項目管理的支撐與問題

發布日期：2015-12-14來源：編輯：流水

[摘要]

　　 項目管理不是項目經理一個人的事情。一個成功的項目管理案例在理想狀態下是需要獲得公司領導、核心團隊成員在意識形態、制度、管理知識等方面的全力支持的，但是現實與理想往往差距較大，尤其是核心團隊成員。TA可能是一個很好的技術負責人，但往往對管理需求了解或理解的并不深入，可能會造成分項計劃制定的不夠準確或細致、技術實現中的風險被忽略、對問題影響程度評估不夠造成重視程度不夠形成隱患、對變更的隨意改動造成計劃脫節甚至翻盤等情況。如果項目經理采取強勢推進的管理方式，在當前大多數公司采用職能型或弱矩陣型組織結構的情況下，雖然可能會取得項目的最終成功并獲得老板的贊賞，但是勢必會獲得各部門職能經理的反彈，因為強勢推進必然會將項目經理的職權凌駕于部門職能經理的職權之上，而逐漸脫離了各部門職能經理支持的項目經理，是無法持續實現成功的項目管理的。此外，對于管理缺乏深刻認知的核心團隊成員，面對過于嚴謹細致的項目管理行政程序，會為他們帶來額外的工作量、不熟悉的工作要求，并且打斷他們的工作連貫性，因此會產生逆反心理或應付心理，這種態度又會為項目經理帶來很大的困擾和麻煩。同時，行政管理程序帶來的行政成本(時間、精力消耗)，對于快節奏項目或小型項目的執行效率，會產生比較明顯的沖突，同樣需要引起足夠的重視。

　　 以上的問題我在6年的項目管理工作中反復遇到，但由于之前缺乏系統的項目管理知識，應對的方式并不恰當，經驗也比較零散。近期，通過三個月的PMP學習、對照融合過往的經驗教訓，以及與資深項目經理的溝通交流，近期有了一些系統的想法，部分內容的可行性究竟如何，還需要進一步的實踐驗證。

　　 (1)放低自己的姿態

　　 項目經理是一個管理者，更是一個服務者。項目的成功，離不開項目經理的整合、協調，更離不開其他成員的協作和配合。在項目管理過程中，在日常工作中，放低自己的姿態，以一種謙和的態度面對溝通交流的對象;在不觸犯管理規則的前提下，多換位思考，多替對方利益考慮，相互理解才會減少工作矛盾和溝通障礙。面對涉及管理規則的問題，必須堅持的時候，該有的強硬態度還是必須的，但仍要注意當時的表達方式和語氣，此外需要注意對事不對人。在與部門的職能經理、團隊核心成員、以及客戶中的基層人員溝通交流時，尤其需要注意這一點。此外，偶爾(必須是偶爾，不可成為慣用手法)的“借勢”加上項目經理的謙和態度，有的時候可以起到很不錯的效果，可以讓對方知道這件事是老板的意愿，是“勢不可擋”的，但是項目經理在其中也只是個執行者，并不是他的對立面，這樣做，既可以突破障礙又可以保留關系，對于項目的推動和后續的合作都會有利。

　　 (2)分解管理要求，設立最低標準

　　 站在項目全局角度看待管理制度的公司高層和項目經理對制度的看法，和站在局部角度的核心團隊成員對待制度的看法是不一樣的，對于全局者來說是“必須”的要求，對于局部者理解起來可能就是麻煩，而且會不理解，“不理解”且又會帶來額外工作的要求，最終會導致應付和失效。針對這種情況，可以由項目經理針對不同的崗位分解管理要求，直接告知這個崗位需要在什么時候做什么管理任務、遇到那種特殊情況如何上報或應對、上報渠道是什么等，除指定的需上報的情況外，其它情況可自行處理;同時，也要向各崗位負責人說明，想知道為何需要執行這樣管理制度的人，可以單獨向項目經理問詢，項目經理會詳細講解。這種看似“簡單粗暴”的方式，可以直接工作的內容，并且不給任何談條件的機會，有時反倒會產生簡潔高效的結果;預留的講解說明的條件，也會給希望提升自己管理能力的崗位負責人一個學習的機會，可以提高團隊成員的崗位穩定性。同時，對于只想接受簡單粗暴管理方式的崗位負責人，項目經理在后續的工作中，需要提升關注程度，因為他們不善應變，并且對變更、問題和風險不敏感;對于虛心學習管理知識的成員，項目經理在后續的工作中可以酌情培養，為公司貯備管理人才。畢竟提升團隊成員的能力，也是項目經理的重要職責之一。

　　 (3)勤跑多問

　　 同樣一個問題，一線人員的看法和崗位負責人的看法是會不同的，崗位負責人的看法和項目經理的看法可能又會不同，而信息在采集的環節，就已經經過了當事人的無意識篩選和潤色，因此只依靠逐級反映上報的方式，獲取的項目數據是會產生一定的“失真”的，尤其是在過程參與者對項目管理的要求并不深刻理解的情況下。為盡量減免這類問題，項目經理需要勤跑多問，和部門職能經理或其指定的負責人或項目崗位負責人一起搜集一線的數據、核查一線的成果，分析信息并對偏差制定應對措施、調整局部計劃，以確保信息的真實性和及時性。坐等各崗位負責人收集上報情況再進行處理，是不可取的，尤其是對于類似互聯網行業或小型項目集中的公司，更不可取。

　　 (4)預留額外儲備，擴大容錯量

　　 遇到問題協調部門職能經理，由其去指定人員解決，解決成果再逐級反饋回項目經理，符合職能型公司的運作要求，但是會造成效率的降低并且不利于緊急情況，尤其是職能經理外出開會或有事不在的情況下;越過職能經理直接找一線人員解決，效率高，但是會產生矛盾，而且對于可能身兼2個以上項目任務的一線人員，也會產生困擾。這個矛盾在很多時候暫時無法調和，并且在主做傳統行業項目的公司中尤為突出。針對這種情況，項目經理可以在制定計劃的時候，就額外預留一部分儲備時間，專門用來面對因為公司運行程序產生的計劃外行政損耗，這部分儲備時間可以計入應急儲備之中。

　　 作者：魯炯

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