EPC企業創新能力的提高之路

發布日期：2015-12-08來源：編輯：流水

[摘要]

　　 盡管幾乎所有行業都將創新能力視為長期業務成功的基本要求，但是在為工業、基礎設施和建筑施工市場提供工程和建筑設計、施工采購以及施工服務的行業中(下文稱為“EPC行業”)，創新需求卻往往未得到充分的重視。為了響應提高施工企業創新能力的需求，美國建筑業協會CII(Construction Industry Institute)特別成立了一個研究小組，該小組成立的目的在于“調查并記錄工程設計和施工行業企業目前的創新能力水平，識別提高這些企業創新水平的機會，以及有助于各企業(以及整個行業)提高創新能力的最佳實踐”。本文總結了這個團隊在研究過程中所運用的方法論，最終的研究結果，以及通過這項研究所開發出的有助于提高EPC企業創新能力的工具。

　　 此次研究團隊主要有四名學者和八名有著2-20年行業經驗的行業專業人士組成，其中包括兩名擔任聯合主席的高級經理人，因此這項研究是學術界與行業之間的聯合行動。

　　 一、七個關于創新的研究課題

　　 研究團隊甄選了與創新方面相關文獻，確立明確的研究課題作為整個研究過程的開始。下文提出了七個研究課題，并列出了與每個課題相關的文獻簡短摘要。

　　 1. 創新能力是否能增加利潤?

　　 盡管研究者和從業者都認為創新能力是企業在充滿激烈競爭的行業中生存并發展的必要條件，但是研究團隊在查閱相關文獻資料過程中的一個重要發現就是，目前并沒有任何公開發表的研究對EPC公司在創新能力提高方面的投資與其最終經營業績之間關系進行深入的分析。先前的研究結果只是在創新能力投資以及經營業績改善之間建立了一種非直接的關系。比如說，LePatner 指出自1964年起，由于在創新能力方面的投入較低，因此EPC行業生產效率提高幅度甚微(EPC行業僅為25%，而其他行業則為250%)。

　　 2. 如何衡量創新活動的成功與否?

　　 在相關文獻中已經指出并探討了用于評估創新成功及其影響的衡量指標，但是在實踐中，這些指標的運用卻受到各種限制。Egbu 和Tucker建議，可通過測量諸如實施創新后的利潤/銷售額百分比之類的滯后指標來跟蹤創新活動的成功與否。Dikmen等人則指出可通過技術進步、日程進度、預算、質量改善以及公司運營效率提高等跟蹤性指標來確認創新活動的成功與否。

　　 3. 創新的主要推動因素有哪些?

　　 Toole 指出，由于采用創新產品和流程能夠有效降低項目成本和持續時間，提高最終結構或系統的運行性能，因此能夠直接促進產品性能以及公司目標的實現。Dikmen等人還指出，應該從總體價值角度，而不僅僅是單獨從產品和服務層面上對創新的意義進行評估。舉例來說，創新活動有助于通過提高公司聲譽、簡化工作流程以及提高企業吸引新員工的能力來改善企業的競爭優勢。

　　 4. 創新的主要障礙有哪些?

　　 遺憾的是，很多企業都將注意力集中在如何優化當前的價值系統，一味追求相對更為激進的系統改善措施。Sawhney和Wolcott表示，EPC企業創新能力不足并不是由于員工缺乏創新理念，而是由于企業內部沒有一種將他們的理念投入實踐的機制。LePatner的研究結果指出，EPC企業缺乏規模經濟條件、金融儲備以及獨立公司之間流程的相互依賴性，因此努力追求各自利潤的最大化，而忽視了創新的重要性。

　　 5. 提倡創新的管理層都有哪些特點?

　　 最近針對住宅建筑施工企業創新能力開展的一項調查指出，那些經營獲得成功的企業管理層所運用的戰略包括：① 具有極強的創新激勵意識的公司領導 ;② 公司內部追求技術革新;③ 強調創意，以及率先使用新產品的重要性;④ 運用技術轉移計劃。企業內部最具影響力的一項創新因素是項目經理和監理他們自身的特點。研究發現，企業高級管理人員的任期、行業經驗、年齡、教育經歷、管理沖突的意愿和能力、分享管理權限的意愿都對企業的創新能力有著極大的影響。

　　 6. 提倡創新的項目都有哪些特點?

　　 企業內部高效的管理是推動EPC企業成功的必要條件。也就是說，在項目實施過程中，必須通過大量公司之間的協作和管理才能最終實現項目目標。Gambatese和Hallowell指出，在項目實施過程中，有助于推動創新的因素包括業主的愿景;業主提供的資金支持;承包商在設計階段提出的意見;項目不同開發階段之間的重疊部分;擁有創新意識的“負責人”和企業家;以及項目團隊人員的配置。

　　 7. 成功的創新過程必須具備哪些因素?

