打造工程總承包的核心能力

發(fā)布日期：2017-09-22來(lái)源：《施工企業(yè)雜志》編輯：張繼蕊

[摘要]

　　 工程總承包的生存環(huán)境：行業(yè)利潤(rùn)率低、業(yè)主滿(mǎn)意度低

　　 我國(guó)建筑業(yè)的現(xiàn)狀。簡(jiǎn)單來(lái)看，我國(guó)建筑業(yè)的現(xiàn)狀是：市場(chǎng)大、利潤(rùn)低、業(yè)主滿(mǎn)意度低。雖然我國(guó)建筑企業(yè)在規(guī)模方面突飛猛進(jìn)，但是總體效益差，產(chǎn)品質(zhì)量水平和生產(chǎn)效率低，企業(yè)管理和項(xiàng)目管理處于較低水平等狀況并沒(méi)有得到根本改進(jìn)。這也同時(shí)導(dǎo)致了目前的業(yè)主，無(wú)論是私人投資人業(yè)主還是政府業(yè)主對(duì)建筑業(yè)的不滿(mǎn)情緒日益增長(zhǎng)。他們普遍對(duì)承包商在控制造價(jià)、工期、質(zhì)量、處理缺陷等方面，對(duì)設(shè)計(jì)單位在設(shè)計(jì)創(chuàng)新、提供快速可靠的服務(wù)以及在協(xié)調(diào)施工等方面的表現(xiàn)不滿(mǎn)意，認(rèn)為普遍難以達(dá)到投標(biāo)時(shí)的承諾。而工程總承包就是業(yè)主/投資人出于縮短建設(shè)工期、減低成本、保證質(zhì)量并最大程度降低自身風(fēng)險(xiǎn)的考慮，將工程整體發(fā)包給有實(shí)力有信譽(yù)的承包商。因而，一段時(shí)期內(nèi)，工程總承包曾被視為解決這種矛盾的妙方之一。

　　 工程總承包面臨的主要問(wèn)題。一是設(shè)計(jì)與施工得不到有效整合。工程總承包模式一個(gè)最基礎(chǔ)性的功能即體現(xiàn)在設(shè)計(jì)與施工的整合，但在實(shí)踐中，很多項(xiàng)目并沒(méi)有因?yàn)槎弑患{入一個(gè)“合同包”而產(chǎn)生顯著的功效。聯(lián)營(yíng)體是一個(gè)被廣泛采用的方式，但即使是在一個(gè)企業(yè)/組織內(nèi)的聯(lián)合，傳統(tǒng)的階段與分立管理的思維依舊在發(fā)揮作用。設(shè)計(jì)人員對(duì)設(shè)計(jì)的可施工性、施工人員對(duì)設(shè)計(jì)的理解、深化和管理等方面的意識(shí)和能力的欠缺仍然嚴(yán)重存在，承包商的過(guò)程整合和集成能力的不足仍然在困擾著業(yè)主，時(shí)常挑戰(zhàn)著業(yè)主的協(xié)調(diào)和處理能力；再加上大多數(shù)業(yè)主依然把價(jià)格等同于成本，通常還是以投標(biāo)價(jià)格作為選擇和判定的基礎(chǔ)。而工程總承包模式在控制項(xiàng)目投資、加快建設(shè)周期、提高管理效率等方面均發(fā)揮著積極的作用，這一點(diǎn)，業(yè)主往往并未充分認(rèn)識(shí)到并給予客觀(guān)評(píng)價(jià)。

　　 二是承包商的優(yōu)勢(shì)地位得不到充分發(fā)揮。設(shè)計(jì)、施工等階段的分立由來(lái)已久，承包商地位、意識(shí)、能力和資源等被過(guò)度集中在“施工承包”領(lǐng)域。實(shí)際上，在整個(gè)市場(chǎng)中，承包商是一個(gè)非常弱勢(shì)的群體，不要說(shuō)對(duì)業(yè)主，即使是對(duì)設(shè)計(jì)而言，承包商的實(shí)際影響能力也是很有限的。加上市場(chǎng)發(fā)育不完善，國(guó)家支持工程總承包的有關(guān)法律、政策體系不健全，再加上自身整合和集成能力的不足，一個(gè)真正意義上的工程總承包項(xiàng)目對(duì)目前的承包商來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)巨大。

　　 工程總承包的核心價(jià)值：通過(guò)縱向一體化形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升產(chǎn)業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力

