“12345678”分包管理新模式

發(fā)布日期：2015-09-14來源：本站編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/肖冬梅

　　隨著行業(yè)的不斷發(fā)展，對于建筑產(chǎn)品安全、質(zhì)量的要求越來越高，產(chǎn)業(yè)的聚集化和分工的專業(yè)化，并將成為未來行業(yè)發(fā)展的主流趨勢，傳統(tǒng)的勞務(wù)管理模 式已經(jīng)逐步顯現(xiàn)出一系列弊端，主要體現(xiàn)在：一是存在“以包代管”的現(xiàn)象，總包單位對于現(xiàn)場勞務(wù)隊伍的控制力度持續(xù)弱化，作業(yè)層逐步形成價格壟斷行為，勞動 力資源的調(diào)配、使用權(quán)由“勞務(wù)隊長”層面全面控制，總包單位難以有效把關(guān)勞動力資源質(zhì)量優(yōu)劣。二是勞務(wù)用工成本逐年攀高，市場化的工資水平與計劃經(jīng)濟體制 下勞務(wù)價格的不適配，存在人工費“倒掛”現(xiàn)象，同時人工成本逐年水漲船高，經(jīng)測算，勞務(wù)費占產(chǎn)值比例已經(jīng)由2005年的15%增加到目前的30%。三是工 業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化創(chuàng)新是中國建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必由之路，當(dāng)前行業(yè)內(nèi)新生代農(nóng)民工群體的大量涌現(xiàn)、勞動力長期固有的分散性、高流動性特點，造成工人素質(zhì)技能水 平不高，無法支撐建筑企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。

　　北京住總集團作為市屬大型建筑施工企業(yè)，年均使用勞動力4萬余人，遍布全國10余省及直轄市，年均使用勞務(wù)隊伍200余支，專業(yè)分包商300 家，勞務(wù)施工班組1000個，集團長期致力于通過管理理念和手段的創(chuàng)新，努力解決存在問題，不斷提升勞務(wù)管理水平，服務(wù)集團發(fā)展需要。當(dāng)前，集團勞務(wù)管理 工作已經(jīng)逐步實現(xiàn)了從數(shù)量到素質(zhì)、從計劃到市場、從勞動力到合同履約的轉(zhuǎn)變，在原有的“三四五八九”的勞務(wù)管理理論體系的基礎(chǔ)上，總結(jié)提煉形成新 “12345678”分包管理模式，即：圍繞分包統(tǒng)一管理，確保體系和制度的落實，搭建“一個平臺”，實現(xiàn)“兩個融合”、“三個轉(zhuǎn)變”、“四化建設(shè)”、 “五級管理”、“六項檢查”“七項管控”、“八項落實”等管理措施，并取得了顯著效果。

　　搭建“一個平臺”

　　集團對于勞務(wù)分包實行“集團、二級單位、項目部”三級直管模式，搭建集團勞務(wù)集中管理平臺，主要從勞務(wù)集中招標(biāo)、合同集中管理、勞務(wù)費集中支 付、資源集中調(diào)配、價格集中管控五個方面進行集中管理，涵蓋勞動力資源、勞務(wù)價格、勞務(wù)費結(jié)算支付、合約簽訂等多個內(nèi)容。在管理體系內(nèi)，集團層面主要發(fā)揮 搭建平臺、監(jiān)管與服務(wù)并重作用，二級公司實施主要的管理行為，項目部具體落實。

　　以勞動力資源管理為例，集團執(zhí)行勞務(wù)隊伍“合格供方制”管理，每年初結(jié)合上年度隊伍使用情況，制定發(fā)布當(dāng)年的《勞務(wù)分包合格供方名錄》，根據(jù)隊 伍實力及綜合表現(xiàn)，設(shè)置“合格隊伍”、“優(yōu)秀隊伍”、“核心隊伍”三個層級，新開工程需要根據(jù)性質(zhì)、規(guī)模分層級選用，年內(nèi)還要組織多批次、多維度的隊伍考 核評審工作，對于評價結(jié)果高的，可以優(yōu)先參與集團重點工程、規(guī)模較大工程的競標(biāo)活動，通過這種方式，拉近了集團與分包隊伍的合作關(guān)系，每年都會持續(xù)淘汰一 批不合格隊伍，為維護集團分包市場環(huán)境奠定了基礎(chǔ)。

