淺談國際EPC項目的降本增效

發(fā)布日期：2016-02-03來源：編輯：流水

[摘要]

　　 效益是項目的生命，是公司得以發(fā)展的動力。最大限度的提升效益，就是項目不懈追求的目標。開源節(jié)流、降本增效，一直是每個經營者的法寶。本文主要從降本和增效兩個方面闡述國際EPC項目的一些管理經驗。其中主要從設計(E)、采購(P)、施工(C)三個方面進行簡述項目的成本管理;主要從項目實施前、實施過程中和項目完成后三個方面進行詳細闡述項目效益的提升。

　　 效益是項目的生命，是建筑企業(yè)得以發(fā)展的動力。最大限度的提升效益，就是項目不懈追求的目標。開源節(jié)流、降本增效，一直是每個經營者的法寶。下面從降本和增效兩個方面闡述國際EPC項目的一些管理經驗：

　　 一、 降低成本

　　 成本控制的一切工作都是為了效益，建筑產品的價格一旦確定，成本便是最終效益的決定因素。只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本，利潤空間才能打開。

　　 工程項目成本控制要對設計、采購、制造、質量、管理等發(fā)生的所有費用進行跟蹤，制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，嚴格、準確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關資料，并與計劃成本相對比，在總結中降低未來預期降低的成本。

　　 1. 工程設計(Engineering)是控制整體工程造價的源頭

　　 在建設工程項目整個過程中，設計階段是工程項目建設過程中承上啟下的重要階段。設計階段是建設項目成本控制的關鍵與重點，是控制整體工程造價的源頭。

　　 項目部應該加強與設計單位的溝通與交流，在各項工作開展之前，應由項目技術部門組織專家組逐級開展前期設計交底審查，對設計方案加以分析論證，尤其是對重要關鍵部位和已經暴露出問題的部位。合理要求設計單位優(yōu)化設計，盡量做到以最短的時間、最優(yōu)的資源投入完成項目履約。同時，應做到與設計單位風險共擔、利益共享，對于不合理的設計，要求設計單位組織修改;而對于設計單位創(chuàng)新的設計，通過可行性論證后，在節(jié)約成本的基礎上，給予適當?shù)莫剟睢?/p>

　　 2. 永久設備采購(Procurement)是確定項目是否盈利的關鍵

　　 在國際EPC項目中，永久設備是決定項目盈利最重要的部分。首先在設計階段做好大致的選型工作，并在招標前進行市場調查，在編制招標文件時，要確定好各設備的技術標準和供貨范圍。其次，招標評標期間，結合產品質量，投標價格和之前的履約情況，進行選擇。第三，注重永久設備的運輸，選擇有實力的貨代公司，對于國際項目，其公關實力也要重點關注，可以減少清關的成本，尤其是時間成本。最后，加強出口退稅管理工作。

　　 3. 施工(Construction)是控制項目風險的重要階段

　　 對于國際EPC項目，施工主要包括土建工程和安裝工程。相對于永久設備采購，施工的風險源較多，如地基處理、邊坡支護等。對于總承包商，提升自身施工技術、優(yōu)化施工工藝是項目順利履約、降低成本的根本。同時，部分工作采用專業(yè)分包的方式來實施，并增強自身對分包商的監(jiān)督和管理能力是降低成本，控制風險的有效手段。

　　 二、 提升效益

　　 項目管理的三大目標是質量、進度、成本，這三者永遠是辯證統(tǒng)一的，不可只求其中一個或兩個目標，需要的是統(tǒng)籌兼顧，互利才能共贏。工程質量是項目履約能力的保證，是企業(yè)提升競爭力的重要籌碼;項目工期是項目順利履約的重要指標，“工期是最大的成本、履約是信譽的保證”，因此，“降本增效”是有前提的，效益的增加不是單靠無腦的降低成本來實現(xiàn)的，而是應該在現(xiàn)有的政策方針、管理模式、執(zhí)行標準下摸索一套更實用、更有效的措施、方法。

　　 1. 加大項目實施前利潤指標的管控力度

　　 項目利潤的實現(xiàn)，在項目實施之前就應該著手采取相關的管控措施。加大項目實施前利潤指標的管控力度，特別是合同簽訂之前，包括項目設計方案、合同條款、施工規(guī)劃、市場調查、設備與材料的采購計劃、工程所在國的稅收政策、法律法規(guī)，存在風險等等，這些指標的前期管控力度是項目利潤指標的根本，建議在合同簽訂之前加大對以上各方面的監(jiān)控力度，形成具體的獎懲規(guī)章制度，各項指標與具體責任人薪酬切實相關，盡量減少在工程實施過程中的利潤風險。