　　 工程總承包是基于縱向一體化戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)模式。純粹的承包環(huán)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)慘烈，利潤(rùn)微薄，促使承包商采用縱向一體化的戰(zhàn)略向附加值較高的產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸。對(duì)于承包商而言，工程總承包實(shí)際上是基于縱向一體化戰(zhàn)略下的一種業(yè)務(wù)模式。因此，我們應(yīng)該從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上來(lái)探尋工程總承包的價(jià)值。

　　 從產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，擁有較強(qiáng)市場(chǎng)控制力的企業(yè)，往往能在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)地位，其產(chǎn)品也可以贏(yíng)得更高溢價(jià)，而所謂的市場(chǎng)控制力很大程度上就是對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的控制力。承包商本來(lái)就處于利潤(rùn)率較低的一環(huán)，加之對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的控制力較弱，生存狀態(tài)可想而知。縱向一體化的戰(zhàn)略就是為了最大限度地進(jìn)入附加值高的上下游環(huán)節(jié)，并通過(guò)協(xié)同效應(yīng)為各階段各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)增值；工程總承包是這一戰(zhàn)略具體實(shí)現(xiàn)的形式，承包商試圖借助工程總承包這一模式進(jìn)入策劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)甚至運(yùn)營(yíng)等環(huán)節(jié)，既能獲得業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，又能提高企業(yè)收入水平與贏(yíng)利能力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　 提升產(chǎn)業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力是打造工程總承包能力的必然選擇。首先，中國(guó)建筑企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略已經(jīng)向縱深發(fā)展，隨著國(guó)際承包市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)承包商將國(guó)際承包作為優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)。但是在國(guó)際工程承包市場(chǎng)上，國(guó)際知名承包商憑借強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)、地域優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、核心技術(shù)等建立了強(qiáng)大的市場(chǎng)控制力，已基本瓜分了發(fā)達(dá)國(guó)家的主流市場(chǎng)；另一方面，國(guó)際工程總承包模式的份額更是逐年上升，由于起步早，國(guó)際知名承包商的工程總承包能力已臻于佳境。因而，中國(guó)企業(yè)若想真正在國(guó)際市場(chǎng)上立足，就不能永遠(yuǎn)停留在低端的承包環(huán)節(jié)，停留在非主流市場(chǎng)。

　　 其次，蓬勃發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)成為新的“兵家必爭(zhēng)”之地。近二十年來(lái)，國(guó)際知名承包商努力通過(guò)各種方式和途徑進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，雖然由于市場(chǎng)準(zhǔn)入和適應(yīng)性等方面的限制，并沒(méi)有成為國(guó)內(nèi)承包市場(chǎng)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者，但是他們?cè)诋a(chǎn)業(yè)鏈高附加值環(huán)節(jié)具有的優(yōu)勢(shì)是明顯的。當(dāng)國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)持續(xù)迅猛發(fā)展，當(dāng)國(guó)內(nèi)的承包商、設(shè)計(jì)單位陶醉于快速增長(zhǎng)的同時(shí)，國(guó)際承包商牢牢占據(jù)著項(xiàng)目策劃和規(guī)劃、設(shè)計(jì)、咨詢(xún)和項(xiàng)目管理等環(huán)節(jié)的高端市場(chǎng)。一旦中國(guó)市場(chǎng)增速放緩，一旦中國(guó)市場(chǎng)被要求按照國(guó)際慣例建設(shè)和管理，一旦中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)主需要更高水準(zhǔn)的全面且專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)，國(guó)際承包商對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈高端上下游環(huán)節(jié)的整合力和控制力將迅速體現(xiàn)出來(lái)，那時(shí)候國(guó)內(nèi)承包商將不得不退守到更加激烈的承包環(huán)節(jié)去。

　　 最后，中國(guó)建筑市場(chǎng)的持續(xù)向好是一個(gè)千載難逢的機(jī)遇，現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)承包商要把國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)作為形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略資源。我們要把握住機(jī)會(huì)，從產(chǎn)業(yè)鏈上而非單純的承包環(huán)節(jié)尋找最有效的突破點(diǎn)，逐步形成對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的整合力和控制力，在規(guī)模發(fā)展的同時(shí)更加著力于品牌價(jià)值、整合能力、服務(wù)能力和贏(yíng)利能力的提高。如果我們對(duì)本土市場(chǎng)的整合力和控制力得不到提升，或者還是一直停留在機(jī)械式的組裝階段，想在國(guó)際承包市場(chǎng)有所建樹(shù)、取得實(shí)質(zhì)性突破是極為困難的。