　　實現(xiàn)“兩個融合”

　　以信息化手段帶動分包管理水平提升，以較高的分包管理水平促進信息化工作深入推進。信息化管理是提高工作效率和質(zhì)量的重要手段，集團對于信息化 手段在勞務(wù)管理工作中的應(yīng)用高度重視。一是開發(fā)PMS工程項目綜合管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)勞務(wù)管理各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)上線應(yīng)用，各層級人員“無紙化”辦公。二是 于2015年初推廣部署“人員實名管理信息系統(tǒng)”。

　　系統(tǒng)研發(fā)的思路，不僅僅是采集、監(jiān)控現(xiàn)場勞動力情況，同時通過數(shù)據(jù)的進一步加工，深度挖掘數(shù)據(jù)價值，為項目管理帶動助益，一方面，通過系統(tǒng)延伸 管理，跨越“勞務(wù)隊伍”層級帶來的管理壁壘，直接管控到班組、到工人，通過數(shù)據(jù)分析，直接監(jiān)測現(xiàn)場各工種、各年齡段勞動力配備的動態(tài)信息，將大量分散、不 斷變化的碎片化數(shù)據(jù)進行多種口徑分析，解決以往現(xiàn)場“點人頭”、生活區(qū)“數(shù)床位”的低效率管理模式;另一方面搭建起“集團總部、施工企業(yè)、項目部”三級聯(lián) 網(wǎng)機制，將以往難以掌握的勞務(wù)工人數(shù)據(jù)、詳實的勞動力進出場考勤記錄情況，轉(zhuǎn)化成為具體較高應(yīng)用價值的班組勞動效率差異分析、班組作業(yè)實際用工分析、班組 管理方式差異分析等各類內(nèi)容，為項目部生產(chǎn)、經(jīng)營、安全、行政、勞務(wù)等多個職能部門提供現(xiàn)場一手的勞動力數(shù)據(jù)信息，進一步實現(xiàn)了“大數(shù)據(jù)”價值的深度挖掘 和應(yīng)用。

　　實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”

　　由單純的勞務(wù)分包管理向?qū)I(yè)、勞務(wù)分包管理轉(zhuǎn)變、由勞動力供應(yīng)保障向作業(yè)人員素質(zhì)提升轉(zhuǎn)變、由勞務(wù)隊伍管理向分包合同履約管理轉(zhuǎn)變。集團深刻認 識到，傳統(tǒng)勞務(wù)管理思維模式下，單純做好現(xiàn)場作業(yè)人員“實名制”管理，已經(jīng)難以支撐項目建設(shè)和管理的需要，因此，延伸管理內(nèi)涵，著力提升作業(yè)人員素質(zhì)、著 力強化分包合同履約管理已成為當(dāng)前集團勞務(wù)管理的重點。

　　建設(shè)部于2014年相繼下發(fā)了“工程質(zhì)量治理兩年行動”、“關(guān)于進一步加強和完善建筑勞務(wù)管理工作的指導(dǎo)意見”等多個文件，在整頓治理市場行 為、提升技能人才素質(zhì)、實行多元化勞務(wù)用工方式提出了明確管理要求，集團以此為契機，對現(xiàn)行的管理模式進行調(diào)整，一方面對于新進場的勞務(wù)、專業(yè)隊伍，嚴格 審查主要管理人員勞動關(guān)系證明和崗位證書材料，對于無法提供相關(guān)資料的，堅決不允許進場。另一方面加強了入場安全教育、項目“早、中、晚”三會制度的執(zhí) 行，同時在項目上推廣“職工小家”，通過多種方式，持續(xù)對進場作業(yè)人員開展技能素質(zhì)教育。

　　推動“四化建設(shè)”

　　實現(xiàn)分包體系制度化、管理流程標(biāo)準化、履約監(jiān)管經(jīng)常化、覆蓋過程精細化。住總集團年均開復(fù)工面積近千萬平米，涉及項目部100余個，管理的制度 化、標(biāo)準化、經(jīng)常化和精細化，是保證企業(yè)長效發(fā)展的重要支撐，多年來集團在這方面也開展了大量工作，先后下發(fā)了《住總集團項目勞務(wù)管理標(biāo)準化實施方案》、 《住總集團工程項目管理手冊》、《住總集團勞務(wù)管理實務(wù)手冊》等多項標(biāo)準化管理文件，從制度、流程上進行了全面規(guī)范，保證各級人員步調(diào)一致，杜絕違規(guī)行 為。

