突破總承包管理的瓶頸

發布日期：2015-11-05來源：編輯：流水

[摘要]

　　 近幾年來，項目特征發生如下變化趨勢：規模不斷加大，結構日趨復雜，工期不斷緊縮、專業化程度日趨深化，給總承包管理帶來極大挑戰性和管理風險。由于業主缺乏對項目總承包的認知深度和能力，仍然習慣于傳統的土建、機電、鋼構、精裝等施工分別招標，割裂了項目管理的連貫性，為工程總承包管理的開展增設了障礙。國家對工程總承包這個模式的態度模糊，規范工程總承包行為的法律法規規程未形成有效體系，經驗積累不足，致使企業在工程總承包方面能力偏弱，這些都給項目總承包管理提出了挑戰。我司在多年總承包項目管理的經驗基礎上，提出了資源化管理的創新管理思路和方法，并予以實踐，取得了預期的成果。

　　 如何應對挑戰

　　 創新資源化管理的總承包項目管理體系，基礎是調整改變總承包管理思路。思路改變，打通了總承包管理的瓶頸，將管理人員從狹隘的以企業利益為中心的零和博弈思維中解放，轉變為以客戶利益為中心的正和博弈思維，為總承包項目管理拓展出一片晴空。

　　 從“結構施工者”轉化為“總承包管理者”。通常狀況下，總承包企業自行完成結構施工任務，而由于業主強勢介入結構工程外其他各專業，專業分割、區域分割和承包商選擇，導致總承包商在結構工程結束后成為打醬油的，邊緣化狀況嚴重。然而，施工現場的管理資源控制者、信息溝通樞紐依然是總承包商。這種資源配置錯位的狀態導致項目總承包管理處于矛盾狀態，作為總承包商，面對這樣資源配置錯位的狀況，提出主動調整自己的思維，利用資源優勢和樞紐作用，以業主和項目利益為目標，將身份從結構施工者轉換為總承包管理者。

　　 從被動管理到主動管理：資源化管理思路的提出。項目參與人在結構施工后期，無論從數量還是成分復雜程度方面都開始增加，導致項目施工過程復雜化，對業主利益產生重大影響，也對總承包商帶來巨大風險?？偝邪鼏挝灰凑蘸贤幎ê蜆I主的要求，全面地組織與管理這些任務的實施，對工程質量、進度、安全等方面承擔全部責任。

　　 面對風險和業主、項目利益的需求，總承包商必須主動應對。多年經驗的積累，讓我們總結出，圍繞項目資源即生產要素展開管理，是化解風險，確保業主與項目利益的根本手段。而現在的總承包管理已經向外延伸，僅僅只關注自身的資源難以滿足現代工程總承包的要求，從項目實施階段的整體利益出發，結合自身的資源與各參建方的資源，統籌兼顧各方目標，進行統一計劃、組織、溝通與協調，以達到為項目建設增值的目的。在過程中，我們發現在臨近交工時，分包單位不愿意干或干不完的工程，業主又強壓給總包單位施工的現象?？偝邪鼏挝挥胸煙o權，但風險與機遇共存，需要熟悉各參建方所有資源，積極主動與各方進行溝通與交流，增強預控能力，熟知各自的需求，這樣才能實現互利共贏，實現項目整體利益最大化。

　　 資源化管理的內涵

　　 資源化管理，就是對有限資源的合理組織與控制。在總承包單位自有的資源的基礎上，充分利用基礎資源延伸的公共資源，重點經營項目的關鍵參與者，作為核心資源，戰略資源，最終將獲取的資源進行有效整合和利用。工程總承包項目的資源投入既有企業內部基礎資源，也有通過采購或其它分包方式從市場中獲取的公共資源。工程總承包企業應盡可能地直接掌握市場稀缺資源，以增強企業自身的核心競爭力，而對于社會一般資源，應盡可能地從市場中購買，降低資源的使用成本。企業應建立內部市場化資源運作機制和績效考核制度，既要賦予項目部有償使用各種資源的權力和責任，又要為項目部創造可用資源的條件，促使項目部按照價值規律進行資源配置，充分發揮資源的效能，達到工程總承包項目管理的各項目標，并盡可能地降低工程成本。

　　 項目資源優化和動態平衡是有效實施項目資源管理的兩個方面。項目部應通過對項目可用資源的計劃和控制，在保證項目規定的范圍和質量要求的前提下，實現資源投入與進度、費用三者的動態平衡。項目資源優化是項目資源管理目標的計劃預控，是項目計劃的重要組成，包括資源規劃，資源分配，資源組合，資源平衡，資源投入的時間安排等。動態平衡是項目資源管理的過程控制，包括對資源投入的效果檢測，資源退出，資源根據進度、費用變化進行的調整和調度等，隨時保證資源投入與進度、費用三者的動態平衡。