　　 工程總承包的核心能力：對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整合力和控制力

　　 整合或控制既不是簡(jiǎn)單組裝，也不是完全內(nèi)部縱向一體化。簡(jiǎn)單而機(jī)械式的組合已經(jīng)被實(shí)踐證明對(duì)于打造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力的局限性，于是另一個(gè)傾向出現(xiàn)了，不少?lài)?guó)內(nèi)大承包商開(kāi)始走上“內(nèi)部縱向一體化”的道路。按照打造完整產(chǎn)業(yè)鏈的要求，承包商開(kāi)始盡可能多地涉足與承包相關(guān)的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，這種做法短時(shí)間看可能很有效果，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，這一策略很難保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)幾大建筑集團(tuán)雖然在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域各有側(cè)重和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是隨著企業(yè)營(yíng)業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大以及陸續(xù)實(shí)現(xiàn)了整體上市，在戰(zhàn)略取向上出現(xiàn)了另一層次的同質(zhì)化傾向，例如：規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)、有限多元化、延伸產(chǎn)業(yè)鏈、圍繞房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施的開(kāi)展投資業(yè)務(wù)等。因此，今后國(guó)內(nèi)幾大建筑集團(tuán)將在這個(gè)層面展開(kāi)更激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

　　 產(chǎn)業(yè)鏈的完整性并非是指統(tǒng)一在同一“LOGO”下的形式上的整合，而是在于企業(yè)是否具備足夠的控制能力，很好地整合上中下游的利益相關(guān)者和資源，使之成為一個(gè)完整的有機(jī)的整體。

　　 全方位、多層次打造產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力。打造承包商的產(chǎn)業(yè)鏈控制能力，就實(shí)現(xiàn)的途徑或方式而言，有如下可供參考的路徑。

　　 策劃、管理環(huán)節(jié)：聚集高端和專(zhuān)業(yè)化人力資源。這些環(huán)節(jié)是建筑業(yè)的高端和源頭，對(duì)整個(gè)工程的價(jià)值和建設(shè)管理有著巨大的影響。國(guó)內(nèi)一些大建筑集團(tuán)實(shí)際上已經(jīng)具備了這方面的優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在需要的就是將分散的資源尤其是高端和專(zhuān)業(yè)化的人力資源聚集起來(lái)，有意識(shí)、有步驟地進(jìn)入并很好地與自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)。

　　 規(guī)劃、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)：將既有設(shè)計(jì)資源與企業(yè)承包能力、項(xiàng)目管理能力相結(jié)合。可以以現(xiàn)有的設(shè)計(jì)資源、平臺(tái)等為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮在設(shè)計(jì)等領(lǐng)域形成的源頭優(yōu)勢(shì)，并盡快與企業(yè)的承包能力、項(xiàng)目管理能力相結(jié)合，逐步增強(qiáng)對(duì)規(guī)劃、設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)的整合能力，協(xié)同打造企業(yè)的一體化整合能力和工程總承包管理能力。

　　 原材料供應(yīng)環(huán)節(jié)：夯實(shí)集中采購(gòu)和物流管理平臺(tái)。承包商雖然不能左右原材料供應(yīng)等市場(chǎng)或環(huán)節(jié)，但應(yīng)該逐步增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)廠(chǎng)商的影響能力，可以以合作、聯(lián)盟或其他利益共享或風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的方式，利用企業(yè)現(xiàn)有的集中采購(gòu)平臺(tái)（或能力）、資金能力以及物流參與或控制能力等來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)原材料環(huán)節(jié)的整合能力和影響能力。

　　 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)：提升品牌價(jià)值和區(qū)域化優(yōu)勢(shì)。以系統(tǒng)與立體的項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)與營(yíng)銷(xiāo)策略，尤其是品牌的建立和區(qū)域化的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的建立，增加對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)的控制力。

　　 勞務(wù)供應(yīng)環(huán)節(jié)：增強(qiáng)總部管控和人文精神。工程總承包的比例在增加，工程分包的比率也在同時(shí)增加，勞務(wù)供應(yīng)已經(jīng)成為制約項(xiàng)目成本、進(jìn)度和質(zhì)量的關(guān)鍵因素之一。雖然勞務(wù)問(wèn)題已經(jīng)引起了重視，但是重視程度依然不夠、或者辦法不多。目前國(guó)家十分注重對(duì)農(nóng)民工權(quán)益的保護(hù)，從一個(gè)側(cè)面反映了建筑行業(yè)在這個(gè)方面的管理缺陷。承包商應(yīng)打破現(xiàn)有的一些利益障礙，通過(guò)先進(jìn)的管理技術(shù)和方法，提升總部對(duì)項(xiàng)目的管控力度和能力，以長(zhǎng)期眼光、人文精神等來(lái)增強(qiáng)對(duì)勞務(wù)供應(yīng)環(huán)節(jié)的管理能力和控制能力。

