項目管理：實現(xiàn)按時、按預(yù)算、基于目標的交付的七個步驟

發(fā)布日期：2017-10-17來源：網(wǎng)絡(luò)來源編輯：張繼蕊

[摘要]

　　 根據(jù)項目管理研究所(Project Management Institute，PMI)2017年的“職業(yè)脈搏”的全球調(diào)查，由于項目績效不佳，組織每投入10億美元就浪費9700萬美元。是的，這比上一年的調(diào)查下降了20%，但事實是，項目仍然以驚人的速度失敗。 項目失敗的主要高層次原因是什么?自2006年以來，PMI已經(jīng)對項目管理從業(yè)人員進行了年度全球調(diào)查，以繪制項目管理的當前和未來趨勢。調(diào)查重點介紹了項目，計劃和投資組合經(jīng)理的反饋和見解以及對第三方數(shù)據(jù)的分析，并闡明了如今要成為一名成功的項目經(jīng)理要付出的代價。

　　 PMI在成功率方面定義了兩種類型的表現(xiàn)：冠軍和表現(xiàn)不佳者，他們達到以下的平均百分比：

　　 不足為奇的是，與33%的表現(xiàn)不佳者相比，冠軍的項目成功率往往高達92%。

　　 過去，當項目失敗時，項目層面的因素得到了更多的關(guān)注。我們往往忽視或忽略了項目的成功或失敗率受到更高層次的組織范圍的因素的驅(qū)動。當兩者要么不一致，要么不存在時，這些高層次因素使項目專業(yè)人員實際上不可能實現(xiàn)項目目標。

　　 以下七個步驟是確保按時、按預(yù)算和基于目標的項目交付的關(guān)鍵;如果公司和項目領(lǐng)導(dǎo)決意要創(chuàng)造利益相關(guān)方想要的可持續(xù)發(fā)展的成果，他們應(yīng)在所有這些領(lǐng)域步調(diào)一致。

　　 1.通過EPMO理順公司范圍的戰(zhàn)略目標

　　 考慮能推動所有公司舉措的路線圖。沒有它，各組織的團隊就會冒險摸索著前進，這反過來又會危及長期目標。因此，更多的公司正在接受企業(yè)范圍的項目管理辦公室(enterprise-wide project management office，EPMO)的需求。EPMO是一個集中的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)級功能，旨在為治理，最佳實踐，培訓(xùn)，指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)和采用技術(shù)/工具以及規(guī)范業(yè)務(wù)流程等問題提供企業(yè)范圍的支持。

　　 PMI表示：“在我們調(diào)查的有項目管理辦公室的組織中，半數(shù)報告說有一個企業(yè)范圍的項目管理辦公室(EPMO)。那些將EPMO與戰(zhàn)略(即有一個戰(zhàn)略性EPMO)保持一致的組織報告說38%的項目符合最初目標和業(yè)務(wù)意圖，而33%的項目被視為失敗。”

　　 2.踐行效益實現(xiàn)管理

　　 和公司范圍的戰(zhàn)略和EPMO路線同樣重要的還有發(fā)現(xiàn)、執(zhí)行和維護效益實現(xiàn)計劃。

　　 PMI的調(diào)查顯示：“效益實現(xiàn)管理(BRM)是將項目、程序和投資組合與組織總體戰(zhàn)略保持一致的有力方法。但是，這個方法嚇倒了很多人，因為它沒有一個廣泛接受的BRM流程可以遵循。盡管如此，更多的組織正在采取措施以建立發(fā)現(xiàn)效益和監(jiān)督進度的程序，這事關(guān)在整個產(chǎn)品生命周期及其以后的階段獲得效益。事實上，我們調(diào)查報告中有31%的組織報告了很高的效益實現(xiàn)成熟度。”

　　 效益實現(xiàn)管理決定了將項目與戰(zhàn)略連接起來的“方式”。作為其領(lǐng)導(dǎo)力系列的一部分，PMI已經(jīng)建立了效益實現(xiàn)管理框架指南(pdf)，以幫助：

　　 •“確定項目、計劃和投資組合是否可以產(chǎn)生預(yù)期業(yè)務(wù)成果的好處。”

　　 •執(zhí)行效益管理以最小化未來效益的風險，并最大化獲得額外效益的機會。

　　 •維持效益以確保無論項目或計劃產(chǎn)生了什么都要繼續(xù)創(chuàng)造價值。”