　　 招投標的過程，項目可能實現(xiàn)的利潤率基本就確定下來了。所以，在招投標的過程中，應充分做好市場調研。沒有調查，就沒有發(fā)言權。根據(jù)項目所在國的實際情況，確定項目可能產生的人工、材料、設備、稅收等方面的成本。在合同條款的基礎上，優(yōu)化設計方案，進一步制定合理可行的施工組織方案。盡可能的分解項目，在分塊、分步的確定合理報價的基礎上，匯總整合。另外，重視項目所在國的法律法規(guī)及相關的政府政策，尤其是在稅收領域。對稅收的忽視，將直接降低項目利潤，甚至會產生負效益。同時，項目所在國的通貨膨脹率水平等等經濟因素可能會導致稅收等政策的變化，也需要關注和研究。針對上述措施，通過制度，約束相關負責人，實行實施前責任制。通過項目實施過程中暴露出的問題進行評估，如果是因為實施前的工作不到位或者疏忽而產生的，將追究相關責任人的責任。同時，對表現(xiàn)良好的負責人給予一定的獎勵，做到賞罰分明。

　　 2. 加大項目實施過程中成本監(jiān)控

　　 1、設計方面：設計是項目建設的框架和靈魂;設計的過程是處理技術、經濟關系的過程，是協(xié)調人工、設備、材料、方法、工藝、管理的過程。設計方面以在前文降低成本中有所闡述，這里要強調的是，在對設計單位加強管控力度的同時，應提高項目部自身的技術實力。加強項目部對設計方案的審核能力。敢于懷疑、大膽懷疑。保持和設計單位的良好溝通，及時準確的反映設計中的不足和問題。建立獎懲措施，調動技術人員的主動性和積極性。

　　 2、采購方面:設備采購在上文中也有簡述，這里從國際EPC項目采購的特殊性分析。國際項目的采購同國內項目的采購相比，有其特殊性，這是因為國際項目不僅要考慮到傳統(tǒng)的設備材料價格、質量、運輸?shù)惹闆r，還要考慮其進出口稅費、海運周期、清關、轉運等問題，海運、清關流程又因地而異、因時而異，這一復雜情況往往會導致設備材料的成本增加、運輸周期長、滯港等問題。

　　 這樣，減少采購過程的不必要的成本浪費，加強市場調查執(zhí)行力度，包括國內市場調查和境外項目執(zhí)行國市場調查，在國際EPC項目的采購中尤為重要。

　　 日常管理上，采購工作主要安排由對本土市場了解的人員負責。對于項目實施所需要的材料設備等，所在國行情了解的基礎上，做到貨比三家。綜合考慮國內同類材料設備的價格和運輸、清關等等方面所需成本和時間的基礎上，確定是否在本土采購。項目執(zhí)行過程中，對于長期需要的材料，保持對其價格的跟蹤，適時調整采購渠道，以期實現(xiàn)項目采購成本的最小化。

　　 3、索賠創(chuàng)收：通過變更索賠、調價補差等工作，盡可能的從業(yè)主處結算資金，增加項目的收入。

　　 4、分包管控: 應加大對分包單位的管控，包括分包商引進前的資格審查、比價議價、分包履約過程中的進度、質量、安全監(jiān)控。

　　 作為國際大型EPC項目承包商，適當?shù)膶I(yè)分包是降低成本、轉移風險、提升效益的重要手段。而面對目前大部分項目都處在生產水平不發(fā)達的地區(qū)這一艱難情況，融入國際步履維艱，一方面當?shù)胤职杀镜土畢s沒有合格的分包隊伍可選，另一方面國內或國際外資分包隊伍生產水平高，同時成本也高出數(shù)倍。在這種情況下，長期依賴國內分包或國際外資分包絕不是明智之舉，在前期項目不斷培養(yǎng)出合格的當?shù)仨椖亢献骰锇椴攀菄HEPC承包商的長久之計。

