管理型勞務公司的新嘗試

發布日期：2015-09-14來源：本站編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/吳志強

　　隨著社會發展，專業化程度不斷提高，管理要求更加細化，以往簡單、粗放型施工方式將發生質的改變。新型技術的大量使用、施工模式的改變對勞務公司的管理水平及建筑工人技能提出了更高的要求，如何利用現代化手段對勞務公司和勞務人員進行科學管理并與總包、專業承包單位實行無縫對接是擺在眾多勞務企業面前的一道難題。管理型勞務企業可以填補總包與傳統勞務企業、專業施工隊或者班組之間的管理空白，有效規避欠薪、工傷、安全事故等事件發生，是現有施工體系的有益補充。

　　建筑勞務公司定義及勞務隊伍分類

　　工程勞務公司是法人實體企業，只具備勞務分包資質，不能對工程進行整體承包，主要是為建筑企業實行勞務分包，并保證按時足額支付工人工資。勞務作業分為抹灰、木工、混凝土、焊接、腳手架、油漆、砌筑、石制作、鋼筋、模板、水暖電安裝、鈑金、架線等類別。目前建筑勞務隊伍一是以獨立法人形式存在的建筑勞務公司，主要提供勞務分包服務;二是施工總包和專業承包公司自有勞務班組;三是以“包工頭”形式出現的零散勞務隊伍，也是工傷勞資糾紛的重災重，常常以掛靠正規勞務公司的形式承攬工程。這種形式的勞務隊伍在目前的勞務分包中占相當大的比例。

　　建筑勞務行業發展狀況

　　根據國家相關部門統計，建筑勞務企業無論是家數還是每家建筑勞務企業的人數都有大幅增長，2011年全國建筑勞務企業達6443家，平均每家企業的從業人數為379.78人，但相對總包企業還是相對較少。主要的原因是：

　　一是建筑勞務企業對總包企業議價能力不強，國內很多地區沒有形成規范的勞務招投標程序，往往是實行簡單的內部議價，缺乏監管，并且以低價作為中標標準，建筑勞務公司由于固定的人員編制、需要建立完善的管理框架，不足以在成本方面獲得合同，無法維持企業正常的運作。

　　二是成本不斷攀升、成熟技工流失嚴重，建筑勞務企業對建筑工人議價能力不強。由于全國建筑工地大面積集中開工，建筑工人，尤其是熟練的建筑工人如模板工、木工等的嚴重缺失，勞務公司招聘成本增大，對工人議價能力不強，無法獲得成本優勢。

　　三是勞務承包制度執行不到位，大大小小的“包工頭”以私人名義或者掛靠總包或者建筑勞務公司的形式承包業務，“包工頭”由于成本優勢，往往能以低價獲取承包合同。

　　四是建筑勞務企業發展不順，除了政策、建筑市場固有原因外，進入門檻低，部分勞務企業不珍惜企業資質，將資質外借給“包工頭”，也是建筑勞務企業無法發展壯大的客觀因素，這些狀況的存在，不但使勞務分包流于形式，嚴重地傷害了建筑勞務企業的良性發展，也為工傷、勞資糾紛、重大安全事故發生埋下了隱患。

　　管理型勞務企業定義及發展探索

　　勞務公司由于受到以上條件的制約與束縛，發展受阻，據有關機構統計，全國具有獨立承攬工程能力的實體勞務公司不足500家。在我國，施工總承包和專業承包公司自有勞務班組及以“包工頭”形式出現的勞務隊伍在占據了絕對優勢，目前是施工隊伍存在主流方式。但正是因為這種現狀的存在，導致了很多問題的產生。

　　目前他們存在的問題主要有：一是風險承載能力不強，主體不明確。“包工頭”不具備獨立法人資格，往往通過掛靠建筑勞務企業承擔工程，而且出讓資格的勞務公司實力較差，無相應的風險承載能力，一旦出現重大安全事故、欠薪或者施工過程中出現虧損，“包工頭”要求撤場時，總承包企業將面臨巨大的風險。

　　二是項目管理能力欠缺、管理粗放。管理人員素質偏低，自有或核心勞務人員及專業班組數量不多，接了業務后便臨時拼湊勞務班組，短期聘請管理人員，很容易造成工傷、質量等方面的風險，尤其是總承包企業控制能力不強時更容易出現失控現象。

　　三是短期行為嚴重、漠視風險。受成本影響，“包工頭”往往存在僥幸心理，從不或很少進行員工安全培訓，哪怕是“三級安全教育”都只是走走過場，工人進場一不做人員審核，二不進行進場培訓，采取以包代管形式進行管理。

　　四是自有勞務班組對外是企業員工，但對內往往是承包經營、自負盈虧，只有少量的管理人員為正式職工，對于下層勞務人員企業不想管，導致勞動關系混亂，無法掌控施工隊真實情況、勞動生產率低下、安全隱患突出、工期得不到保證。將一個或數個施工隊編制進工程項目，施工隊之間協調困難，一旦有責任時往往相互推諉。

　　五是承擔過度責任。國家法律對弱者的保護及信息發達，工人維權意識加強，總承包、專業承包企業往往要承擔過多的責任。

　　六是無法培養長期穩定的施工隊伍，施工質量、工期得不到保證，企業也自然無法做大做強。

　　我國施工隊伍現狀，為管理型勞務公司產生提供了生存及發展空間。管理型勞務企業是介于總包與專業施工隊、勞務班組的第三方管理機構，擁有獨立的法人資格，對外承擔由于工程、勞務人員引起的法律責任，對內負責協調處理施工隊、勞務班組人員員工管理，包括工人人員審核、勞動關系管理、人員參保、安全培訓、勞資事務、班組管理、工傷理賠、日常工作排查、安全保障等事項處理。并結合勞務管理信息系統實行流程化管理，總體原則體現了分工專業化的特點。

