中天的“項目管理標準化”

發布日期：2016-03-21來源：編輯：流水

[摘要]

　　 次重點講述的“項目管理標準化體系”同樣屬于一個分項內容，這并不是單指施工管理中的某一項具體工作，而是著眼未來的、全面提升項目綜合管理水平的一種全新模式和創新思維。而這又恰恰是推進“中天建設”向“中天制造”轉變過程中行之有效的管理之路。

　　 行業質量管理的現狀及存在的不足

　　 建筑工程的滲漏、裂縫以及水暖、電氣、節能保溫等影響使用功能的質量常見問題，潛伏在設計圖紙中，管理過程中，施工工序中，操作人員的手中。問題的產生既是技術問題，更有管理的原因，如果單一的強調其中某個環節，其結果往往會落空。

　　 我們對常見質量問題的產生，從管理和技術兩個角度進行了客觀分析，發現在以下環節均不同程度的存在問題，比如：

　　 在目標管理方面：質量目標大而全，沒有過程分解，缺少量化的考核指標，無法核定等，導致目標不能聚焦，不能落地。

　　 在項目管理方面：策劃不到位，計劃無法落地的現象普遍，沒有形成有效的責任制，項目部對勞務分包隊伍存在一定程度的“以包代管”現象，對建筑產品質量缺少程序化的過程驗收。

　　 在生產環節方面：同一產品的生產過程方法各異，一次成活率低，材料損耗大。各個分項的勞務施工組織粗放，操作環節手工作業的比重大，工具化應用率差，高技能水平的勞務工人比例越來越低。

　　 也正是因為上述問題的存在，出現質量問題后，各方往往相互扯皮，并造成了許多矛盾和糾紛，我們對這些問題進行思考，并形成了中天式的一套管理方法。

　　 中天集團推進質量常見問題治理的措施

　　 在常見質量問題治理中，如果采用“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的方式處理，效果肯定不盡人意。中天從2013年開始在集團內設立了“住宅工程無質量通病獎”，并成立了常見問題專項治理領導小組，確定了以管理流程和動作為載體，技術與管理聯動，在公司內全面推行標準化管理的思路。

　　 標準化流程，是公司和項目部互動的主要方式，中天努力消除隨意性管理，罰款式管理，強調服務能力的建設和程序化的管控，要求在全公司范圍形成強大的標準化管理的推動力和執行力：

　　 首先以規范為基礎，以客戶為導向，識別質量細節，通過編寫公司“分項產品質量評價表”和“分項作業指導書”，形成全公司統一的產品質量和施工標準。

　　 在此基礎上，通過運行“項目前期策劃，圖紙審查交底、工程管理交底、分部預驗收、主體實測、竣工驗評、標桿工程創建”等十幾項標準化管理流程，對所有項目部實行全覆蓋、全過程的節點管控，每項流程的運行，都以作業指導和評價標準為依托，以項目施工全過程為軸線，既有服務支撐，約束規范，也有強制性評價;所有管理流程的評價結果均以數據化的方式進行量化判定，定期通報。

　　 通過以上方法，公司對各項目建立了全面的服務支撐平臺和過程監管體系，形成統一的管理導向，強化了項目部執行力。

　　 其次，通過推行標準化管理動作，進一步提高產品生產能力。

　　 為此我們編制了《項目管理標準化動作指導意見》，內容包括：

　　 目標責任制、

　　 樣板評審、

　　 工廠化加工、

　　 專業流水施工、

　　 實體檢驗試驗、

　　 工程實測實量、

　　 產品交接檢等方面。

　　 ㈠、目標責任制。每年，公司都要與項目管理團隊簽定目標責任書，除通常項目管理目標外，我們還對各分項施工的空鼓、裂縫、滲漏等常見問題設定量化的管控指標，并分解到工程各部位，讓管理目標有具體的對象，目標清晰可見。

　　 ㈡、樣板評審。每個分項施工前期，都要進行細致的前期策劃工作，以樣板評審動作為載體，在特定的時間，集中關聯人員，針對特定的分項工程，進行細致的工序分解和研究。完整的樣板評審，包括形成施工優化方案、深化設計圖、材料清單，工序操作標準等內容，最終確定量化、可評估的分項產品質量標準。

　　 ㈢、工廠化加工。利用各分項樣板評審形成的深化設計圖和材料清單，設立工廠化加工車間，集中加工各類標準化建筑半成品，實現現場的拼裝式施工，同時對原材料進行統籌利用，杜絕浪費。

　　 ㈣、專業流水施工。通過精細化的工序分解和統籌，我們確保一切有利于質量的工序都落地。同時精細化的工序分解，定量化的材料配送，借助工具化的操作，拼裝式的施工，讓工人的操作內容變得簡單，提高勞動效率和一次成活率。

