組織級項目管理——項目型企業(yè)的成功關鍵

發(fā)布日期：2016-02-26來源：編輯：流水

[摘要]

　　 對于項目型企業(yè)來講，企業(yè)的生存很大程度上取決于以多好和多快的速度來實施項目，從而構建一個全生命周期的組織級項目管理體系。

　　 知識經濟時代，企業(yè)面臨的內外部環(huán)境瞬息萬變，要想生存下來就要快速適應變化。這種變化意味著商業(yè)模式和經營模式的轉變，要求企業(yè)由聚焦于產品的功能型公司向以解決方案為導向的項目型公司轉變。

　　 大工業(yè)時代，企業(yè)只要生產出好的產品并提供優(yōu)質的售后服務工作，就能引來客戶爭相購買，比如20世紀七八十年代的家電、汽車等行業(yè)。時至今日，客戶的需求日趨個性化，客戶更加關注的是供應商能夠快速提供個性化解決方案的能力。

　　 解決方案本身具有明顯的項目特征，在這個過程中，對企業(yè)的項目管理能力就提出了很高的要求。商業(yè)模式的變革如圖1所示。

　　 圖1 商業(yè)模式的變革

　　 何為組織級項目管理

　　 組織級項目管理(Organizational Project Management)立足于企業(yè)管理，從實現企業(yè)運營價值最大化的目標出發(fā)，籌建企業(yè)級的項目管理體系，實現企業(yè)資源優(yōu)化整合，提高項目成功率，并在項目立項和執(zhí)行過程中及時把握市場和客戶需求的變化，從而幫助公司快速調整經營目標和經營策略，最終實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　　 組織級項目管理的特征

　　 實施組織級項目管理的企業(yè)通常具有如下特征：

　　 (1)組織級項目管理將項目管理視為企業(yè)管理的核心，弱化其他職能結構的職能屬性，強調其服務項目的屬性。

　　 (2)組織級項目管理必須有專職的、物理屬性的職能機構(例如項目管理辦公室)為其規(guī)劃項目管理模型。

　　 (3)組織級項目管理強調流程驅動的重要性，弱化人為因素對項目的影響，但依舊堅持“人”的重要性。

　　 (4)組織級項目管理關注的范疇必須從銷售開始直至項目內部結項(全生命周期)。

　　 (5)組織級項目管理關注的對象包含外部(客戶)和內部(項目相關所有人)。

　　 (6)組織級項目管理必須將項目做到全程透明，包含任務、規(guī)模、進度、成本、質量、人員。

　　 (7)組織級項目管理必須有效地收集收據，并能為決策提供必要支持(IT系統(tǒng))。

　　 組織級項目管理的優(yōu)勢

　　 項目管理通常可以分為兩個層次：項目級的管理和組織級的項目管理。有些企業(yè)中只有項目級別的管理，而有些企業(yè)通過長期的實踐和發(fā)展構建了自己的組織級項目管理體系。構建組織級項目管理體系，會讓企業(yè)從以下幾個方面獲益：

　　 (1)項目成功的保障。項目管理停留在項目級別，項目的成功更多地依賴于項目經理個人的能力。在這種情況下，項目經理通常是“自學成才”的，也都是企業(yè)的英雄人物;而當企業(yè)構建了自己的組織級項目管理體系后，項目管理不再是項目經理一個人的事情，公司會為項目提供一套全生命周期的項目管理方法，并且提供項目在不同時期可以借鑒的“最佳實踐”，包括方法、工具、模板，幫助項目團隊提高實施效率，降低作業(yè)風險。

　　 (2)客戶的滿意度。對于很多企業(yè)來講，利潤往往意味著能夠持續(xù)地經營老客戶，而持續(xù)經營需要客戶滿意。項目是臨時的，項目經理也是臨時的，項目經理更多的是關注項目本身的成功，這個成功有時候僅僅是項目經理個人的理解，比如工期和費用的控制，項目經理和項目團隊獲得的獎金。而組織級項目管理要求在控制項目工期、成本的同時，重視項目給客戶帶來的商業(yè)價值，以及由此產生的滿意度。客戶滿意才更愿意付款和持續(xù)購買。