　　 20世紀90年代，曾經出現過一次為實現企業成功創新而創造各種流程模型的大潮。Bernstein等人指出了模型創建過程的四個主要步驟：(1)理念的歸納或概念化;(2)新技術的開發和產生;(3)知識轉移;(4)實踐運用，解決問題。這些步驟與Kangari和Miyatake之前指出的流程大致相似，他們指出創新流程從新理念到最終實施涉及三個主要活動階段：新工作戰略設想、流程設計以及變更實施。

　　 二、嚴謹的方法論

　　 在研究過程中，能夠體現研究團隊所處的特定環境的另一個方面就是研究方法論，而這些方法論則具有系統性以及注重實際的特點。項目團隊通過大量面對面會議、將近50次電話會議，以及上百封電子郵件才實現了工作內容的策劃、協調和分析。

　　 研究團隊根據文獻研究階段的發現起草了一份訪談內容腳本，并使用隨機抽樣方法對一些EPC專業人員開展了大約25次半結構化的訪談。然后根據通過訪談得到的反饋意見對腳本進行修改，并最終形成調研問卷。隨后又發布網絡版調查問卷。大約110名EPC行業的從業者以匿名方式填寫了問卷，其中包括CII成員，CPF成員，以及一些研究團隊中學術界成員所在大學的畢業生。然后使用 SPSS和Excel對問卷結果進行單變量和多變量分析。調查問卷人口統計數據的分析結果顯示，填寫人員從市場部門(商業、加工或基礎設施)、美國全國地理位置以及EPC行業從業年限角度來看分布地都比較平均。

　　 調查結果明確指出，大多數EPC企業都非常重視創新，但是大部分企業都缺乏實現高效創新的各種推動特性。研究團隊總結出這些推動特性可分為八個領域：① 文化;②資源;③風險意識;④客戶導向;⑤學習;⑥協作;⑦領導能力;⑧流程。

　　 通過訪談、調查以及團隊成員對各自所在企業或組織創新方面現狀的分析可以看出，EPC企業的經理人們并不知道自己不知道，也就是說他們并沒有意識到各自企業在上述兩到三個領域中弱勢的影響很有可能超出其他領域的優勢。鑒于上述現狀，研究團隊就決定開發出一款可用于評估企業創新能力、識別弱勢領域、并提出如何強化弱勢領域建議的工具。這款工具最終被命名為“創新成熟度模型”(IMM)。

　　 IMM評估調查問卷共包含61個李克特量表(Likert scale)項目，每個項目都與一個有助于推動創新的企業重要特性相關聯。IMM還包含一組針對如何改善與61項陳述相關聯的各個特性提出的簡要建議。這些建議綜合了研究團隊所研究過的文獻內容以及調查和訪談數據。通過IMM評估調查問卷和一份啟用宏功能的電子數據表，經理人們能夠累積各自的調查數據，并了解最大程度阻礙各自企業內創新活動實施的某些特性改善的建議，如表1所示。

　　 表1：IMM評估陳述及相關建議的示例

　　 我們的企業希望能夠提供正式的論壇活動讓每位員工分享各自的想法。

　　 不斷學習是實現企業一流創新能力的關鍵因素。針對某個主題開展真正意義上學習的一個最佳方法就是準備好解釋或教授這個主題。公司可以通過盡可能讓更多的員工參與到定義并優化公司內部流程或子流程這一舉措來激勵員工參加學習活動。在每年的業績審核中跟蹤員工學習到的新技術和新流程的情況，并鼓勵員工準備并發表各自新的想法，并且為他們提供一種輕松無壓力的環境，都是一些有效的方法。公司可能還需要實施一個“流程改善建議”計劃，并跟蹤各員工群體提出的建議的數量。

　　 IMM在CII年會上發布，并號召一些志愿企業試點測試這一工具，幫助對其功能進行驗證并進一步加以優化。在提出試用申請的20家志愿公司中，最終選擇了5家作為案例研究公司。此外，還邀請了一家由CPF委員會指定的CPF成員公司參與試用。由于試用過程中針對每家公司所記錄的數據都帶有一定的敏感性，因此對參加案例研究過程的六家企業的身份嚴格保密。在試用過程中，要求每家案例研究公司開展以下活動：

　　 ① 挑選一小組員工瀏覽IMM評估問卷的格式和整體內容，以及每個問題的確切措辭，并為研究團隊提出建設性的評論意見;

　　 ② 挑選一大組員工(25-100人)填寫IMM評估工具的內容，適當增加一些人口統計方面的問題，便于企業了解內部不同群體員工填寫數據之間的顯著差異(例如主管vs.非主管人員、地理位置等);

