傳統項目管理七大疑惑

發布日期：2017-10-31來源：網絡來源編輯：張繼蕊

[摘要]

　　 在和產品開發部門的人員交流中，他們抱怨產品開發過程極具挑戰，這源于產品本身定義的不明確，以及來自外部環境變化帶來的大量變更，這讓產品經理和相關項目經理“非常不爽”。 事實上，產品和項目經理的抱怨都有自己的“合理性”，畢竟，在一定程度上，產品經理和項目經理嚴重的受制于企業所面臨的環境變化。對于高級管理層來說，他們關注的是企業層面的“價值”，而不會聚焦于某個特定的產品或項目，所以在大量的產品和項目誕生過程中，必然有失敗的，有成功的。

　　 但是，任何企業都期望做到“價值100%”，但這的確是困難重重。所以企業在盡可能尋求一種獲得“最高價值”的做法。

　　 以項目管理為例，在產品開發、軟件及其他IT領域，越來越意識到，傳統預測型(瀑布模型)項目管理模式似乎越來越不給力，人們已經很難通過這種方式來實現項目的價值，其中有幾個點值得討論：

　　 1.預測型導致產品或軟件版本的發布時間越來越長。以我所參與的一個產品開發項目來說，以前一款產品的發布時間可能是8個月就能確定，現在則可能會達到16個月，你會覺得這個過程顯得非常遲鈍和臃腫，而且我們深刻的感覺到自己的投入更多，但是產出的成果卻更少。

　　 2. 預測型讓產品不能夠按時發布。本來我們期望在年底給客戶交付，但是年前1個月我們還沒有完成整個項目的一半，你期望給客戶一個完整的結果，甚至于是驚喜，但是發現并不是那么回事，這個問題幾乎人人都碰到過，預測性過分的強調了一切都是穩定的，一切都按照既定的流程就可以搞定的原則，但這顯然在一些產品開發過程中出現了問題。

　　 3.直到產品發布，其穩定性所耗費的時間越來越長。我們好不容易將一款完成是產品交付給客戶，但是發現穩定性不高，于是，項目組又開始炒冷飯。更有甚者，安排一個龐大的運維團隊提供無休止的后期服務，而且這種損失帶來的成本浪費似乎對一些管理者并無警示。

　　 4.項目計劃制定時間越來越長，而且還不準確。我在負責一個工程設備部署項目的過程中，和團隊成員共同討論計劃的擬定，我告訴他們，計劃的擬定好比是拋物線，差不多就可以，如果耗費的時間越多，可能越偏離準確的地方。預測型給計劃制定帶來了困難，希望一次性確定要做的所有事情，還不希望有變更，這幾乎是不可能的。

　　 5. 產品、軟件版本發布期間難做更改。預測型就好比一對父母為自己的孩子打造了一個量身的成長路線。殊不知，孩子是受制于環境的，對于父母來說，孩子按照他們的思路成長到10歲，突然告訴父母要改變孩子的發展路線，這對孩子父母來講很難接受。反而如果孩子從小就是按照環境的變化來應對成長，則就容易變化的多。產品或軟件開發也是類似。

　　 6.預測型項目的質量越來越差。雖然不是全部或絕對，但這個情況在本人過去幾年的履歷中非常明顯。做個這樣的比喻，預測型好比動物園中圈養的老虎，一切都是按照動物園的標準飼養。這個老虎相對于野生的(完全有自然培養的)，其質量就差勁的多。產品或項目開發過程中，一切按照既定的思路去開展，就是這么一個道理。

　　 7.預測型項目讓團隊更疲憊。為什么這么理解，按照心理學，如果一個人在一個時間段持續聚焦于三件以上的事情，他就做不好任何一件(排除有些狂人)，最好是同時負責兩件事情。傳統項目讓團隊疲于奔波各個任務之間。在本人參與的項目中，有團隊成員幾乎成了“生產技術的工人”，他們甚至于不知道為哪個項目在努力，他們無暇關注為誰干活，他們只有一個精力：干完活。這就是一個非常值得思考的問題。

　　 傳統項目管理模式為整個項目管理事業奠定了堅實的基礎，而且在各個領域都能夠發揮價值。但是我們需要思考的是：在一些諸如產品、軟件開發等領域，受制于環境變化帶來的困擾，管理者需要思考，應該采用什么樣的手段能夠更加符合一個項目的投資收益最大化。我們都知道，預測型更加適合已經確定的目標和愿景、外部環境變化不是很大、期間的變更也很少、周期比較長等項目。

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