　　 項目資源分為核心資源、基礎資源和公共資源三個層級。核心資源是總承包商完成工程承包合同的關鍵參與者，是總承包商完成合同的關鍵。資源化后，將對立關系轉化為伙伴關系。核心資源包括業主、監理公司、設計院、其他第三方及其可組織的資源，其中，業主可以參與或給予很大影響的專業分包是核心資源之一，這些關鍵參與者所擁有的資源幾乎占據了整個項目的所有資源，對項目是否順利實施起決定性作用，作為總承包單位，要重點跟蹤這些資源，并對這些資源進行分解和整合才能對項目進行統一協調和控制。

　　 基礎資源從本質上講，是總包可以完全控制的資源，也是分包單位共享最多，資源化最早的資源。如施工組織設計、總進度計劃、自有勞務、項目自有和可以組合或組織的管理人員或團隊。這些資源是總承包商組建的項目部控制項目進程的基礎，是項目順利實施的重要保障;總承包單位必須牢牢把握這些自有資源，才能以這些資源為基礎對其他資源進行統一協調和管理。

　　 公共資源分為物化的資源如現場總平面、現場可使用的大型機械設備、現場的主要安全防護設施、重要的技術方案、主要施工技術措施設施、信息共享平臺等等;非物化的資源如各參建單位的內部關系，外部公共關系等。本質上講，這些資源涉及到幾乎所有參建單位，同時為各參建單位履行合同提供基本保障。

　　 資源化管理的核心就是資源整合，資源互享，資源互利。把上述各種物化和非物化的，與工程合同履約相關的要素資源化，以資源管理的手段進行管理控制，將以往各成壁壘的參建單位作為資源整合，資源互享，資源互利。特別是各分包單位的生產要素資源化，對完成工程履約，提升總承包管理至關重要。通過總承包商對資源的管理所形成的共同的平臺，統一進行調配，共同完成合同履約工作。

　　 資源化管理的手段

　　 一是以進度為核心的管理手段?？傔M度計劃的編制要充分了解合同內和業主必須確保的工期節點目標。以房產為例：地下室封頂是業主開始房產銷售節點，主體封頂為業主辦理貸款節點，工程交付是業主開始還貸節點，這三個節點影響到業主的銷售和資金狀況，總進度計劃編制完成后，所有資源優先保證三大節點的完成。同時，根據各級合同責任分解合同工作任務，在總進度計劃下，編制詳細的工期策劃，對開工、出正負零、主體封頂、幕墻施工、屋面防水、管道設備、二次結構、二次機電、市政景觀、消防驗收、竣工備案等里程碑式的節點編制“里程碑式節點“控制計劃。項目所有的資源一定要圍繞這些節點進行動態投入，由總承包商控制各參建單位的工期行為，形成相互的配合，對兩方以上單位的共同資源的整合利用，提高資源使用效率。

　　 二是以預案為基礎的管理手段。以技術方案牽頭，以管理預案為手段，組織各方面資源，實現程序化管理，做到各自知道自己的責任和位置、各自明晰制約關系和自己的作用、各自明確應服從的程序與要達到的目標成果，從事前管理切入，保障管理程序順暢;預案制定以后，有預見性地進行資源配置與統籌安排，編制資源配置計劃，對資源的投入量、投入時間、投入步驟作合理的安排，確保各專業和工序間及時搭接和按時完工，做到資源準備充分、進場準時，滿足施工需要。

　　 三是以互享平臺為保障的管理手段。總承包商搭建公共資源管理平臺，包括搭建網絡化的信息共享平臺、以項目報刊為載體的非生產信息發布平臺、以例會制度為平臺的信息交換與整合平臺、以總承包商為具體實施者的現場平面及大型機械設備資源維護與管理平臺、以總承包商為主體的公共關系協調管理平臺以及以公用郵箱收發各種管理文件的信息處理平臺、以QQ群為信息發布及溝通的工作平臺等等。以上平臺共同組成總承包管理的平臺網絡，實現總承包商對項目實施的支持服務與管控平臺，項目建立配套的管理制度，以合同約束為手段，建立有序的管理環境，以確保項目實施有序，履約工作順暢。

　　 作者：許 成 中建三局第二建設工程有限責任公司

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