　　 ③ 允許研究團隊對填寫結果進行分析，并針對在改善企業創新能力方面潛力最大的企業特性提出建議;

　　 ④ 至少在企業內部某個部門實施建議，并與研究團隊分享結果;

　　 ⑤ 提供關于IMM效果的任何反饋意見。

　　 每個企業內部完成的評估調查問卷數量在20 – 90份之間。參與調查的對象人選由企業自行決定。企業可選擇一個部門作為重點調查對象，當然每個企業的重點部門可能各不相同。調查問卷完成后，針對每個企業實施以下四步驟流程：

　　 ① 分析調查結果，確定改善企業創新能力方面潛力最大的十個特性。

　　 ② 向案例研究企業的聯絡人匯報分析結果，以及詳細的改善建議。

　　 ③ 就待實施的建議內容達成共識后，在各公司的指導協助下，確定實施流程。

　　 ④ 再次拜訪公司，確定改善建議的實施進度。改善建議實施后，應每隔幾個月由原調查對象群體或重新挑選一組員工再次完成 IMM調查問卷，以衡量企業內部創新方面的變化現狀。

　　 三、重視研究卻缺乏關鍵特性

　　 由于篇幅限制，無法在本文中詳細羅列調查數據的完整統計分析結果，但是調查數據再加上訪談記錄在一定程度上為上文提及的總體研究結果提供了強有力的經驗支持：EPC企業重視創新，但是缺乏合理維持企業內部創新能力提高的關鍵特性。下文概括介紹了這些關鍵特性。

　　 思維方式：雖然通常情況下EPC公司都有一種肯定創新能力重要性的文化，但是經理人們往往只能針對各個不同的項目實施一些創新舉措。他們并沒有采取一種用于承擔風險，從而推動整個企業內部長期創新能力提高的思維方式。EPC經理人們必須將創新活動的成本和風險分攤到大量項目中，因為如果由于運用創新技術或產品而導致單單一個項目或者一系列項目需要承擔的風險過高，那么這種情況是這些項目負責人所無法接受的。

　　 資源：大部分參與調查的員工都表示各自所在公司缺乏識別、促進、跟蹤并應用創新所必要的資源。這些資源包括經費預算以及管理人員的支持，以保證他們有足夠的時間和激勵機制從事創新活動。尤其在過去幾年中全球經濟衰退，EPC企業目前的現狀是“精簡而吝嗇的設計施工機器”，因此資源大量匱乏。推崇的是短期收益而不是通過創新而實現的長期成功。

　　 流程和結構：通過研究創新方面的文獻，我們可以看出如果企業內部缺乏有助于推動系統化識別并評估潛在創新機會，并在適當的項目中有效實施這些機會的結構和正式流程，那么創新幾乎是不可能發生的。

　　 變化的項目環境：一項成功的創新需要所有項目參與方真正意義上始終如一的投入精神。項目交付和合約方式阻礙了設計和施工階段過程中各參與方之間的協作，以及風險承擔意識，從而就無法形成一種實現創新所必須的融合環境。

　　 六家企業的案例研究結果提供了兩個十分寶貴的經驗信息。第一，通過IMM工具的試點測試，有效證明IMM問題及建議的內容和措辭都是適當而且有用的。那些在改善建議實施的幾個月后，再次安排員工重新填寫IMM調查問卷的企業對于目標改善特性得分值的顯著提高都深感滿意。第二，試點測試為調查問卷的整體結果提供了有力的支持，也就是說企業文化和領導能力是創新活動實施的基礎，而資源、流程和風險意識則不具備這一作用。圖1是最早完成IMM評估工具的四家企業的平均得分。

　　 圖1 四家案例研究企業每個領域的平均得分

　　 四、結論

　　 EPC企業非常注重按照計劃在預算范圍內引進資本項目。他們認為實現這些目標的最佳途徑是實施最佳實踐，也就是運用已經在過去項目中成功使用的方法，從而在實現項目目標時能夠避免所有不必要的風險來源。EPC企業對于自身成功管理資本項目，以及即使在市場低迷的大環境下，仍然憑借精簡的組織獲得出色的財務業績的能力深感自豪。

　　 而這種現狀的癥結所在，正是EPC企業的項目管理優勢阻礙了企業內部創新活動的實施，盡管企業的經理人們都深知創新的價值和重要意義。EPC企業非常青睞創新理念和意識，但是大多數企業在識別、嘗試、培養并管理企業內部創新方面相關知識的能力卻非常欠缺。新方法、流程、產品和系統雖然聽起來令人激動，但現實卻是即使在最小規模的項目中，它們都被視為成本太高、風險太大而沒有人勇于去嘗試。項目和企業預算都非常緊張，嚴重阻礙人員從事創新活動。

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