據說杜邦公司擁有它，企業存活了213年

發布日期：2016-01-26來源：編輯：流水

[摘要]

　　 先說一件真事：

　　?一天傍晚下班后，一名進入杜邦公司不久的員工開車回家時，與另外一輛車發生剮蹭。由于沒有造成嚴重后果，事故很快就處理完畢。這名員工認為，事故沒有發生在工作時間，并且他開的是私家車，就沒有向公司匯報。后來，杜邦公司知道了這件事，開除了這名業務能力很強的年輕人。原因很簡單：因為他沒有上報事故，而且事發時，沒有系安全帶。

　　 即使是小事，即使是下班時間，杜邦公司對這種不安全行為也是零容忍。

　　 據說，杜邦公司正是擁有這種安全基因，企業存活了213年。

　　 在企業界，有213年歷史的杜邦公司堪稱“長壽之星”。杜邦公司的長壽秘訣是什么?答案可能有很多，但其中一條是世界企業界公認的，那就是這個公司“肌體”內有延續百年的安全基因。

　　 認識安全：最大損失是無形的

　　 安全管理是安身立命的基礎。

　　 杜邦公司起初是一家生產黑火藥的小企業。鑒于產品的危險性，公司比較重視安全管理。公司創始人E•I•杜邦將廠址選在白蘭地河邊。對于生產危險品的車間來說，通常要建四面厚厚的磚墻和結實的房頂，但E•I•杜邦堅持建三面磚墻，在靠河的一面只建薄薄的屋頂。他的理由是，如果發生意外，這種設計會減少損失，將爆炸的威力導向較薄的屋頂。

　　 即便這樣，杜邦公司建立一套完備的安全管理體系也充滿了艱辛和坎坷。

　　 1815年，杜邦火藥工廠發生人身傷亡事故，炸死9人。從此，E•I•杜邦為遺孤和遺孀建立養老金。杜邦家族搬進工廠，以表示和工人共命運。

　　 1818年，由于一個工人喝酒導致一場可怕的爆炸，40人喪生。事后，E•I•杜邦要求員工在工作時禁酒，并且摸索出一套互惠和分享紅利的制度，并實行加班工資和夜班工資制度。

　　 1954年，當時被稱為“世界最大火藥廠”的杜邦公司，在市區運送炸藥的馬車爆炸。趕車人和兩名市民喪生。此后，杜邦公司避開市區繁華地段修筑了一條環城路，用來運送這些危險品。

　　 這些舉措正是杜邦公司的高明之處。人性化處理事故，消除不良影響，不僅穩定了企業員工，而且樹立起企業在公眾和媒體心中的良好形象，實現了“安全的商業活動才是成功的商業活動”的目標。

　　 在一次次犯錯、糾錯、建制的循環往復中，杜邦公司管理層和員工逐漸認識到，一個企業或機構要做好安全管理，關鍵在于正確認識安全的重要性和事故造成的損失。一旦發生事故，最大的損失是無形的，如對員工士氣、客戶關系、企業形象的影響往往要比直接經濟損失高5倍至10倍。

　　 有了這樣的認識，便不難建立一套成熟的安全管理體系。

　　 形成共識：所有事故都可以預防

　　 讓我們看看杜邦公司員工的安全行為：上下樓梯要手扶扶手;上車后的第一件事永遠是系安全帶;不會因貪圖美味而去安全設施不完備的小店，而且就餐時一般會選在飯店一樓靠門口的地方;住酒店會選擇比較低的樓層;開會或搞活動的第一件事是強調安全，并讓所有人知道安全通道在哪兒……

　　 這些看似瑣碎的行為規定其實與杜邦公司的安全理念緊密相連。

　　 20世紀40年代，杜邦公司管理者提出“所有事故都可以預防”的理念。在此前的100年發展中，很多人認為事故總是要發生的，所有努力只是推遲它的發生而已。

　　 但杜邦公司管理者認為，只要有決心，一定有辦法防止事故發生。為此，杜邦公司主要通過防護消除隱患，創造安全的工作環境;發揮管理層的表率作用;制定安全運作的紀律規范，給管理者提供判斷安全狀況的依據;靠科技提高安全管理水平，包括更新安全防護設備和手段等。

