施工企業(yè)：自營才是王道！

發(fā)布日期：2015-12-11來源：編輯：流水

[摘要]

　　 有一些施工企業(yè)的高層會告許他人，說自己企業(yè)是不讓老板掛靠的，言下之意工程是企業(yè)自個干的。但深究下去會發(fā)現，他們實際上是內部項目經理承包制。這種承包制的實質內容有這樣幾條： 一是承包項目經理是這個項目的老板。因為做這個工程所需的資金是他出的，如果不夠，公司會借給他一部分，公司向承包者計取利息;工程賺的虧的歸承包者，所以他是老板。

　　 二是承包者擁有項目部人員組建的最后決定權，公司會指派一些人，但承包者可以決定要還是不要，他也可以從外面招聘一些技術人員和管理人員。

　　 三是他擁有材料、機械、勞動力的采購權。

　　 四是很重要的一點，他擁有工程款的最終支配權，盡管公司可能會對此進行嚴格的監(jiān)管，但只是監(jiān)管而不是支配。

　　 這種內部項目經理承包制比外部項目經理承包制進了一大步，但其進步之處主要表現在項目風險的把控與規(guī)避上。內部項目經理承包比外部項目經理承包風險會小一些。但是，二者并沒有本質上的區(qū)別，我說的本質是，二種情況下工程都不是施工企業(yè)自己干出來的。二種情況下施工企業(yè)都扮演了相同的角色，即企業(yè)平臺和資質平臺的提供者，工程施工過程的監(jiān)督者，以及非常重要的，項目風險包括財務風險在內的所有風險的最終承擔者。

　　 我說的企業(yè)自己做工程，有這樣幾個金標準：工程所需的墊資款是企業(yè)拿出來的;項目經理是企業(yè)員工且在擔任項目經理時期與其他時間一樣是拿薪酬的;項目部所有員工都是拿薪酬的，項目部沒有老板，或者說項目部的老板是公司;項目盈虧歸公司。看官一定看出來二者的本質差別了。我們把這種“企業(yè)自己做工程”工程項目施工過程的組織方式稱作“企業(yè)自營施工”。

　　 但是，企業(yè)自營施工比掛靠施工要難上一百倍,風險也要大一百倍，在資金需求與運用、人才積聚、成本控制、現場組織、物資機具采購、勞動力安排等諸多環(huán)節(jié)都對企業(yè)提出高得多的要求。事實上，很多施工企業(yè)主和企業(yè)高管想到自營就會頭痛甚至產生些許的恐懼。因此才會有我國絕大部份工程項目是經由老板掛靠和內部項目經理承包模式完成，而很少由企業(yè)自營施工完成的這個嚴酷現實(不包括高鐵、跨海大橋類的技術難度高、規(guī)模大的項目，這些項目一般采用企業(yè)成立項目管理部，勞務分包的模式)。

　　 下面就施工企業(yè)如何開展自營施工，需要注意的事項，自營施工的難點、風險點以及如何克服等作簡單介紹。看來公眾微信號上的文章只能作簡單介紹。詳細了文章就長，就會超出閱讀耐力。

　　 如何開展企業(yè)自營施工?

　　 首先，要成立獨立的專業(yè)從事自營施工的運營管理部門。如果企業(yè)規(guī)模小或沒看準不想大規(guī)模投入，至少也應該有一二個專門從事這項工作的人。特別要找到一位能領導開展這項業(yè)務的領軍人物。最忌諱的是讓原來管理掛靠的團隊兼職來做企業(yè)自營施工。多年前我們相約開始自營施工的幾家企業(yè)，現在幾乎都遇到了問題甚至停止了這種模式，回到掛靠的老路上去了，經過本人事后的了解分析，很重要的原因是他們沒有像鯤鵬建設集團這樣一開始就調集集團內部一部份最優(yōu)秀的人才組建了專門的管理團隊。企業(yè)里，真的想把一件事情做起來做好，有專門從事該項工作的人非常重要，兼職往往做不好事情。何況自營施工這樣重大且難度坑爹大的事兒。

　　 第二，企業(yè)實際掌舵人在開始階段要化大量時間和精力傾注到這項業(yè)務中去。像公司這樣的經營性組織，掌舵人的精力和心思放在哪一塊，哪一塊的業(yè)務就會得到發(fā)展，就容易成功。反之亦然。在自營業(yè)務開始幾年里，掌舵人要融入經營團隊，一起討論業(yè)務模式，產品類型，組建職能部門和項目管理團隊、選撥人才、干部培養(yǎng)和員工激勵、制度制定與落實、資金籌集調度、風險把控、甚至項目談判等等。但是，融合不是越權，更不是干擾。要充滿信任地放手讓領軍人物帶領他的團隊去大膽工作。

　　 第三，逐步積聚能夠從事自營施工的人才。自營施工所需的人才類型與掛靠管理的人才有著很大的區(qū)別。掛靠經營中公司派出的技術人才主要從事監(jiān)督性工作。掛靠模式下公司并不需要招聘真正懂施工的技術人員和現場管理人員，而只要招聘類似于監(jiān)理一類的人即可。而自營施工的模式下，企業(yè)和項目部是真刀真槍干的，技術人員和現場管理人員必須是真正懂工程會干工程的，所以要招聘那些真刀真槍干過工程的，或者具備這方面潛質的人。

