海外EPC項目下分包成本管理探析

發布日期：2015-11-17來源：編輯：流水

[摘要]

　　 伴隨著我國對外承包工程業務較快增長態勢，EPC承包模式更是成為我國企業贏得海外市場訂單的最主要方式。在EPC項目多采用固定總價合同類型的條件下，通過向國外業主方索賠等途徑使項目“開源”難度往往較大，因此如何把控建安分包成本，做到“節流”就顯得尤為重要。分包成本如何管理才能可控，最重要的就是做到目標明確、措施得當。在執行過程中，分包成本管理體系應當以標段拆分價、分包合同價、分包結算額為目標價格，運用經營分析工具，圍繞目標價格采取恰當措施，逐步精確掌控分包成本，使分包合同價緊扣標段拆分價，分包結算額基于分包合同價，以實現項目的預期收益。

　　 分包招標階段：標段拆分價

　　 項目執行開始階段，面臨的兩大主要任務就是標段劃分及分包商的引進。EPC承包商應結合自身優勢統籌全局，又要考慮工程所在地分包資源情況、所在國勞工政策(尤其是部分國家對當地勞工比例要求嚴格)等，進行標段劃分。合理的標段劃分，有利于項目執行，節約人工、機械、臨時設施等費用，有利于投標報價單位之間的價格競爭。同時，引進恰當的分包商承擔相應標段工作，無疑也是分包管理所追求的最優配置。分包成本管理在分包招標階段的一項重要工作是要根據EPC項目中標合同額，結合擬劃分的標段、分包組織情況、材料供貨范圍等，逐級拆分，初步測算各標段的分包成本，從而累加形成項目預估分包總成本，作為指導標段劃分及分包商引進工作的參照原則。

　　 一、標段劃分

　　 以該項目執行情況為例，根據前期考察調研，印度建安承包商呈現出兩極分化態勢：在其全國范圍內有幾家實力較強的大型承包商，同時在項目所屬邦內及周邊，還有較多能夠完成部分工程的中小型專業承包商。因此，對全廠施工標段做出如下劃分。

　　 1.EPC合同中業主規定的項目由其指定的承包商執行;

　　 2.對于電站項目專業性較強且工藝要求極高的項目(例如汽輪機本體安裝、煙囪施工等)，由EPC承包商自行施工;

　　 3.主體建筑安裝施工(例如#1機BTG區域建筑主體施工等)：擬交由印度國內實力較強的承包商來完成;

　　 4.部分具有較強專業性的施工項目(例如廠區循環水管道工作、瀝青道路施工等)：分包給當地中小型專業承包商;

　　 5.幾項需要結合當地標準設計采購施工的項目包(例如全廠消防系統、220KV升壓站等)：擬采取小EPC承包模式。

　　 這樣在遵照EPC合同的要求下，首先集中優勢力量對全場施工的難點給予最有力的保障，并且充分調動當地各類施工資源，對于有特殊要求的項目，亦安排給更熟悉規范的專業承包商執行，這樣劃分為項目質量達標可靠、施工進度可控、成本結余見效提供了保障。

　　 二、分包商引進

　　 在引進分包商時，一方面要善于利用業主及項目本身在區域內的影響力，吸引承包商前來洽談合作;另一方面要調集主要部門人員，專門成立了分包考察小組，走訪相關項目，對承包商履約情況進行考察調研。匯總多方面收集的施工資源，分類進行整理，并對承包商按其完工業績、技術人員機械情況等評審后形成《合格承包商清單》，供招標選用。

　　 合同談判階段：分包合同價

　　 作為EPC承包商，通過分包合同談判確定的分包合同價是分包成本管理事前控制的目標價格：對于采用固定總價合同的來說，即為最終的分包成本，直接決定該標段的經營情況;對于采用固定單價合同的而言，雖不能直接代表最終分包成本，但是由于清單項目單價水平已鎖定，只是部分清單項目和工程量存在一定的變動，同樣成為指導執行階段分包成本管理的重要依據。