　　 5、人工方面: 加快本土化進程，培訓綜合素質的人才，提高單兵做戰(zhàn)能力，避免不必要的人力資源浪費。

　　 項目人工本土化，應該包括兩個方面：中方員工的本土化、項目用人的本土化。中方員工，在克服語言障礙的基礎上，應該積極學習當?shù)氐奈幕⒘曀住⒎傻?，能夠融入項目業(yè)主和社會之中，減少因對社會環(huán)境的不了解或誤判而帶來的麻煩和損失;同時，中方員工應該提高個人的業(yè)務水平和管理水平，實現(xiàn)“一人多用、一人多專“。項目用人的本土化，同上面的項目分包本土化一樣，也是控制成本，提升整體效益的重要舉措。就是要任用和提拔當?shù)赜休^高業(yè)務水平和管理水平的職工參與到項目的管理生產之中去。這不應僅限于普通勞務，也應該包括管理者。

　　 6、材料和設備: 制定材料、設備成本考核制度，減少材料的浪費和不必要設備的投入，還可減少可能存在的設備安全風險。

　　 在項目開工準備階段，技術部門應該在現(xiàn)有技術條款、施工圖紙、工程量清單的基礎上，制定盡可能詳細的項目履約所需的設備和材料用量，在考慮可能的損耗的基礎上，確定采購量。采購部門在實時了解市場價格、項目近期施工用量、項目可用資金的基礎上分批、分量采購。用料單位則需要在施工、安裝的各個階段，加強用量的合理化過程，減少失誤、避免浪費。項目部則需要制定相應的獎懲措施，在制度層面上，嚴格要求各個部門。降低、減少損耗。

　　 7、法律法規(guī): 加大的項目所在國法律法規(guī)的研究，特別是《勞工法》《稅法》，理清各項法律法規(guī)中自身的權力、義務、責任，避免由于法律法規(guī)中規(guī)定的責任或義務未執(zhí)行到位，而增加額外的成本投入。

　　 作為境外項目，項目部需要組織人力對項目所在國的法律體系、政府的規(guī)章制度加以研究，對涉及項目履約的更要翻譯、學習。對當?shù)貏趧沼霉f(xié)議、分包合同簽約的過程中，更是要咨詢相關專業(yè)的律師，對合同中存在與當?shù)胤煞ㄒ?guī)相沖突的或這不嚴謹?shù)臈l款加以修改，使之規(guī)范化。同時，利用法律法規(guī)，增加對我方有利的條款，以便實現(xiàn)利潤的最大化。

　　 8、風險監(jiān)控: 加強監(jiān)控項目履約過程中可能存在的風險，提前制定各種風險預案措施，加深與工程所在國大使館、業(yè)主等各政府機構和對外單位的協(xié)調與溝通，密切關注各項政策的變更和調整對項目履約的影響。

　　 9、質量管控： 加大質量管控意識，避免由于趕工造成大面積返工或修復，從而增加成本投入。

　　 質量管理部門需要加大對項目施工過程中的監(jiān)控力度，從源頭上發(fā)現(xiàn)問題，在問題初顯之時，就遏制其進一步發(fā)展。加強同采購部門、施工部門、技術部門的溝通，保證物料、工藝、方法的無誤。同時，質量管理部門還需要同業(yè)主和監(jiān)理單位保持密切的聯(lián)系，了解其疑慮和擔憂之處，溝通解決問題，消除疑慮。

　　 10、項目總體管控：高效的成本控制是提高毛利率的重要方面。這就要求財務部門、經營部門有效的管控成本消耗。監(jiān)督采購部門以最優(yōu)的價格采購材料、設備;施工部門節(jié)約人力、物力、財力，避免浪費，最大限度的降低不必要的損耗;最優(yōu)的價格獲得最優(yōu)質的分包商。提高整個項目員工的成本意識和節(jié)約意識。

　　 3. 深化項目完工后的經驗總結工作

　　 古人云：前事不忘后事之師，項目完工后，不論該項目成功與否，其有益的經驗需要不斷總結推廣、其失敗之處也應該吸取教訓。

　　 三、 結語

　　 國際EPC工程的成本控制，重在管理，應針對設計(E)、采購(P)、施工(C)三個方面的特點有所側重。而對于國際EPC項目效益的提升，要在了解項目所在國基本情況的基礎上，在項目開始前、實施中都要注重成本控制、增加收入，在項目完工后作好總結，供以后借鑒。同時完善內部控制、協(xié)調部門聯(lián)系、規(guī)范項目管理、優(yōu)化資源配置，調動各方面的積極因素，實現(xiàn)降本增效的目標。

　　 作者：方田 宋海軍 楊浩 范超 水電八局國際公司

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