　　 這里有個矛盾點難以解決，或者說有個死結難以解開。不能等到這些人才和部門都具備了再做自營項目，這樣那一天永遠不會來，企業(yè)將死在開始之前。而在這些人才和部門還不具備的情況下冒然做自營項目，其風險極大，甚至比掛靠項目老板跑路或惡意資金抽逃還要大。公司很可能死在路上。一個是死在開始之前，一個是死在路上，看企業(yè)主怎么選擇。

　　 第四，組織保證。施工企業(yè)開展自營施工，要成立完整的組織，在專門的獨立于掛靠業(yè)務的經理班子下面成立必須的職能部門，組建整建制的項目部，在組織上保證自營施工的成功。公司層面包括工程技術部，質量安全部，商務預算部，采購部等(各公司情況不同，部門設置會有不同，但功能上基本相同)。項目部層面除了項目經理、項目總工、施工總負責等崗位外，還要有技術、施工、質安檢、預算、資料、采購、收料庫管、會計等功能性科室。企業(yè)做工程與老板做工程，一個非常大的區(qū)別，部門與崗位必須齊全，不能像老板干工程那樣，請五六個人，大家什么活都干，湊合著把項目干完拉倒。要逐步組建多個整建制的項目班子。何謂整建制，就是項目部的主要干部或大部份人員是長期在一起共事的，大家共同從一個項目走向另一個項目。整建制的好處是高效率。大家知根知底，配合起來順暢，到了新的項目上能很快形成戰(zhàn)斗力，減少扯皮拉鉤的事情。對于一家中型施工企業(yè)來說，至少要形成五到十個基本成熟的整建制項目部，才會形成規(guī)模效應，產生良好的經濟效益。

　　 當然，如何將東拉西湊引進的各種各樣人才，再加上一批應屆生組建成能夠相互配合協(xié)調工作，具有戰(zhàn)斗力的部門和項目部，使其發(fā)揮功能，就像把一堆零部件裝配成一臺性能良好的機器，是一件技術活，也是一件藝術活。一個配合優(yōu)秀的部門或公司實際上是企業(yè)家精心打磨出來的一件技術與藝術完美結合的藝術精品。

　　 第五，制定完善的制度與工作流程，形成嚴格執(zhí)行制度，嚴格按流程辦事的風氣。掛靠模式的管理也需要完備的制度和辦事流程，也需要照章辦事。但是，兩種經營模式需要完全不同的制度和流程。在掛靠模式向自營模式轉型的過程，除了人才的逐步更替外，制度與流程的更新也是一個緩慢而讓人痛苦的事情。這也是我一直堅持施工企業(yè)中掛靠模式和自營模式的組織機構必須完全獨立，分開經營的另一條原因。

　　 項目自營過程中形成制度難，制度執(zhí)行到位更難。我國的施工企業(yè)有個很有意思的現象，民營施工企業(yè)不喜歡制度，人治，啥都請示老板，啥都老板說了算。老板以下，無論高管還是普通員工，基本不需要腦袋的功能，能發(fā)揮眼耳鼻嘴手腳功能的企業(yè)已經相當不錯了。

　　 施工企業(yè)做自營項目，必須要有制度，而且要執(zhí)行到位，否則風險無窮大啊，小伙伴們。制度這檔子事難點在于制定要不繁不簡，執(zhí)行要不死不活。這個度要拿捏準把握牢，難!把這件事弄美羅，光有聰明勁不夠，得用到智慧。

　　 第六，要提高員工的忠誠度、責任心、積極性與工作熱情，要避免產生“我反正是拿工資的，項目干好干壞賺錢虧錢不干我的事”的風氣。要建成一支忠誠于公司而且能戰(zhàn)斗在項目一線的施工隊伍。一個不忠誠的員工對企業(yè)的傷害會超過你的想象邊界。

　　 第七，要避免權力尋租，產生腐敗。社會上有一種說法，說現在的中國是全民行賄全民受賄全民腐敗，這話有一定的道理。先不說一些政府官員如何行賄收賄貪污腐敗，去停車場你就會深有感受，管理員會問你要不要發(fā)票，要，20元，不要，15元。中國人幾乎到了人人罵貪官，回頭自己有機會立馬貪的比誰都狠的局面。都罵行賄的不是人，可涉及到自己的事，行賄的比誰都快。工班長想多要些點工，供應商想提高點價格，分包商想多結點賬，靠什么?拉攏腐蝕項目部成員唄!要設法基本避免這種事情，至少不能成燎原之勢。

　　 第八，尋找各種途徑降本增效。賺錢永遠是施工企業(yè)的頭等大事。不賺錢，沒有人會跟著企業(yè)走，你又何以面對員工的一家老少。增效的主要手段是減本。關于自營項目的成本管控是個大題目，需要今后寫一系列的文章來介紹，敬請期待吧。

　　 第九，要十分小心地尋找項目。接了壞項目要做好是何其難啊!

　　 第十，籌集到足夠的資金，不讓公司與項目失血。

　　 第九第十個問題就不展開說了。有機會專題談。

　　 我的觀點

　　 上面這些都是施工企業(yè)開展自營施工非常重要與關鍵的問題，這些可是鯤鵬集團這么多年用很多彎路與教訓總結出來的。但企業(yè)經營與管理最根本的東西是無法用語言表達出來的。就像小伙喜歡姑娘，一旦用語言將原因說出來，就已經離開那個真原因很遠了。自營施工需要做好的事情幾乎也是這樣，怎樣努力用語言總結好像都沒有表達完整與準確。大概還是要自己做過，甚至做錯過，交過學費，才會體會到說不出來的那部分是什么。

　　 作者：毛晨陽， 鯤鵬建設集團有限公司董事長

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