　　在操作上，總承包企業通過服務購買的形式向管理型勞務企業購買勞務管理服務項目，以減少日常事務性工作，集中人力、物力、財務專注于核心工作的處理。管理型勞務公司通對工人進場登記、施工現場進場安全教育、考勤、人員花名冊、工資發放、勞資糾紛、工傷處理、員工合同、班組黑名單、宿舍管理、安全演練等協助項目部實現對用工的有效監管，實現對勞務資源的全面了解及合理分配，總承包、專業分包企業總部對各個項目、分公司勞務狀況橫向、縱向對比，以支持其科學決策，并填補了施工隊伍在勞務人員管理上的短板。

　　這種模式優勢主要體現在：①減少總承包企業在財力、人力上的投入，并將專業的勞務管理問題交由專業勞務公司處理; ②總承包、專業承包企業集中精力專注于核心技術、進度、質量和附加值高的業務，使企業勞務管理部門可以從日常勞務管理和大量事務性工作脫身出來，從職能部門向戰略部門跨越;③避免機構臃腫現象導致的運轉不靈的結果;④通過勞務公司員工關系處理，提升施工隊伍人員滿意度、增強員工培訓并穩定施工隊伍;⑤通過選擇實力較強的管理型勞務公司規避企業風險;⑥有效利用社會智力資源，管理型勞務企業除服務功能外，亦身兼咨詢功能也資源平臺，總承包、專業承包企業通過與管理型勞務公司的合作可獲得大量社會資源;⑦管理型勞務公司作為獨立第三方機構可以有效保證指令快速執行以及勞資、工傷糾紛等突發事件快速解決。

　　管理型勞務企業的工作重點應該集中于勞務用工管理和安全生產方面。要樹立“文明施工，安全生產”的全局觀念，勞務用工方面管理包括：一是項目進駐前準備工作(管理、安全交底并簽訂責任狀、工人普法教育、項目人員溝通)。這一階段要注意與項目、班組人員進行充分溝通，了解人員需求，并完成勞務管理、安全交底，對工人做好勞動法律、法規宣講，公布勞動維權電話，從意識上杜絕工人出現惡意討薪、過度維權等情況。

　　二是工人勞動關系建立及日常管理(審核第二代身份證原件、崗前體檢，簽訂勞動合同及入職聲明、安全培訓、辦理平安卡、出入證、定期工人安全、技術培訓、辦理終止、解除勞動關系手續)。這一階段的工作尤為繁重，應留意工人是否超齡、是否少數民族、是否被列入黑名單等，而且管理人員及特種作業人員需持真實有效的證件上崗;在與工人簽訂勞動合同前要完成對其進行高血壓、糖尿病等常見高發疾病檢查，并在與工人簽訂勞動合同后第一時間完成工人安全、技能培訓并要求工人填寫：工人安全教育記錄卡、安全教育培訓、三級教育等資料。

　　三是勞資處理(日常考勤、工人工資發放、勞資糾紛防范及解決)。注意法律、法規相關規定，合理計算工資并及時、足額地發放，并要求施工隊長與工人簽名確認。

　　四是勞資糾紛解決(了解工資糾紛經過、了解工資糾紛經過、與班組長、項目負責人及當事人協商、達成協議并迅速解決)。

　　五是工傷處理(了解事故經過、收集資料辦理工傷認定、處理工傷事故后期糾紛、工傷待遇申請、醫療費報銷、和解及簽訂協議)。由于建筑工地工傷事故的常發性，管理型建筑勞務公司應該建立駐場管理人員→公司工傷專員→專業律師團隊的三級防火墻結構，以防止勞務人員工傷碰瓷或者黑律師介入，擴大企業損失，現場勞務負責人在工傷出現后第一時間介入并全程跟蹤勞務人員受傷及就醫情況，勞務公司工傷專員迅速跟進，法律顧問團隊提供專業意見及援助，在傷者情況作出全面判斷后迅速完成對傷者及家屬的談判，總的原則是“宜緊不宜松，宜快不宜拖”。

　　六是日常工作檢查(每日工程進度及安全檢查、工人安全、用電、高空、防火及安全檢查、工人宿舍治安、防火、安全用電、衛生檢查)。

　　七是勞務情況上報(每月利用信息平臺對員工花名冊、工資糾紛、工傷臺帳、進退場等情況進行匯總并上報，并納入KPI系統考核)。

　　安全生產方面主要注意：環境預警(災害性天氣)、工人心理干預、安全小常識(通過企業微信平臺定期發送)、安全計劃、各類安全演習、安全資料庫的建立、開工前安全講話、定期及不定期安全教育及培訓、發放安全資料(安全常識撲克等)、現場安全檢查及整改。

　　總體來說，管理型勞務企業通過信息化軟件及現代新興媒體對項目實行流程化管理，從流程設計上就規避了一些用工合同手續不健全、工人安全教育缺失等問題，保證各個項目服務流程一致，遇到突發事件公司后臺人員迅速介入(如工傷專員、勞資關系專員等)，是對新形勢下勞務管理的一種新嘗試。

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