如何提升項目創譽創效能力

發布日期：2017-10-11來源：《施工企業管理》雜志編輯：張繼蕊

[摘要]

　　 2016年5月1日，建筑企業實行了“營改增”，要求企業必須加強企業內控、過程管控，走精細化管理、標準化管理之路，才能有競爭優勢。工程項目如何管理才能提升項目創譽創效能力？

　　 　　“一個模式”——“法人管項目”管控模式

　　 “ 法人管項目”是在企業法人層面建立對工程項目的授權經營管理體系，這個體系是預控、實施及監控、考核評價的閉合循環，其核心是企業法人對項目管理的全過程實行有效監控。首先法人要根據職責定位認真管項目，其中的關鍵是法人，要擔負起施工生產主體責任，要按照“責權利一致”的原則，靈活有效的加強對項目的管控，充分發揮“法人”和項目經理部兩級積極性；

　　 其次，公司要統籌資源配置，通過對項目資源的集中控制，特別是人、財、物的集中管控，實現項目是成本中心、企業是利潤中心的管理目標，既明確項目經理的權利和責任，給予自主權，又相對集中，有所約束。

　　 第三，優化項目管控模式，要根據項目的難易程度、區域布局、專業狀況等實際情況，貫徹精干、高效、扁平的方針，科學合理設置工區、組建團隊、選用合適的隊伍分包模式、材料采購方式等，用集團公司資質承攬的項目應采取集團管控或者托管模式。

　　 第四，“法人管項目”要堅持“八統一”，即施工組織方案要統一論證、變更索賠補差要統一策劃、責任成本預算要統一編制、隊伍選擇范圍要統一劃定、分包及材料單價要統一限定、各類合同要統一審核、主要材料要統一采購、人財物要統一調配。通過“八統一”實現公司與項目部劃清責、權、利關系，實現集中管控的思想，樹立公司各業務部門是為工程項目部服務的理念，工程項目部是為企業實現創譽創效的源頭，通過公司與項目統一，達到項目管控到位，實現目標的目的。

　　 　　“兩個目標”——“創譽創效”

　　 兩個目標 首先要承擔合同賦予的責任，全面履約，爭創樣板工程、精品工程，勇于創譽；其次要在抓質量、保安全、促進度、嚴管理、創信譽的前提下，圍繞“效益”這一核心，精打細算、精耕細作，善于創效。工程項目有“三個效益”，即一次經營效益，二次經效益和三次管理效益。一次經營效益就是經營承攬取得的效益，主要是經營人員在經營承攬過程中創造的，主要依靠企業的品牌、信譽，以及項目條件特別是商務條件。二次經營效益和三次管理效益是項目管理人員在工程建設階段，主要依靠項目管理水平、資源配備情況，手段主要是節流和開源。

　　 　　“三項策劃”——技術策劃、商務策劃、財稅策劃

　　 工程項目三項策劃要以合同交底為前提，以成本與效益策劃為主線，以科學設置組織管理機構、合同確定作業層管理模式、優化施工組織設計、資源配置方案和強化生產要素管理為重點，通過制定全面完整的項目上場策方案，形成項目上場策劃書。

　　 首先三項策劃由公司或分公司集中進行策劃，項目部積極參與配合策劃，重在貫徹執行；其次，重點是項目技術和施工方案是否合理，是否得到優化；第三，優化組織結構，壓縮間接費用。公司要對項目部、工區明確定崗定員，嚴格費用標準；第四，優化配置方案，減少資源投入。各標段要統一制訂配置計劃，合理選配隊伍、減少周轉材料和機械設備投入；第五，優化臨時工程，嚴禁后期超支。對施工的臨時工程，要堅持“四有”原則，嚴格控制建設標準，嚴格預算管理；第六，實行分包、材料和租賃設備三項招標，控制主要價格。必須依據分包指導價、設備租賃指導價和自購材料調查價格，嚴控三項招標價格。第七是結合現場實際，合理稅務籌劃，做好資金使用計劃。

