項目分解（WBS）不宜太細(xì)

發(fā)布日期：2016-02-16來源：編輯：流水

[摘要]

　　 我們經(jīng)常遇到人們問我們像“我們這個項目有多少任務(wù)”或“我在做項目計劃時應(yīng)該做多詳細(xì)”這樣的問題。這種情況不只剛做項目的項目經(jīng)理會問，有些經(jīng)常做項目經(jīng)理也會感到困惑。對于在項目分解時遇到的這些問題，我想談一些自己的看法。

　　 項目經(jīng)理經(jīng)常容易犯的一個錯誤就是，采用太細(xì)的清單任務(wù)列表法，也就是把項目分成了太多的任務(wù)，他們把項目分解到了一個小時就能完成的瑣碎的任務(wù)。

　　 當(dāng)然，認(rèn)為項目計劃應(yīng)該詳細(xì)到項目中的每一個人應(yīng)該做的每一件事這樣的思路是可以理解的;但是如果認(rèn)為一個項目經(jīng)理的工作就是一天拿著一個寫好了的、有許多任務(wù)的單子，然后把已經(jīng)完成的任務(wù)一個一個銷掉，這就有些不對了。

　　 也就是說，項目計劃應(yīng)該是為了做好項目上的每一件事的一步一步的程序，這樣做的目的是為了防止同樣的事被重復(fù)地做。如果項目經(jīng)理沒有這種理念的話，那么就提高了我們重復(fù)做這個項目中相同事情的可能性。

　　 有許多人認(rèn)為在項目中，項目經(jīng)理應(yīng)該盡力去想每一件事。如果是一個小項目，項目經(jīng)理可能還有這個能力和精力;如果是比較大的項目，特別是當(dāng)一個項目經(jīng)理同時管理著幾個性質(zhì)相同或相近的項目時，如果讓項目經(jīng)理去考慮每一件事，這種可能性是很小的。

　　 因此在現(xiàn)實的項目管理中，我們必須依靠專家的力量，即使這樣一個項目經(jīng)理和他的智囊團要想管理項目中每一個小任務(wù)，也是不太現(xiàn)實的。

　　 這種太細(xì)的清單任務(wù)列表方法使項目經(jīng)理在做項目計劃時增加了成百或者上千的任務(wù)，這些任務(wù)大多數(shù)僅需要幾個小時或者幾天的時間。這樣的項目分解能夠使得項目經(jīng)理更好地控制和推動項目成功嗎?

　　 從我們的觀點看，一個太細(xì)的清單任務(wù)列表方法不能使我們很好的控制，可能更容易增加項目不成功的可能性。

　　 首先，詳細(xì)的任務(wù)列表方法導(dǎo)致更有甚者是鼓勵了項目經(jīng)理在項目上采用微觀管理。當(dāng)一個項目里有不認(rèn)真工作的人時，可以采用微觀的管理方法。但事實上很少有一個項目團隊里大部分人員都是不認(rèn)真工作的人。我們相信你的項目團隊中大部分人在微觀管理方式下不能取得成功。

　　 這種方式其實是對那些本應(yīng)對任務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)的人過分依靠項目經(jīng)理，而不是獨立處理問題提供了方便。

　　 第二，項目經(jīng)理是采用通過考查下屬取得的成績來管理下屬，還是采用看下屬是否完成了某項任務(wù)來管理他們，哪一種方式會更有效呢?

　　 我們相信前者會更有效;如果采用后一種方式管理下屬，可能會出現(xiàn)下屬雖然把任務(wù)完成了但沒有取得應(yīng)有的成果的情況。

　　 第三，這種詳細(xì)的任務(wù)列表的方法要維持起來是比較困難的。因為如果這樣的話，人們在許多任務(wù)上都必須做出匯報，其實這樣做可能使那些本來重要的、對進度影響比較大的情況的匯報的機會就相對地減少了。

　　 另外不管有沒有助手，在這種情況下，一個項目經(jīng)理每天都要聽很多匯報，由于精力有限，他可能就不能正確處理那些實際上十分重要的事情，如果這種情況一旦發(fā)生，就會影響項目的進展，或者增加項目的成本。這聽起來好像在現(xiàn)實中不太可能發(fā)生，其實在現(xiàn)實的項目管理中經(jīng)常會有這種現(xiàn)象出現(xiàn)，更有甚者在大項目和重要的項目上也有時出現(xiàn)。

　　 我的觀點是，既然沒有一個人的精力是無限的，那我們在考慮項目計劃分解時，為什么還花這么多時間去把項目分解成那么細(xì)小的任務(wù)呢?一般來說，我們通常在創(chuàng)建WBS時，大多數(shù)的任務(wù)在80小時左右(10個工作日)是比較好的。

【相關(guān)閱讀】

• 用辯證思維演繹工程經(jīng)營管理的加減法 以生存法則謀劃
• 向管理要發(fā)展
• PPP模式下的項目管理需要造價控制嗎？
• 項目管理如何把握采購談判技巧
• 項目管理之風(fēng)險預(yù)判
• 項目管理中的質(zhì)量管理方法