項目管理標準化的五大利器

發(fā)布日期：2015-11-12來源：編輯：流水

[摘要]

　　 組織模式相得益彰——定向器; 體系管理縝密科學(xué)——封閉環(huán);

　　 計劃管理前瞻動態(tài)——調(diào)度臺;

　　 過程管理循環(huán)高效——監(jiān)視器;

　　 風(fēng)險管理利劍高懸——避雷針。

　　 工程項目管理標準化，是項目管理走向成熟的必由之路，也是項目管理實現(xiàn)從粗放管理到制度化、規(guī)范化、標準化精細管理的應(yīng)有之義。在實踐活動中，施工企業(yè)應(yīng)該掌控五大“利器”，助推項目邁上標準化管理平臺。

　　 組織模式相得益彰——定向器

　　 建立高效率的項目組織模式是項目成功的組織保證，也是項目管理的首要主旨。做好組織管理應(yīng)該遵循以下原則：

　　 目的性原則。組織管理要從“一切為了確保項目目標的實現(xiàn)”出發(fā)，因目標而設(shè)事，因事而設(shè)機構(gòu)、設(shè)崗，分層次、因事而定崗定責(zé)，因責(zé)而授權(quán)。項目組織結(jié)構(gòu)的合理設(shè)置是實現(xiàn)組織管理規(guī)范化、流程化、可控制的基礎(chǔ)，要圍繞短工期、低造價、高質(zhì)量、高效率和提高經(jīng)濟效益這個總體目標，根據(jù)因事設(shè)崗、因責(zé)授權(quán)的辦法組建項目管理團隊。

　　 管理幅度原則?，F(xiàn)代組織理論注重管理幅度的科學(xué)性。適當?shù)墓芾矸龋由线m當層次劃分和適當?shù)氖跈?quán)，是建立高效率組織的基本條件。組織的高效率是以良好的溝通為前提的，只有命令而沒有充分的雙向溝通將無法實施有效的領(lǐng)導(dǎo)。項目管理要逐步改變項目領(lǐng)導(dǎo)班子、部門、員工三層管理架構(gòu)，探索“去部門化”的管理模式，裁短管理幅度。

　　 系統(tǒng)化原則。項目組織管理的系統(tǒng)化原則由項目自身的系統(tǒng)性決定。建筑工程項目在技術(shù)、工程、商務(wù)等內(nèi)外部各方面自成系統(tǒng)。同時，項目作為一個整體，與外部環(huán)境存在各種“結(jié)合部”。在項目內(nèi)部，不同專業(yè)、不同工種、不同工序和不同部門之間也存在大量的“結(jié)合部”，這就要求項目組織是個完整的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，對每個人的工作職責(zé)、工作內(nèi)容和工作流程進行明確和細化，形成清晰的崗位責(zé)任體系。努力做到以工作內(nèi)容確定崗位職責(zé)，以工作內(nèi)容確定崗位數(shù)量，以標準制度確定工作流程。

　　 精簡原則。項目組織在保證完成必要的職責(zé)前提下，盡量簡化機構(gòu)，減少層次，真正完成其管理職能，這是項目高效運行的關(guān)鍵。要實現(xiàn)人員配備標準化，應(yīng)當滿足3個要求：一是科學(xué)設(shè)置機構(gòu)和崗位，滿足管理要求;二是合理配備人員，明確工作職責(zé);三是加強學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，不斷提高人員素質(zhì)。

　　 體系管理縝密科學(xué)——封閉環(huán)

　　 管理目標可視化。項目開工之初，各項工作千頭萬緒，但最緊急、最重要的是明確團隊的目標和方向，進行總體戰(zhàn)略部署，制定各類“游戲規(guī)則”，以期讓全體管理人員目標明確，方向準確，從而達成心往一處想、勁往一處使的功效。同時，要通過提煉概括，將履約目標、質(zhì)量目標、安全目標、文明施工目標、科技目標等核心內(nèi)容通過喜聞樂見、易于接受的形式予以宣貫;將管理目標細分到具體實施過程中，不斷強化印象，讓每一位員工看得見、摸得著并自發(fā)的積極參與。