　　 　“六項重點工作”——項目經理選用、雙預控，勞務管控、物資管控、設備管控和績效考核

　　 實行項目經理責任制。首先嚴格項目經理選用，堅持德才兼備、以德為先、注重實戰的標準、公開透明、選好用好以項目經理為核心的項目管理團隊。選聘項目經理必須做到與責任連鎖，進行現金、房產抵押；其次，要實行項目經理職業化管理，項目經理應從受過正規培訓、具有項目經理資格證書的人員中選撥，要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利，遏制不良現象；第三，建立項目經理創效業績檔案，項目經理的續聘與項目營運結果掛鉤。對于因管理原因造成項目發生最終虧損的項目經理，要給予就地降職或免職，且在項目結束前不得調離該項目。凡是因管理原因造成最終虧損或重大過程虧損負有直接責任的項目經理，三年內不得提職提級，并按相關規定進行追責處理；第四，要加強項目經理的培訓，不斷提高項目經理的政治水平、業務素質和職業道德水平。

　　 實行雙預控管理。雙預控是指方案預控和成本預控。首先抓好方案預控，科學統籌制定技術方案、經濟方案，為過程管控奠定堅實基礎；強化施工組織設計和技術方案，健全編制、審核、優化、實施流程管理，落實項目工期、安全、質量、綠色、環保等方面的要求，進一步提升施組和方案的質量與效能；其次抓好成本預控，在策劃的基礎上做實責任成本預算，明確目標成本、上交利潤等考核指標。

　　 嚴格勞務管理。勞務隊伍管理是工程項目管理的基石。建立健全勞務隊伍選擇、準入制度，加強勞務隊伍評審及錄用環節管理，建立公開透明的勞務隊伍招標、評價及“黑名單”等制度。勞務隊伍要堅持“5個環節、17個步驟”工程項目勞務分包控制流程，即第一環節，隊伍選擇環節，包括：分包策劃、隊伍審查、隊伍考察；第二環節，價格控制環節，包括：編寫標函、編制標底、集體開標、評標定標；第三環節，合同簽訂環節，包括：合同準備、合同評審、合同簽訂、合同交底；第四環節，分包實施環節，包括：隊伍進場、中間計量、合同變更、過程評價；第五環節，分包結算環節，包括：竣工結算、完工評價。每一環節都需要嚴格控制，做到選擇優秀隊伍，合理控制成本，降低合同風險，規范分包實施，強化分包結算付款和發票管理。

　　 嚴格物資管控。嚴格按照“采、管分離”的原則，加強材料的價格和消耗數量控制。首先嚴格執行工程部材料需求交底制度，堅持“六不”發料原則（即做到無技術交底不供料，無需求計劃不供料，無工程部長簽字不供料，項目總工無審核不供料，超限額不供料，不供應合同約定應由外部施工隊自購的輔助性材料），嚴控“四個環節”限額發料（即檢驗環節、收料環節、發料環節及廢舊處理環節）；其次嚴格做好物資“四項核算”，即“五量”和“五價”核算（五量：中標清單量、施工圖量、責任預算量、技術交底量、實際完成量，五價：清單價、指導價、責任預算價、合同價、實際結算價）、物資收發存核算、量價成本節超核算、分包隊伍消耗節超核算。

　　 嚴格機械設備管控。全面細化設備集中選配及管控措施。貫徹“技術先進、經濟適用、合理配套”的原則，統一管理、統一配置。加強日常管理，合理調配使用，提高設備使用率。重視定期動態分析與結果應用。推行設備“工程任務包干”及“量化租賃”制度，依據單機單車核算、動態進行設備管控。

　　 嚴格績效考核。首先企業要建立薪酬與效益掛鉤的激勵機制，探索公司對項目的承包模式，如模擬股份制等激勵措施。企業要完善項目薪酬管理制度，推行“效益計量，貢獻優先”的分配原則，堅決打破大鍋飯和平均主義思想，公平、合理、透明地拉開收入分配檔次，激勵項目管理團隊積極開展責任成本管理、開源創效、降本增效工作，實現企業與員工的雙贏，從內在利益驅動機制上減少項目虧損的風險。其次，項目中標后，根據企業內部指導價和項目實際，科學合理的制度目標成本和利潤指標等考核指標，推行項目風險押金制度，項目上場6個月內必須簽訂績效考核責任書。第三，嚴格考核，應采取年度考核和終期考核的原則，年度考核的獎金只能放發70%左右，剩余部分等終期考核后兌現。對管理好的項目要獎罰，對管理不好項目的要進行責任追責，這才是項目考核的重點。

　　 （文肖鈞   作者單位：鄭州工程技術學院）

【相關閱讀】

• 用辯證思維演繹工程經營管理的加減法 以生存法則謀劃
• 向管理要發展
• PPP模式下的項目管理需要造價控制嗎？
• 項目管理如何把握采購談判技巧
• 項目管理之風險預判
• 項目管理中的質量管理方法