　　 (3)知識的積累。知識管理對項目型企業(yè)來講的確是個難點，客戶的分散性導致項目作業(yè)現場的分散，項目的獨特性又令項目經理各自為政，因爭搶資源而彼此敵對。然而，即便個性化再強的行業(yè)，也能找到很多共性，企業(yè)要想盈利，就要通過工業(yè)化的效率滿足個性化的需求，主要途徑就是把每一個項目的文檔和數據收集起來，不斷地更新公司級的項目管理方法論和最佳實踐庫，這顯然需要組織級的項目管理來完成。

　　 (4)項目經理隊伍建設。項目是臨時的，項目經理通常會遭遇趕鴨子上架的困境，單個的項目是無法保證項目經理成為一個職業(yè)的。組織級項目管理要解決的一個重要問題就是為項目經理規(guī)劃職業(yè)路線，從業(yè)務、技術、管理等多個領域保證其項目管理事業(yè)的可持續(xù)性。

　　 項目的四維空間模型

　　 企業(yè)要實施組織級項目管理，需要建立組織級項目的思維方式，學會從項目視角去分析并確定組織策略、人員行為、技術和產品方案，如圖2所示。根據模型，我們可以看到，任何項目都存在于一個四維的空間中，受制于組織、人員、技術、時間等維度，這些維度之間也相互作用。

　　 圖2 項目管理的四維空間

　　 (1)組織(Organization)。項目依托于組織存在，組織為項目提供各種資源，組織希望通過項目的實施獲得商業(yè)價值。商業(yè)價值指的是組織所從事業(yè)務的整體價值，包括全部的有形價值和無形價值。組織的期望獲利通常都是可以通過財務指標來衡量的，例如投資回報率、庫存周轉率、成本的降低、收入的增加，甚至是因為項目的社會影響帶來的股價提升。

　　 (2)人員(Personal)。我們現在談到的項目都是需要人員參與的，人員是組織為項目貢獻的重要資源，但是又不同于其他資源，因為人有自己的情感和個人的訴求，其技能的發(fā)揮以及對項目結果的影響往往受人員本身的情緒影響比較大。

　　 簡而言之，所有的項目利益相關方都希望通過項目獲得成功。但是，每個人對成功的理解和追求是不同的，有的人希望通過參與項目證明自己的存在(比如技術牛人)，有的人希望通過參與項目獲得經濟利益(比如項目獎金)，有的人希望通過參與項目提升技能(比如一些前端的科研項目)，有的人希望通過參與項目拓展社會關系(比如與知名的公司和專家合作)等。作為項目團隊的組建者和項目經理，只有充分了解項目團隊成員的技能以及追求，才能更好地調動他們的積極性，提高項目實施的效率。

　　 (3)技術(Technology)。技術是項目的另一核心要素，通常是指為了完成項目工作或者提高項目工作效率而必需的關鍵技術、設備，它們的特點通常是價格昂貴、難以獲取、存在爭用現象等，因此很難在使用的時候召之即來，為此需要項目領導者以及項目團隊特別關注，有些時候技術的選擇和關鍵設備的及時到位直接關系到項目的成敗。

　　 (4)時間(Schedule)。時間不僅是進度表，更重要的是組織、人員、技術與項目生命周期的協(xié)同過程。對項目經理來說，幾乎所有的資源都不是自己的，甚至本人的時間也不例外(要受自己的職能經理約束)，所以項目經理必須有很強的計劃能力和協(xié)調能力，讓項目的四個要素很好地結合在一起，能夠做出正確的選擇(OPTS)，甚至停止(STOP)項目。

　　 構建組織級項目管理體系

　　 項目視角下的企業(yè)組織

　　 企業(yè)的形式紛繁復雜，業(yè)務和部門繁多，但是從職能上劃分，通常可以分為四條線：第一，方案與營銷，負責公司產品的方案與營銷策略的制定。第二，市場與銷售，即市場布局、銷售推廣等商務活動。第三，交付與支持，產品或者方案銷售后的交付工作，通常還會包括一些滿足客戶個性化需求定制以及交付后的技術支持。第四，產品與研發(fā)，通過方案策劃可以規(guī)劃產品并進行研發(fā)，也可以將客戶的個性化需求進行收集歸納，沉淀為產品。

