(diào)配權(quán)力，對項目整體管控，特別是進度控制上顯得力不從心，對項目順利推進反而產(chǎn)生了一定的影響。

　　 “內(nèi)部市場”模式。在這種模式下，公司僅對項目部下達內(nèi)部經(jīng)濟責任指標，專業(yè)公司作為一個內(nèi)部分承包方在項目部承擔自身能力能夠完成的施工任務(wù)，工程價款參考內(nèi)部指導(dǎo)價。專業(yè)公司完成的施工任務(wù)則由項目部直接發(fā)包與管理，這種模式的優(yōu)點是項目成本責任主體清晰，公司考核的成本責任主體是項目部，對專業(yè)公司考核主要是施工任務(wù)(產(chǎn)值)的完成情況。但由于受內(nèi)部定額的合理性以及現(xiàn)場條件復(fù)雜多變等因素影響，項目部在與專業(yè)公司的內(nèi)部協(xié)議簽訂及執(zhí)行過程中仍存在較多的扯皮、內(nèi)耗等現(xiàn)象。

　　 “扁平化”模式。在這種模式下，專業(yè)公司在項目部內(nèi)部不作為一個二級單位存在，由項目部直接管理到班組，這種管理模式的優(yōu)點是減少了管理的中間環(huán)節(jié)，減少了項目部與專業(yè)公司之間的內(nèi)耗，明確了項目管理的成本責任主體，從而提高了管理效率，減少了管理成本。但這種模式下，公司的專業(yè)公司不直接參與項目管理，專業(yè)公司的定位為項目的資源配置機構(gòu)，這在一定程度上削弱了專業(yè)公司的職能，影響了專業(yè)公司的積極性，對專業(yè)公司在全公司范圍整體資源配置效率也產(chǎn)生一定的不利影響。

　　 以上三種模式各有優(yōu)勢與不足，但第一種模式在某種程度上削弱了項目經(jīng)理層對工程的管控能力。第二、第三種模式成本責任主體清晰，項目經(jīng)理層的核心地位及對項目的管控能力較為突出，能提高項目管理效率，節(jié)省管理成本，從而提升公司做好項目的能力，維護好公司的品牌形象。因此后兩種模式比較適合火電施工項目專業(yè)公司與項目部的內(nèi)部經(jīng)濟責任的關(guān)系處理。當然其中存在的弊端和問題還要不斷改進和完善。

　　 實行目標和對標管理，嚴格執(zhí)行內(nèi)部經(jīng)濟責任制，強化激勵約束機制。項目內(nèi)部經(jīng)濟責任制是“法人管項目的”主要管控手段，內(nèi)部經(jīng)濟責任制成敗與否的關(guān)鍵在于準確性、及時性及嚴格兌現(xiàn)這三個方面。首先企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況結(jié)合市場編制內(nèi)部施工圖預(yù)算定額并嚴格執(zhí)行，這是內(nèi)部經(jīng)濟責任制公平性、準確性的基本條件。其次工程開工后應(yīng)及時下達內(nèi)部經(jīng)濟責任制指標，使項目管理團隊及時了解指標的各項數(shù)據(jù)，明確管理目標，最后工程完工各項條件具備后應(yīng)嚴格按下達指標兌現(xiàn)。只有這樣才能推行好內(nèi)部經(jīng)濟責任制這一“法人管項目”有效管控手段。

　　 火電施工項目的特點決定了“法人管項目”這一模式才能較好的適應(yīng)火電項目的管理要求。當然項目管理模式也不是一成不變的，各電建企業(yè)根據(jù)自身情況和外部環(huán)境也在不斷完善與調(diào)整自己的管理模式，本文所提的建議是對“法人管項目”這一模式存在的一些共性問題的探討，旨在探索怎樣進一步完善“法人管項目”這一基本的管理模式，以期提高電建企業(yè)項目管理水平和贏利水平，塑造良好的企業(yè)品牌形象，推動電建企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

　　 作者：黃衛(wèi)東 中國能源建設(shè)集團湖南省火電建設(shè)公司

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