　　 管理制度規(guī)范化。“沒有規(guī)矩，不成方圓”。項目管理必須有制度和規(guī)則作為依托，才不至于團隊一盤散沙，缺失合力。作為企業(yè)集團的派出性機構(gòu)，工程項目應(yīng)結(jié)合業(yè)主要求和企業(yè)管理特點，出臺一系列有針對性、有特色、有創(chuàng)造性的管理制度，這類制度既包括影響項目的重大決策、重大規(guī)則，也涵蓋項目系統(tǒng)化、可量化的具體實施細則和工作指南，還包含項目的管理理念、模式和員工行為準則，以及項目的各類策劃，如工期策劃、商務(wù)策劃、資金策劃等。嚴格按制度辦事，才能使團隊行為在成長期趨于理性，規(guī)避成長風(fēng)險。

　　 管理流程鏈條化。項目所有管理都需要連為一體，互相融合，既要保證各業(yè)務(wù)系統(tǒng)縱向管理上的暢通，也要打通業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間橫向交叉的管理壁壘。在縱向上，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)要注重連通從項目班子到現(xiàn)場施工人員之間的管理鏈條，建立事事有人負責(zé)、權(quán)責(zé)分明、高效執(zhí)行的梯隊;在橫向上，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間要形成“統(tǒng)一聯(lián)盟”，各部門及崗位人員要互補“短板”，避免“缺位”，形成縱橫貫通的鏈條化管理流程。

　　 計劃管理前瞻動態(tài)——調(diào)度臺

　　 建立科學(xué)合理的計劃管理體系。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”工程項目中的“預(yù)”就是計劃管理。計劃管理是實現(xiàn)工程項目標準化管理的重點要求，要涵蓋各子項、各專業(yè)、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，可形成總體、階段、分專業(yè)板塊的計劃系統(tǒng);尤其是注重計劃編制的前瞻性、動態(tài)性、協(xié)調(diào)性、及時性，要對計劃進行充分的要素、資源、環(huán)境分析，確保計劃的合理性、高效性、可指導(dǎo)性。同時還要兼顧各專業(yè)板塊在工序交接上的解決方案，每一項計劃都要各專業(yè)板塊進行充分論證與協(xié)調(diào)，也要及時對階段性計劃進行總結(jié)分析，及時處理計劃管理的偏差和漏洞，以提高計劃管理的科學(xué)性、指導(dǎo)性。

　　 以“五大同步法則”指導(dǎo)計劃實施到位。一是統(tǒng)籌管理。項目實施過程的任何工作必須以足夠詳細的計劃作為依據(jù)。各項計劃必須滿足合同履約需求及施工組織設(shè)計要求，按規(guī)定流程進行制定、審批、下達與監(jiān)控。二是聯(lián)動管理。工程項目應(yīng)以工程進度計劃為主線，與實現(xiàn)進度計劃所必須進行的相應(yīng)管理活動進行聯(lián)動。三是分級管理。將制定批準的項目整體實施計劃中的節(jié)點工作，分級別進行控制管理與考核。四是過程預(yù)警管理。建立項目集成管理系統(tǒng)軟件，實現(xiàn)動態(tài)化實時更新，一旦出現(xiàn)計劃滯后等現(xiàn)象可以及時發(fā)現(xiàn)并調(diào)整。五是追責(zé)管理。按照不同級別對應(yīng)管理要求，在相應(yīng)級別管理節(jié)點出現(xiàn)問題的，要按責(zé)任大小對相關(guān)負責(zé)人進行追責(zé)。

　　 過程管理循環(huán)高效——監(jiān)視器

　　 項目過程管理是項目建設(shè)生命周期的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有做到高效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制，才能讓項目全過程處于最佳運行狀態(tài)，產(chǎn)生最佳效果。