　　 業(yè)務(wù)整合環(huán)節(jié)：專(zhuān)業(yè)化指導(dǎo)下的多元化。以強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)化來(lái)增強(qiáng)對(duì)橫向業(yè)務(wù)領(lǐng)域的影響力和整合力。多元化是一把雙刃劍，多元化并不排斥專(zhuān)業(yè)化，相反更是要倡導(dǎo)專(zhuān)業(yè)化能力，企業(yè)應(yīng)集中有關(guān)的專(zhuān)業(yè)資源，通過(guò)相關(guān)領(lǐng)域?qū)I(yè)化能力的提升和平臺(tái)的打造，增強(qiáng)對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的影響力和整合力。

　　 運(yùn)用資本市場(chǎng)的杠桿效應(yīng)放大和培植核心能力。善于運(yùn)用資本的能力是很關(guān)鍵的，并購(gòu)和投資（如房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施融資建造等）是目前首選的資本去向。不斷增加的投資規(guī)模是企業(yè)完善產(chǎn)業(yè)能力的最佳途徑和時(shí)機(jī)。無(wú)論是房地產(chǎn)投資還是基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目投融資，當(dāng)我們自己成為開(kāi)發(fā)商、投資商時(shí)，此時(shí)的角色已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，工程總承包成為自然的選擇，我們自己如何理解工程總承包的內(nèi)涵和價(jià)值，如何在這些項(xiàng)目中體現(xiàn)工程總承包的能力和價(jià)值，就顯得意味深長(zhǎng)。可以說(shuō)，這是承包商體現(xiàn)能力的地方，更是承包商培植、打造一體化整合能力和工程總承包最佳的機(jī)會(huì)與平臺(tái)。

　　 以提升知識(shí)管理能力和標(biāo)準(zhǔn)化能力鞏固和強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。長(zhǎng)期以來(lái)，建筑業(yè)一直以知識(shí)管理和標(biāo)準(zhǔn)化能力不強(qiáng)而遭到詬病，主要原因之一是承包商更關(guān)心于直接交付的工程產(chǎn)品以及帶來(lái)的承包利潤(rùn)，而不去或者很少關(guān)注和研究如何利用項(xiàng)目實(shí)施和管理的成果，并加以整理、優(yōu)化和提高，以此來(lái)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而提高企業(yè)長(zhǎng)期、持續(xù)的收益或效益。因而，即使在同一個(gè)企業(yè)、同一個(gè)項(xiàng)目中，也可能會(huì)被人為地劃分成割裂的職能或階段，造成企業(yè)內(nèi)嚴(yán)重的信息孤島現(xiàn)象，知識(shí)不能共享，能力不能共享，也就談不上標(biāo)準(zhǔn)化了。企業(yè)只有真正按照縱向一體化整合管理的要求，資源拉通、信息共享，才可以真正提升知識(shí)管理和標(biāo)準(zhǔn)化管理能力；與此同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化能力的提高會(huì)極大地鞏固企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　 目前，政府對(duì)建筑市場(chǎng)的管理模式、方式，業(yè)主對(duì)成本的理解，承包商的工程總承包能力，以及整個(gè)市場(chǎng)對(duì)于建筑產(chǎn)品的價(jià)值認(rèn)同等，都還處于一個(gè)不成熟、不統(tǒng)一的階段，注定了工程總承包的發(fā)展之路并不平坦。承包商應(yīng)冷靜、清醒地認(rèn)識(shí)到工程總承包作為一種建設(shè)模式，對(duì)企業(yè)、對(duì)業(yè)主、對(duì)整個(gè)建筑產(chǎn)業(yè)的真正價(jià)值所在，轉(zhuǎn)而關(guān)注整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和特點(diǎn)，專(zhuān)注于對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的整合能力、控制能力的打造和綜合服務(wù)能力的提升，以獲得高附加值的回報(bào)，這才是發(fā)展工程總承包的關(guān)鍵所在。

　　 （文/張宜松 作者單位：中國(guó)水電股份公司基礎(chǔ)事業(yè)部／路橋公司副總經(jīng)理）

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