　　 對于項目型企業(yè)來講，往往會采用矩陣式管理，除了縱向的業(yè)務線，還有橫向的職能線。最常見的三條職能線是：財務、人力資源、項目管理。這三條線都是面向項目全過程的，其中財務和人力資源的橫向管控力度相對弱一些，而對于構建了組織級項目管理體系的企業(yè)來講，項目管理的橫向管控力度就相對比較強一些，如圖3所示。

　　 圖3 項目視角下的企業(yè)組織

　　 在項目管理與每個業(yè)務交叉點上都體現了組織級項目管理的要點：

　　 (1)方案與營銷環(huán)節(jié)。在這個過程中項目管理發(fā)揮的主要作用是，確保所有的方案都按照項目管理的方式進行組織，從方案策劃開始就要考慮銷售和交付，不僅要進行可行性研究，還要對交付的成本、交付的方法進行提前規(guī)劃。

　　 (2)市場與銷售環(huán)節(jié)。在這個過程中項目管理發(fā)揮的主要作用是，要對合同的風險和盈虧進行預估，從而避免項目一開始就已經注定虧損的命運。

　　 (3)交付與支持環(huán)節(jié)。在這個過程中項目管理發(fā)揮的主要作用是，以項目預算、核算、決算為主線的項目過程管理，這也是我們一般意義上項目管理要做的事情。

　　 (4)產品與研發(fā)環(huán)節(jié)。產品研發(fā)過程本身也是個項目，需要按照項目的方式進行組織和管理，在這個過程中，組織級項目管理更多的是要發(fā)揮調度作用，為了應對一線的交付，對研發(fā)工作進行排序。

　　 全生命周期項目管理流程

　　 構建組織級項目管理體系的一個重要環(huán)節(jié)是：對企業(yè)的流程進行重新梳理，構建涵蓋銷售、實施、研發(fā)的全生命周期項目管控流程。圖4是一個典型的項目型企業(yè)的全生命周期管控流程圖。

　　 圖4 項目全生命周期管控流程

　　 在這個流程中，項目策劃和獲取是很重要的。其中，項目策劃中關于客戶地圖的選擇至關重要，選擇合適的市場和客戶意味著找到了恰當的發(fā)展空間，這是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。在項目獲取階段要特別關注商務談判和合同簽訂，合同是項目實施和交付的輸入，合同的質量和內容決定了企業(yè)的利潤和經營風險。

　　 在整個生命周期中要做好兩個評估和一個分析：項目競爭力評估、項目風險評估和客戶價值分析。項目競爭力評估是在銷售環(huán)節(jié)進行的，要隨時從客戶、產品、競爭對手等各個維度對競爭力進行評估，在這個評估的指導下才能選擇一個合適的價格進行簽單。

　　 在交付階段要特別注意對項目風險進行評估，評估的要素包括：進度、成本、質量、項目團隊、項目環(huán)境，有效地控制風險才能保證項目成功交付并且獲得收益。

　　 客戶價值分析通常被認為是客戶關系管理(CRM)的范疇，其實在項目執(zhí)行過程中也非常需要分析客戶的價值，在客戶選擇和項目獲取的時候，價值分析會告訴企業(yè)做哪些客戶是有意義的，能夠得到期望的回報，在交付的過程中，項目價值分析會指導項目組的行為，這種行為必然會影響客戶的滿意度和項目交付成本。

　　 結束語

　　 對于項目型企業(yè)來講，通過設置項目管理部門，基于項目進行流程再造，構建組織級項目管理體系雖然不是唯一的出路，但是它的確是非常有效的方法。一旦建立組織級項目管理體系，讓項目管理部門從監(jiān)督和管理項目轉變?yōu)檫\營和經營項目，然后在此基礎上，搭建一套支撐項目運作的平臺工具，必將大大提升企業(yè)的競爭力，在實現客戶持續(xù)經營的同時為股東創(chuàng)造更大價值。

　　 作者：劉成明，現任浪潮國際項目總監(jiān)，創(chuàng)建并管理浪潮國際組織級項目管理體系，執(zhí)行并發(fā)展浪潮ERP營銷體系，負責和參與多家世界500強企業(yè)的信息化建設。畢業(yè)于山東大學，項目管理方向碩士學位，主要研究組織級項目管理、市場營銷管理、企業(yè)信息化。

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