　　 一些企業將事故的發生歸咎于設備不完善。事實上，96%的事故根源在于不安全行為，而不是不安全的設備。每3萬次的不安全行為就有可能導致1起死亡事故。

　　 在此基礎上，杜邦公司管理者提出“零事故”的安全目標。杜邦公司的安全記錄顯示，公司員工在工作場所比在家里安全10倍，超過60%的工廠實現了“零傷害率”。公司每年因此減少了數百萬美元的支出。而且，杜邦公司從來不進行財產保險，只依靠在安全方面的投入、完善的安全管理系統保證安全生產，不在保險方面額外付出。現在，杜邦公司被公認為美國最安全的公司。

　　 “安全是一項具有戰略意義的商業價值。它是企業取得卓越業務表現的催化劑，不僅能提高企業生產率、收益率，而且有益于建立長久的品牌效應。”這是杜邦公司員工一直向世界訴說的“安全經”。

　　 上行下效：表率作用是巨大的

　　 每天8時45分，在杜邦公司的德國工廠里，杜邦聚酯和尼龍工廠的經理及其助手都要回顧過去24小時的情況。他們討論的第一件事不是生產，而是安全。

　　 杜邦公司的管理者重視安全并身體力行，是有效控制事故率的重要原因。

　　 1935年前，美國沒有《勞工法》。也就是說，當E•I•杜邦將全家搬進工廠的時候，并不是因為法律約束，而是出于一種“對員工安全負責”的理念。這種精神，不僅讓杜邦公司在瀕臨破產的生死關頭重新“活”了過來，而且以制度的形式傳承下來。

　　 1818年，杜邦公司建立了管理層對安全負責的制度，即安全生產必須由生產管理人員——總經理、廠長、部門經理負責，而不是由安全部門負責。這一制度現在演變成人們熟悉的“有感領導”。

　　 杜邦公司規定，從最高決策者到一線生產人員都必須積極參與安全管理。各部門的負責人就是部門的安全責任人，而且整個公司和各個部門的安全表現與CEO(首席執行官)和部門負責人的經濟利益、發展空間直接掛鉤。

　　 在杜邦公司，最嚴格的是事故報告制度。這個制度規定，員工在任何國家、地區或工廠，對于損工時事件(受傷后不能在第二天回崗位上班)，24個小時之內必須通過事業部領導報告給杜邦公司CEO。當然，這種機會并不多。

　　 此外，杜邦公司也有安全專職人員。他們的職責是保證條例和規章被嚴格遵守，發現技術問題及時糾正，增加安全系數。而我國一些企業將安全重擔壓給安全管理部門。通常，這個部門并不是對所有崗位和環節的安全生產了如指掌，結果造成“什么都要管，什么也管不好”。

　　 在嚴苛的管理中，200多年來，杜邦公司一直推動著安全理念、技術與制度的進步。現在，在企業界內，很多公司衡量安全技術標準時，會以杜邦公司為參照系。有人甚至說，“杜邦”和“安全”已是一對同義詞。

　　 杜邦安全管理如何在中國企業實施?

　　 問：杜邦公司是如何把員工的安全行為特征從自然本能反應發展到互助團隊管理的?

　　 雖然這是個安全文化階段的范疇，但背后是企業管理機制的作用和歷史的沉淀。

　　 企業的“一把手”和全體員工要把安全作為企業核心價值觀，不動搖地遵照公司十大安全管理原則，用安全管理制度約束自己的決策和行為。一般而言，杜邦公司一個新建的工廠或并購的工廠，3年至5年后，安全管理水平就可以達到杜邦公司的平均水平。

　　 問：在安全管理步驟較多的情況下，杜邦公司如何做到既保證安全，又不影響工作效率?

　　 杜邦公司的管理層認為，效率與快不是一個等同的概念。

　　 從一個企業的全生命周期或企業的整體效率來看，安全的做法，反而是最有效率的。因為安全管理思維反映的是企業按科學設計的步驟運作。無論什么企業，如果不按規律辦事，造成的后果是需要更多的監督、更復雜的流程、更多的管理人員，反而效率更低。

　　 問：員工的安全績效考核是如何開展的?這種考核如何調動員工的積極性?