　　 3.減小戰(zhàn)略制定與執(zhí)行之間的差距

　　 接下來需要解決的問題是如何執(zhí)行公司范圍的戰(zhàn)略。PMI的調(diào)查顯示，在過去12個月中，只有60%的組織知道如減小和確認策略與執(zhí)行策略之間的差距。這可能包括發(fā)現(xiàn)人才和資源、得到團隊和行政支持者、團隊和利益相關(guān)者的支持等等的一切，以選擇正確的工具或方法等。決定如何執(zhí)行戰(zhàn)略是重要的一步。這是放慢腳步并確保所有這些因素被考慮在內(nèi)并仔細規(guī)劃的一個良好的階段。錯過這一步驟的風險在很多方面可能變得代價高昂。

　　 4.獲得(并保有)行政贊助

　　 行政贊助的作用是支持全公司的項目并建立項目與公司目標之間的聯(lián)系。行政贊助者還支持項目、加強參與、協(xié)助化解沖突或解決問題，提供指導(dǎo)，并設(shè)立成功所需的預(yù)算和資源。企業(yè)文化也在這些執(zhí)行層面得以確定，企業(yè)文化還決定了團隊文化和協(xié)作水平。

　　 想象一下沒有足夠贊助的項目的負面影響。PMI的報告指出，“積極參與的行政贊助者仍然是項目是否達到最初目標和業(yè)務(wù)意圖的主要動力。這個事實不為調(diào)查受訪者了解，他們透露與去年相比，具有熱心的贊助者的組織項目比例增加了62%——平均有62%，高于去年的59%。”

　　 5.聘請(并留住)合適的人才

　　 項目成功主要歸功于執(zhí)行它們的人。人才選拔，培訓(xùn)與發(fā)展，指導(dǎo)和信任對于個人和團隊如何交互和執(zhí)行項目至關(guān)重要。被認為是“冠軍”的公司正在優(yōu)先考慮技術(shù)技能的發(fā)展(76%的冠軍對19%的表現(xiàn)不佳者)，領(lǐng)導(dǎo)技能(76%的冠軍對16%的表現(xiàn)不佳者)，以及戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)管理技能(65%的冠軍對14%的表現(xiàn)不佳者)——在所有關(guān)鍵領(lǐng)域。當人才投資產(chǎn)生時，這會增加獲得支持的機會。結(jié)果，人們認為他們的貢獻是達成目標的關(guān)鍵，他們認為這樣更有可能充分利用自己的知識和技能。

　　 6.采用敏捷

　　 發(fā)現(xiàn)、選擇和正確地使用每個項目的最佳方法對于實現(xiàn)所期望的結(jié)果很重要。敏捷是應(yīng)用最廣泛的方法之一。事實上，PMI在過去12個月中報告說，20%的項目是使用敏捷開發(fā)的，“71%的組織現(xiàn)在報告說它們使用敏捷方法來開展項目，有時甚至比以往更頻繁地使用。”該調(diào)查還討論了“冠軍更熱衷于在項目中使用敏捷方法——冠軍55%的采用率對表現(xiàn)不佳者24%的采用率。”

　　 7.解決技術(shù)和業(yè)務(wù)顛覆

　　 根據(jù)PMI的報告：“聯(lián)網(wǎng)革命越來越多地被諸如智能手機和平板電腦等手持電子設(shè)備所推動，正在滲透到偏遠和貧窮的鄉(xiāng)村，并且?guī)缀蹩隙ㄓ兄诤芏嘈袠I(yè)和國家的分布式項目的擴散。”隨著這種趨勢的發(fā)生，公司繼續(xù)迫于壓力而采用能夠靈活運用的技術(shù)，同時滿足利益相關(guān)者日益增長的需求。抵制變革可能迫使企業(yè)陷入停滯狀態(tài)，使項目團隊難以敏捷和有效。據(jù)PMI指出：“組織的領(lǐng)導(dǎo)者正在調(diào)整策略以應(yīng)對業(yè)務(wù)顛覆。對于很多人而言，它是“不成功，毋寧死。為了在市場上不至于無足重輕，高管們認識到他們需要引領(lǐng)轉(zhuǎn)型，而不僅僅是追隨。”

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