　　 資源配置精細化。

　　 勞務(wù)管理嚴格化。一是要加大勞務(wù)隊伍準入關(guān)口的審核力度，遵循“規(guī)范、公開、擇優(yōu)”的原則，推行競標工作，從源頭上選擇一批資質(zhì)全、信譽好、素質(zhì)高的優(yōu)秀勞務(wù)施工隊伍，建立勞務(wù)施工隊伍動態(tài)考評機制，根據(jù)考核結(jié)果擇優(yōu)選擇錄用;二是要按照“達標一個、準入一個、建設(shè)一個、穩(wěn)定一個、發(fā)展一個”的原則，讓勞務(wù)隊伍成為與公司長期合作的、相對固定的社會組織，逐步將勞務(wù)隊伍與企業(yè)間的松散型合作轉(zhuǎn)為緊密型、相對固定型的合作關(guān)系;三是要加強優(yōu)秀隊伍的引進，采取有效途徑把現(xiàn)有勞務(wù)隊伍中坦誠合作、優(yōu)秀務(wù)實的精英隊伍穩(wěn)定好、培育好、發(fā)展好。

　　 物資管理可控化。一是做好物資需求計劃并動態(tài)調(diào)整。物資需求計劃必須與施工生產(chǎn)進度緊密結(jié)合并具有一定的前瞻性。二是慎重選取物資供應(yīng)商，要實地考察并綜合考慮廠家信用度、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質(zhì)量等因素。三是加強物資崗位人員的監(jiān)管。應(yīng)選取忠誠度高、責(zé)任心強的員工進行物資管理，建立完善的物資監(jiān)管制度。四是做好物資進場驗收、檢驗、倉儲及退場管理，及時更新物資消耗及出入臺賬。

　　 財務(wù)管控剛性化。一是做好財務(wù)預(yù)算管理并根據(jù)實際及時調(diào)整，嚴控項目各項成本尤其是非生產(chǎn)性費用。二是資金支付必須編制資金計劃，強化執(zhí)行“無合同不支付、無結(jié)算不支付、無計劃不支付、無完整審批不支付、無合規(guī)銀行賬戶不支付”的“五不支付”原則。三是堅持“現(xiàn)金為王”，加強應(yīng)收賬款的確認、收回及預(yù)警，并及時做好催收清欠工作。

　　 數(shù)據(jù)分析實時化。在工程項目建設(shè)中，往往會出現(xiàn)因數(shù)據(jù)分析不力，造成改進措施實施不到位的情況。根據(jù)標準化管理的理論，任何的工作都應(yīng)該由PDCA循環(huán)完成，由于工程項目的特殊性，數(shù)據(jù)分析的重點應(yīng)該放在數(shù)據(jù)取樣工作上，根據(jù)不同工程項目的不同特點，通過定期、不定期的對用工人數(shù)、物資使用量、工程量、財務(wù)等數(shù)據(jù)進行分析，及時預(yù)警施工過程中的各類風(fēng)險點，不斷優(yōu)化管理手段，以最小的成本獲得最大利益。

　　 責(zé)任考核動態(tài)化。建立健全目標體系、責(zé)任體系、分級控制體系和考核評比體系，層層分解責(zé)任、量化目標;通過制訂詳細完善的制度體系，約束作業(yè)人員行為;以詳細分解的計劃為指導(dǎo)，定人、定期、定崗、定責(zé)、定點，進行考核評比，嚴格兌現(xiàn)獎罰，確保施工過程有效受控。要以質(zhì)量、安全、節(jié)點工期、現(xiàn)場管理等方面為重點，采取定期考核和日?？己讼嘟Y(jié)合、全面考核與單項考核互為補充的方式，對項目部進行全方位、全過程的動態(tài)目標考核管理。同時，定期對標準化的內(nèi)容進行評審和更新。