　　 全球認同的績效管理的優秀做法在杜邦公司都有所體現。但杜邦公司安全文化的影響力是最重要的，考核只是補充手段。

　　 有兩點是其他企業可以借鑒的。一是不吃大鍋飯，因崗設人，因崗因人設指標，實行差異化考核。二是直線領導有考核和任免權，人事部門只是統籌、監督、支持和尊重直線領導的決定。

　　 問：企業在進行安全培訓時，如何杜絕“走過場”的現象發生?

　　 員工的安全培訓沒有捷徑可走，必須扎扎實實進行。

　　 杜邦公司在對員工進行安全培訓時，是由職能部門領導負責，而不是由人事部門負責。這樣做的好處是，職能部門可以從崗位工作需求出發。培訓扎實了，整個部門受益;“走過場”的話，吃虧的也是這個部門。如果由人事部門負責，就容易搞大而化之的培訓，而且針對性不強。

　　 問：如何做才能讓杜邦公司的安全管理模式在中國國有企業發揮較大作用?

　　 杜邦公司管理層認為，由于機制不同，安全管理模式無法完全復制到中國國有企業。但是，安全管理的規律是相同的。所以應發揮國有企業的優勢，按規律辦事，安全管理水平就會不斷提高。如國有企業有政治優勢，有集中力量辦大事的優勢等。另外，強化“管工作必須管安全”、“安全是‘一把手’工程”等安全管理意識是非常重要的。

　　 【安全管理工具】

　　 安全管理是一個循序漸進的過程。一般來說，企業先通過實踐發現問題，然后形成安全管理經驗，在不斷改進的過程中，得到新經驗，慢慢總結出來，循環往復，形成完善的安全管理體系。

　　 由此可見，戴明循環(也稱PDCA循環)的基本邏輯可以幫助企業建立安全管理體系。

　　 戴明循環是一個持續改進模型。它包括4個循環反復的步驟，即計劃(Plan)、執行(Do)、檢查(Check)和處理(Act)。

　　 戴明循環的優點

　　 戴明循環適用于日常管理，同時適用于個體管理與團隊管理。戴明循環的過程就是發現問題、解決問題的過程，有助于持續改進提高，有助于供應商管理、人力資源管理等。

　　 戴明循環的三個特點

　　 1.大環帶小環。如果把整個企業的工作作為一個大的戴明循環，那么各部門、小組還有小的戴明循環。大環帶動小環，有機地構成一個運轉體系。

　　 2.階梯式上升。戴明循環不是在同一水平上循環，每循環一次，就解決一部分問題，水平就提高一點。到了下一次循環，又有了新的目標和內容，更上一層樓。

　　 3.科學管理方法的綜合應用。戴明循環用以QC七種工具為主的統計處理方法和工業工程(IE)中的方法，作為解決問題的工具。

　　 【數說杜邦安全管理】

　　 0.12：杜邦公司美國工廠的年事故率為每100名工人0.12次事故，相當于美國所有制造商平均事故率的1/23。

　　 2600萬：粗略計算，如果杜邦公司的安全管理水平降至美國相關行業的平均水平，將多花費2600萬美元用于補償等。

　　 10：杜邦公司的安全管理量化指標比行業平均指標高10倍。在杜邦公司，員工在工作場所比在家里安全10倍。

　　 【圖表新聞】

　　 杜邦安全管理紀要

　　 杜邦公司成立后不久，就設立專門的安全管理部門和管理人員，并成為世界上最早制定出安全條例的公司。

　　 1911年，杜邦公司成立了世界上第一個企業安全委員會。次年，杜邦公司開始進行安全統計和分析。

　　 20世紀40年代，杜邦公司明確提出“所有事故都可以預防”的理念。這個理念后來被廣泛傳播。

　　 1953年，杜邦公司開始統計員工非工作時間的安全情況。

　　 1990年，杜邦公司設立了“安全、健康與環境保護杰出獎”。

　　 1998年，杜邦安全管理咨詢部成立。這個部門將杜邦公司的安全管理經驗和知識介紹給全球1500多家企業。

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