周轉材料的商業模式化管理探討

發布日期：2015-11-13來源：編輯：流水

[摘要]

　　 中國建筑行業走到今天，已經從暴利時代過渡到微利時代，尤其是在2003年實施企業清單自主報價后引發了更加殘酷的市場競爭。一時間建筑市場陰云密布，可是屋漏偏逢連陰雨，奧運后經濟時期的到來、世界范圍的金融經濟危機、人力資源市場匱乏、人工、物資市場的價格飛漲給各企業帶來了巨大的生存壓力，如何應對這些問題?是壓在各施工企業肩頭的多座大山!能否續寫中國建筑業的輝煌、甚至能否繼續生存下去，是擺在各位老總們面前的考卷。我想大家答卷的答案中有一個內容應該是相同的，那就是依靠企業自身更加精細化的管理來應對施工成本的巨增。

　　 針對項目的精細化管理就是要在項目成本管理上做文章，比如我們公司目前正在探討試行項目成本核算激勵機制，提出了對項目管理人員編制人工工資包干、項目施工措施費包干、項目一次成本包干、項目二次經營成本包干等多項項目成本核算、獎勵管理辦法，可是在對項目措施費用包干管理上，大家各抒己見，爭論的比較激烈，為啥呢?因為周轉材料的考核上大家爭論不休。大家的在爭論周轉材料是租是買?周轉材料是分包單位自己租賃還是公司租賃?從公司范圍內看租賃是項目自己租賃還是公司統一租賃?如自己租賃，是自己管理還是交由分包隊伍管理?如交項目管理或分包隊伍管理如何定雙方都能接受的合理損耗系數進行考核?等等。

　　 我們公司的各部門經理大都是來自各大型國有施工企業，來自某國有集團公司材料部門、有著三十年經驗的現任材料部門經理說了：“周轉材料是施工企業最難管理的，施工過程中有的工人責任心不強，比如說架子管，有的工人從樓上往下扔，砸扁的不計其數，工程回填土時一般正好和拆主體架子管相沖突，分包隊伍工人各干各的，管理不好，填埋的也沒有數!這些都是很多企業項目周轉材料管理的弊病，我認為公司租賃后交由施工隊伍自己管理這種模式比較好。”

　　 有二十多年施工管理經驗的工程部經理說了：“別說這些了，就是租賃公司也有搗鬼的，在拉架子管的車和材料管理員串通在拉料過程中做手腳的，不良工人偷扣件買的，如果管理不善更是難以估算損失。”

　　 管理勞務的江經理說：“我們公司的周轉料具管理特別混亂，各個工地的負責人從思想上不重視，認為周轉材料使用就那么點事，反正總包是自己、勞務分包還是自己，肉爛在鍋里，一進場也不提計劃，要用時就給公司打個招呼，從公司大庫里拉周轉料具，不用時也不盤點，從工地拉周轉料具退場入庫，工程多了，搞的公司不知道自己有多少可用的周轉料具，重復購買、損壞現象時有發生。”

　　 這時商務部的陳經理說了：“模板的周轉使用更是問題，有的包清工勞務分包在使用模板和木方時根本不統籌考慮下料，本來周轉三次的，就周轉一次多就報廢了，損失太大!一說他們，他還振振有辭，什么模板質量太次了、什么結構形式太復雜了、一堆道理，我也認為核定一個比例給分包隊伍比較好”。

　　 通過大家的辯論好象所有的輿論都在導向擴大勞務分包，即包清工、包周轉材料這種模式了，就在此時，認真聆聽大家踴躍發言，干勞務起家的老總發言了：“我聽說有一家江蘇施工民營企業在給某國有大型施工企業干勞務分包過程中，采用擴大勞務承包模式，在五年施工過程中已經積攢到了1200噸鋼管和其他周轉材料，大家可以算一算這是多少資產?而且每年在保證自己施工的前題下還在往外租賃，又是多少贏利?現在的工程利潤很低，怎樣才能降低我們的成本?如果我們積攢一批周轉料具，在投標時我們就能降低報價戰勝對手!一座有點規模的大樓有時一拖工期，腳手架管、機械設備的租賃費用都會超過自己購買的價格，以后超過一萬平米的工程盡量自己購買這些周轉料具。”

　　 大家都不說話了!向左走，向右走?公司其他的項目成本包干規定都已經落實了，可是第二條項目施工措施費包干規定就擱淺下來了，難道沒有一種定量的方法來解決嗎?我一直在心中盤算這個問題，直到有一天我在一個公司前臺等人時，隨手翻閱一本商業雜志，其中的一段話使我茅塞頓開，現抄錄如下：“什么是商業模式------利益相關者的交易結構，為什么沒有讀過書的人好象更容易在商業上成功，那是因為他們能夠很好地理解商業模式。一是要思考誰是你的利益相關者，二是要分析這些利益相關者有什么價值可以交換，三是設計一個共贏的交易結構。”

　　 不錯!購買租賃方和使用方永遠是一對矛盾體、進度質量和周轉材料的費用永遠是一對矛盾體，集體利益和個體利益也永遠是一對矛盾體，公司與項目、項目與分包、分包與班組、班組與個人都是不同的利益相關者，如果企業想要站在社會平均贏利水平的高端，就要找到這些利益相關者的可以交換的價值，就要尋找到不同的利益相關者之間雙贏、雙方都滿意的平衡點，設計一個杜絕無謂的浪費、符合企業自身管理水平的交易結構，不要只想獨占獨攬、任何收益都會有代價的。

　　 其實周轉材料不管是買是租、是分包還是總包、我們拋開各種紛擾，糾其根本設計它的商業模式時最終目標就是使企業獲得價值的最大化，那么公司在定位周轉材料買還是租之前就應先建立自己公司的周轉材料業務體系，也就是成立周轉材料專門管理部門，包括健全各項管理制度、核算制度。同樣項目在定位周轉材料是買還是租之前項目部在編制工程施工組織設計時要制定出有效的周轉材料使用經濟方案和建立自己項目的周轉材料業務體系。

　　 同時在決定自供自管還是自供他管周轉材料之前項目部還要量體裁衣，看看自己的業務人員編制是否滿足周轉材料管理需求，不要夜郎自大、好大喜功，管理人員安排施工時要有保護周轉材料材料安全，防止丟失、損壞和浪費的辦法，并且在工作中得到貫徹落實。只有大家都行動起來，重視周轉材料材料管理工作，支持周轉材料管理工作，監督周轉材料管理工作，周轉材料工作才能做好，盈利水平才能提高。

　　 還有就是每個企業應該根據自己以往的工程經驗和同行業的經驗數據建立自己企業周轉材料損耗系數、周轉材料租賃合格供應商目錄，隨時關注自己的現金流結構、合理設計項目購買與租賃的利潤平衡點。

　　 總之，每個企業在設計自己的項目周轉材料的商業模式化時都應考慮到：定位、盈利模式、業務系統、關鍵資源和能力、自由現金流結構以及企業價值的最大化，這些要素缺一不可。

　　 作者：張寧 北京奧亨裝飾公司

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