　　 一、合同模式選擇

　　 根據標段的劃分及招標階段的設計深度，分包擬采用多種合同模式：對于多數建安工程項目，因招標時一般處于圖紙初設完成而詳設未完成階段，故多采用固定單價合同模式進行分包;對于業主指定項目和結合當地標準設計采購施工的小EPC項目包，則采用固定總價合同模式;對于專業焊接承包商、當地安保公司等以提供專業勞務人員為主的承包商，將其納入相關部門管理，按考勤以計日工的形式進行分包管理。這樣既可以利用現有設計，盡早開展現場施工。同時，讓小EPC承包商的設計團隊盡早開展其范圍內工作，也有利于相關系統設計工作的進一步明確(例如全廠消防系統設計及與其相關的全廠供水系統設計)。

　　 二、合同編制要點

　　 明確雙方責權的分包合同是EPC承包商分包管理的依據，因此編制工作十分重要。一般說來，分包合同由協議書、合同條款、工程量清單價格表、技術規范及執行過程中簽訂的補充協議等組成。在編制過程中，應注意以下幾個方面的問題。

　　 1.范圍及接口：對應EPC合同的范圍，應將擬分包的范圍表述一致，并要重點注意相鄰分包標段間的接口問題，必要時可以在合同協議書后附加標段接口劃分表以明晰范圍，避免在執行過程中，引起施工范圍空隙或引起標段間分包商的爭議，造成不必要的成本增加。

　　 2.技術要求：在EPC合同的技術規范中，往往對于技術參數、性能指標有著明確的要求，因此在所涉及到標段的分包合同中，應將相關要求寫入分包合同中，對分包商予以重點考核;此外，要確保分包商充分理解中英文施工圖紙，熟悉相關施工細節要求，提高其報價的準確性。

　　 3.工程量清單、里程碑付款表的編制：對于采取固定單價的合同，工程量清單應當結合EPC投標階段的資料及已完成的圖紙進行編制，形成的工程量清單項目力求簡潔、清晰、全面，以便報價、商談和結算;對于采用固定總價的合同，需要結合里程碑付款點所含的完工工程量，核算付款比例，使實際工程成本與所支付的工程款匹配，尤其要注意前期動員和后期完工后部分試驗期間付款比例的合理性。

　　 三、合同談判簽約

　　 由于國情和思維方式的不同，與當地各承包商進行合同談判的過程是艱苦的。作為EPC承包商應提前做好準備，積極與承包商電話交流，及時郵件答復對方的澄清問題，并根據雙方之前交流情況形成偏差表，并列好談判要點(需重點關注施工范圍、工期、供貨范圍、付款條件、保函等對價格影響較大的條款)，并據此草擬會談紀要。價格商定是能否做好“節流”工作的關鍵，因此在談判前，要盡可能充分了解當地市場價格水平、客觀分析承包商的成本。以該項目#1機BTG區域建筑工程招標過程為例，共有三家實力較強的當地承包商競標。首先，對這三方報價進行匯總對比，各家中價格不合理的項目一目了然;其次，在滿足技術規范要求的基礎上，對報價清單中偏差較大的項目，逐項澄清，反復測算以明確價格。對于價格談判，要適當給出分包商利潤，這樣才能保證分包商的正常履約，必要時做出適當讓步，尋求共同點，將價格控制在合理范圍內，以確保合同談判取得成功。

　　 在商談分包合同價的過程中，要注意與前一階段的標段拆分價進行比對，找出差異，分析價格差異的原因。若因設計進一步細化等合理因素引起，則可以接受;否則應當引起重視，進一步澄清解決。