　　 ㈤、實體檢驗試驗。每個具有使用功能要求的分項，其施工過程我們都要通過100%的功能性試驗，確認相關工序或產品達到設計功能：如預埋線管的穿線疏通、給水管、地熱管的全過程帶壓施工，多水間的結構板和防水層的蓄水試驗等。

　　 ㈥、工程實測實量。每個分項施工完成后，均要用實測實量的方式，用數據化的指標，實時反映該分項工程的產品質量狀態及變化趨勢，并與實體檢驗試驗動作一起，共同為每個分項產品提供“實體檢驗報告”，為分戶驗收建立全過程、真實的檔案數據庫。

　　 ㈦、產品交接檢。每個分項產品，均以樣板評審形成的質量標準為依據，事前按此標準交底;過程中勞務隊伍按此標準施工、管理人員按此標準過程管理;施工完成后進入勞務結算前，由責任人按此標準，對已完分項產品，以層為單位進行核驗，確保該分項以合格的狀態進入下道工序。

　　 例：砌筑施工，項目部根據砌筑分項的施工特點：

　　 第一步通過樣板評審，將整個砌筑分項細分為11個分項，并識別了每個分項的作業標準，繪出每道墻的“排磚圖”、明確每道墻具體的材料用量，包括非標磚尺寸、數量，并明確砌筑分項的質量驗收標準，完成班組技術交底。

　　 第二步實施工廠化加工，按料單對排磚圖中的非標砌塊進行集中加工，余料在預制塊加工車間粉碎后直接制作預制塊，實現了“零”排放。

　　 第三步實行專業流水施工，將整個砌筑作業的11道工序進行合理組織，實行流水施工，不同崗位的工人：有的對導墻部位地面墻面進行鑿毛，有的在按菜單進行磚塊的定量配送，有的以“堆積木”的方式完成復雜墻體的砌筑。

　　 第四步實測實量，項目部獨立設置的實測小組，會在砌筑完成后第一時間對墻體進行垂直、平整、洞口尺寸等多項數據的實測實量，并將實測數據在項目部內進行共享。

　　 第五步產品交接檢，砌筑施工員按樣板評審形成的砌筑分項產品交接檢表單，以層為單位，結合實測數據，對各個節點構造做法進行復核，對落手清工作、安全防護完好情況進行驗收，得出該層砌筑分項的驗收結論，為勞務結算提供決定性依據。

　　 通過這些管理動作的實施，來保證各分項施工的一次成活，保證工程各部位尺寸準確、觀感好，使用功能符合設計要求，基本消除了常見質量問題，避免了標準和實際兩張皮的現象。

　　 標準化管理為建筑施工帶來的變化

　　 通過幾個項目的實踐，我們總結標準化管理帶來的變化，主要有以下幾個方面：

　　 一、增強了策劃，每個分項施工前，都立足于精細管理的目標，做好詳細的策劃工作，能夠為后續的施工提供全方位的支撐。

　　 二、優化了工序，操作變簡單、安全：每個操作工人都有固定的操作崗位，每個操作崗位有標準的操作工序，每個操作工序都單一、循環，工人經過簡單培訓即可上崗，降低對技術工人的依賴，推動操作工人向產業工人轉變。

　　 三、減少用工、環保節能：工廠化加工加上專業流水施工，大大的提高了勞務效率，同一工程量，單位時間產量提高，用工減少;原材料得到了統籌利用，各階段損耗大大降低，個別分項如砌筑施工基本實現了零排放，施工過程環保節能。

　　 四、產品質量穩定性提高：在流暢的施工生產和完整的質量責任體系下，每個單位工程中的每個分部分項，工程質量均能達到均衡，項目部能夠以常態化的方式批量生產合格的建筑產品，工程質量真正受控。

　　 實施標準化項目管理，是中天集團對住建部開展“住宅工程質量常見問題專項治理”的積極響應。我們在實踐中取得了初步的效果，但還沒有形成成熟的體系，不同項目部在具體應中還存在差異，其中的許多問題，我們也正探索、完善中。

　　 結語：

　　 路漫漫其修遠兮，工程管理從來都不是一朝一夕之功，也沒有捷徑可走。

　　 我們相信標準化的工程管理是推動行業發展的澎湃動力，甚至是行業管理轉型的成功之路，這需要每一位致力于工程管理的人攜手努力。因此，務實勤奮的中天人甘于奉獻一線，低下頭潛心工程管理，烈日下的汗水和施工層上凜冽的寒風可以作證，只有甘心做“一塊磚”，才能鋪就人生前行的光輝之路，才能奠定百丈高樓的堅實根基。

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