　　 風(fēng)險管理利劍高懸——避雷針

　　 工程項目因其施工的特殊性，各種風(fēng)險系數(shù)大，一旦項目風(fēng)險失控，將對企業(yè)、個人帶來不良影響甚至嚴重后果，因此必須高度重視風(fēng)險管理。

　　 建立切實可行的質(zhì)量管控體系。施工企業(yè)依據(jù)質(zhì)量管控模式，建立自己的質(zhì)量管控系統(tǒng)，編寫質(zhì)量手冊，制定質(zhì)量方針、質(zhì)量目標，使之更具有指令性、系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、可操作性、可檢查性。

　　 編制科學(xué)合理的質(zhì)量實施計劃。質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)實施計劃應(yīng)包括質(zhì)量目標、管理要求、管控措施等內(nèi)容，且需實行動態(tài)管理及調(diào)整;做好過程監(jiān)控。做好施工各階段的質(zhì)量控制并記錄在案，注重質(zhì)量樣板引路制和成品保護，妥善處理質(zhì)量投訴及事故;對項目施工過程中出現(xiàn)的質(zhì)量通病要總結(jié)分析，制訂糾正及預(yù)防措施;加強對分包質(zhì)量管理的指導(dǎo)及監(jiān)督，認真組織質(zhì)量驗收工作。

　　 有效掌控施工環(huán)境與施工工序。根據(jù)工程項目的特點和具體條件，應(yīng)對影響質(zhì)量的環(huán)境因素采取有效措施嚴加控制，尤其要加強現(xiàn)場施工人員、物資材料、機械設(shè)備的管理，建立文明施工和文明生產(chǎn)的環(huán)境，提升對危險源的辨識及分級管理能力，材料工件堆放有序，為確保質(zhì)量和安全創(chuàng)造良好的條件。為了把工程質(zhì)量從事后檢查轉(zhuǎn)向事前控制，達到“以預(yù)防為主”的目的，應(yīng)制訂對施工工序中各環(huán)節(jié)控制的質(zhì)量標準。

　　 強化安全生產(chǎn)與文明施工管理。

　　 努力實現(xiàn)安全標準化管理。項目部應(yīng)根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)及企業(yè)標準編制《項目安全與職業(yè)健康計劃》，完善安全生產(chǎn)管理組織機構(gòu);多形式開展安全教育培訓(xùn)，必須落實入場及日常安全教育，通過安全體驗館、安全演習(xí)等參與度高的形式強化安全意識;通過制定標準化圖冊、宣傳板等實現(xiàn)現(xiàn)場標準化設(shè)置、管理;強化危險性較大的分部分項工程的監(jiān)管，全面落實項目領(lǐng)導(dǎo)帶班制度。

　　 強化安全生產(chǎn)檢查與考核。安全工作必須是全員、全過程、全方位、全天候的“四全”動態(tài)管理。項目領(lǐng)導(dǎo)帶隊進行每周安全生產(chǎn)監(jiān)督檢查，項目安全工程師每日對施工現(xiàn)場進行安全督查，對存在的安全隱患及時進行整改;項目部應(yīng)編制項目事故應(yīng)急預(yù)案并進行演練;建立項目安全生產(chǎn)責(zé)任制度，與各崗位簽訂安全生產(chǎn)目標責(zé)任書，與分包單位簽訂安全管理協(xié)議，落實安全責(zé)任，定期組織考核評價并獎罰。

　　 實現(xiàn)項目管理標準化，是企業(yè)管理標準化的根本基礎(chǔ)，也是企業(yè)健康、科學(xué)發(fā)展的必然要求。在中國經(jīng)濟邁入新常態(tài)的當前，加強工程項目的標準化建設(shè)更是迫在眉睫。施工企業(yè)只有不斷探索，精耕細作，提升標準化管理的水平和檔次，才可能筑牢企業(yè)發(fā)展根基，推進整個施工行業(yè)的良性發(fā)展。

　　 (作者單位系中建三局第二建設(shè)工程有限責(zé)任公司董事長)

　　 本文來自《施工企業(yè)管理》

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