　　 執行管理階段：分包結算額

　　 分包結算額應當基于分包合同價，結合執行過程中現場施工變化引起的結算增減，形成的反映項目實際分包成本的金額，也是項目分包成本管理事中控制的反饋價格。

　　 一、現場管理

　　 現場施工組織管理是執行階段分包成本管理的前沿，要樹立“人人共抓經營”的理念，注重與業主和分包商的溝通，優化施工組織。例如在該項目現場道路施工時，遇到了分段施工與分層施工的選擇：結合當時處于雨季前施工黃金期，與各方積極商定后，先行施工幾段重要道路，而不是按部就班展開工作面進行分層施工，在成本一定的條件下，不僅為雨季施工提供廠內運輸保障，而且節約了反復修復臨時道路的成本。

　　 在材料管理方面，對于現場施工前期出現的材料領料后隨意丟棄、部分材料丟失、余料利用不充分等問題，組織聯合相關部門，加強材料的全過程管理，對保管不善丟失情況予以懲罰，對于余料利用情況予以考核，有效的控制材料成本。在以計日工形式結算的分包管理方面，應對其工作效率進行考核，對于消極怠工的人員予以批評教育，仍不合格者予以辭退，預防這種結算方式可能帶來的弊端。

　　 二、補充協議

　　 對于固定單價合同在執行過程中增加的工程量清單新項目，一般要求承包商以正式信函方式將所涉及的項目工作內容、工程量及報價提交給EPC承包商，在確定項目工作內容及工程量的基礎上，對其報價進行測算、洽談，直至簽訂補充協議。補充協議是分包合同的補充，分包結算的依據，也完善了分包成本管理的事中控制。

　　 三、進度結算

　　 在項目執行過程中，對應不同的合同模式，應采取了不同的進度結算方式。

　　 對于采用固定單價模式的常規建安工程項目，按月度進行結算;對于采用固定總價模式的小EPC項目包，參照里程碑進度，按合同約定的比例進行付款。鑒于分包結算書是分包支付的直接依據，同時也是EPC承包商分包成本控制的主要工具，因此，分包結算工作著要重做好以下幾個方面。

　　 1.首先結合合同中結算的有關條款、工程量清單價格表及各主要承包商的建議，制定《分包結算程序》、固定分包結算格式，并發放各承包商遵照執行，要求分包商能夠及時、準確的提交分包結算書。

　　 2.針對期初幾期結算存在的格式、簽字、計算依據及資料提交不全、編制順序等問題，有針對性的召開分包結算專題會議，對各承包商的分包結算工作，做更細致的說明和要求;在結算審核過程中，本著公開、平等的原則，嚴格審核并確定已完工程量和結算數額。

　　 3.隨著施工圖的逐步簽發，要集中組織相關部門和各標段分包商開展施工圖工程量的計算、核定工作。對全廠施工圖工程量的確定，不僅為全面熟悉施工圖、計提材料計劃、組織現場施工做好準備，更為核算分析分包成本提供了必要的數據支持。

　　 4.做好已完工程量、結算臺賬、月度付款計劃等統編工作，運用經營分析工具，合理配置資金，保證項目現金流，也為項目經營管理工作積累了重要的資料。

　　 在項目執行的不同階段，分包成本管理工作應當對照各目標價格，依托于經營分析定期監測并識別發現問題，以便及時采取措施。同時，標段拆分價、分包合同價及分包結算額是三個相互關聯且逐步修正的，反映分包成本的數據。在口徑一致的情況下，應力求做到標段拆分價≥分包合同價≥分包結算額(實際分包成本)。海外EPC項目管理是一個龐大的系統工程，在其中分包成本管理也因涉及面廣、貫穿整個項目建設期、工程造價比例大成為這個系統工程中非常重要的一部分，乃至成為決定項目成敗、盈余幾何的關鍵因素。中國企業逐步“走出去”拓展海外業務，也已從早期的單純以價格取勝，轉變為提高管理水平，向管理要效益，只有提高管理水平才可以真正做到“走出去”并“站住腳”。

　　 作者：文/韓勝星 王哲 山東電力建設第二工程公司

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