“小”對標帶動“大”變化

發布日期：2016-03-14來源：中建二局三公司武漢分公司編輯：宋珍珍

[摘要]

文/張國軍

　　對標競賽活動在三公司已經開展了五年。五年來，這一活動已經成為了三公司黨建工作的品牌。

　　公司、分公司層級的對標活動，往往層級較高，涉及的面較廣，多圍繞一個“重點”來開展。這個“重點”，很具指導意義，但對項目所處施工階段和實際情況有一定的前提要求。

　　于項目而言，如何根據自身實際情況，找準結合點來開展對標活動，成了一個有待探討的課題。下面，我就武漢當代北辰項目談談我們根據自身情況開展的對標活動。

　　武漢當代北辰項目，是一個新開的普通住宅項目，甲方工期十分緊張。項目團隊是新組建起來的，平均年齡只有二十幾歲，且有一半人員為社會新招聘員工，員工之間的熟識度較低，這就導致了員工間的磨合期相對會較長。項目剛開工階段，條件較為艱苦。由于工長和質檢員、技術員、安全員等人員的工資相同，但工作強度相對而言會大很多，這就讓部分工長在心里產生了對比，進而工作積極性慢慢變差，做事容易出現不負責的現象。我們的員工較為年輕，社會閱歷較少，部分人大多時候會只在意眼前的利益，而不去思考今后的長期發展，所以相對而言會變得比較“計較”。為了扭轉這一局面，項目班子經過討論，決定在工程部內部進行對標競賽。對標的前提是：我們的所有工長都處在同一起跑線上，每個人都有自己主要負責的區域。項目領導根據分區情況，對工長進行考核。這個考核將從多維度進行，如現場的施工進度、安全文明施工情況、材料耗損率、資料完成情況以及各工長的工作態度等。通過兩至三個月的綜合考評，從中選出兩個各方面工作都比較拔尖的人員，作為部門負責人候選人進行培養。機會對于大家都是均等的。當然，我們的部門負責人候選人是采納“可上可下”的淘汰制度。表現優異人員，被定為部門負責人候選人后，會有一至兩個月的考核期。這期間，項目班子成員以及部門員工將對其進行全面考評。如考評合格，項目部會向分公司打申請報告，確定其部門負責人的身份;如考核不合格，此次試用將被淘汰，機會讓給其他表現優異的人員進行考評。在考評期間，不排除會有部分干擾因素是候選人無法處理的。此時，相關項目領導將會及時出面進行協助。要想通過考核，確實不是一件容易的事情。首先，要把自身的工作做到位;同時，還要得到部門其他員工的認可。前一點大家基本都能做到，后一點就比較困難了。這就要考驗他們的團隊協作能力和個人的人格魅力了!

　　部門內部對標，經過一段時間的推行，效果較為明顯。雖然大家都在“明爭暗斗”，但整個工程部的小團隊意識和項目的大團隊意識卻在逐漸增強，一股“比、學、趕、幫、超”的風氣在整個項目部逐漸形成。

　　通過部門內部對標競賽來選拔部門負責人，比項目領導直接指派人員來負責，效果會好很多。通過對標競賽選拔出來的人員，肯定是部門內部工作能力較強的人員，且是大家一致認同的。這樣一來，在后期工作安排中，會相對而言順暢很多，減少了部門其他員工“心不甘，情不愿”的現象。對于負責人本人而言，也會十分珍惜通過競爭得到的這個崗位，因為那是自己經過努力付出，得到所有人的認可換來的，意義非比尋常!

　　當然，我們的部門負責人并非限定只有一人。在適當時機，項目班子成員會根據項目實際情況，新增負責人，劃分區域進行管理。這樣一來，不會讓其他沒有被選上負責人的員工找不到出路。項目部的宗旨是：只要踏實肯干，項目部一定會盡力為其提供合適的崗位，以便其快速成長!

　　在項目日常工作中，時常會出現這樣那樣的狀況。但是我們的管理人員畢竟是有限的，不可能兼顧到所有的作業面。安全部、質檢部在現場發現了問題，往往直接在我們的辦公QQ群里通報一下，就算完事了;由于甲方要求的工期十分緊張，我們的工長在工作過程中，也時常會出現為了搶進度，偶爾不太配合安全部、質檢部工作的情況。久而久之，部門與部門之間、員工與員工之間會產生矛盾。

　　為了解決這一問題，項目班子成員經過研究，決定采取“樓棟對標”：現場按照施工的樓棟進行分區對標，每棟樓的工長、質檢員、安全員實行綁定制，形成一個“小團隊”，現場出現的所有問題，三者無論是誰發現了，均有義務在第一時間進行協調處理。這里就存在了一個“補位制”。工長、安全員和質檢員，每個人都是所管轄樓棟的“總指揮”，只要發現了問題，均需自行解決，而不是推給其他負責人或者在工作群里進行通報后不管不問了。這需要很強的“團隊合作意識”。每個月的月末，項目班子成員會集體到現場對各棟樓進行整體評定，綜合評價最高的一棟樓將被評為“最優樓棟”，項目部將會對所轄的工長、質檢員、安全員進行一定的物質獎勵。同時，部門負責人候選人的評選機會也會相應向這部分人進行傾斜。

　　“樓棟對標”經過一段時間的推行，雖然還是會存在這樣那樣的問題，但是也取得了一定的成效。自從推行“樓棟對標”后，板塊與板塊之間的溝通交流變得多了起來，現場發現問題后，大家互相推諉的現象變得越來越少，整個現場管理人員的團隊協作意識得到了很大的提高。

　　“樓棟對標”的順利推行，其實與我們項目團隊的年輕化有很直接的關系。很多時候，“年輕化”被定義為沒有經驗。但是年輕也代表著有拼勁!正是由于我們的項目團隊人員較為年輕，大家都有著一股不服輸的拼勁，所以才會促進大家互相競爭，從而不斷提升自我。

　　雖然武漢當代北辰項開展的“對標競賽”選取的“點”均比較小，但我們是根據項目的實際情況，有針對性開展的，取得的效果也較為明顯。個人認為，“對標競賽”的開展，還是要結合項目自身的實際情況，找準結合點去實施，可細化到某些具體的事務或節點上，而不一定都是很高層次的對標，“小”對標也能帶動“大”變化!

【相關閱讀】

• 用辯證思維演繹工程經營管理的加減法 以生存法則謀劃
• 向管理要發展
• PPP模式下的項目管理需要造價控制嗎？
• 項目管理如何把握采購談判技巧
• 項目管理之風險預判
• 項目管理中的質量管理方法