　　實現(xiàn)“五級管理”

　　形成集團公司、二級公司、勞務(wù)企業(yè)、勞務(wù)隊伍、作業(yè)班組五級管理網(wǎng)絡(luò)。“新生代農(nóng)民工”既是客觀存在的社會問題，又是建筑施工企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā) 展的良機，如何吸引人才、留住人才，打造穩(wěn)定性強、能夠適應(yīng)建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)工人隊伍，增強企業(yè)核心競爭力，是集團工作的重點。集團高度重視總分 包合作共管、合作共贏的管理模式，倡導(dǎo)“管理在服務(wù)中升級”，因此，在原有的管理體系下進一步向隊伍、班組層面延伸，以“人才管理”為核心，通過不斷改善 施工現(xiàn)場工作及生活環(huán)境、為工人搭建集體宿舍、組織“京城一日游”活動以及冬送溫暖、夏送清涼等一系列活動的開展，讓廣大作業(yè)人員了解住總、感受住總的關(guān) 懷，有效凝固了一批關(guān)系穩(wěn)固的優(yōu)質(zhì)勞動力資源，與集團共同迎接一次次挑戰(zhàn)。2012年，集團承接了豐臺“7.21”援建搶險項目，短短8天時間，集結(jié)了上 百支隊伍、近千個班組、累計2萬5千余名勞動力參與援建，最終圓滿完成施工任務(wù)，得到了市政府的高度肯定。

　　推進“六項檢查”

　　建立體系建設(shè)、隊伍管理、合同履約、實名管理、夜校教育及應(yīng)急管理六大類檢查制度。集團設(shè)專人不定期到施工現(xiàn)場開展專項督查管理工作，借助 PMS信息化手段，對分包合同履約、結(jié)算支付、穩(wěn)定等情況，建立“銷賬式”隱患管理機制，對存在履約隱患的項目部、分包方實施重點管控，建立分包合同履約 隱患通知和警示通報制度，對存在較大糾紛隱患和合同履約風(fēng)險的項目部發(fā)布預(yù)警通報，限期整改并復(fù)查;同時借助“勞務(wù)分包合同履約信息報送系統(tǒng)”，每月定期 監(jiān)控集團所使用各勞務(wù)企業(yè)上報的合同履約信息，在中秋、國慶、春節(jié)前后等重要時段實行“日查日報”制度，確保合同順利履約、作業(yè)人員安全穩(wěn)定。

　　實施“七項管控”

　　對分包隊伍來源地、勞動力素質(zhì)、組織能力、安全措施、工資支付、履約實力、信譽保障七個環(huán)節(jié)進行管控。當(dāng)前，施工現(xiàn)場的勞動力組織供應(yīng)模式，已 經(jīng)由傳統(tǒng)的勞務(wù)企業(yè)、勞務(wù)隊伍直管模式向班組承包延伸，雖然解決了一部分“零散用工”問題，但是對于班組的管理能力、責(zé)任意識要求進一步加強，作業(yè)人員質(zhì) 量的優(yōu)劣，很大程度上是由班組決定的，而總包層面往往不愿意管理到班組一級，僅僅依據(jù)“勞務(wù)分包合同”，對勞務(wù)隊長實施管理行為，而勞務(wù)隊長和班組長間通 過“班組承包協(xié)議”，從經(jīng)濟層面約束了雙方行為，但對于班組下的作業(yè)人員并沒有約束，最終造成管理盲點。近年來集團發(fā)生的一部分糾紛事件，都是由于上述原 因造成的。因此，當(dāng)前集團將勞務(wù)班組和作業(yè)人員納入了直接管控范圍，一方面通過“人員實名管理信息系統(tǒng)”，建立每名作業(yè)人員的“信息檔案”，詳細記錄工人 的信用業(yè)績，集團范圍內(nèi)實施“黑名單”制度，凡發(fā)生過惡意討要工資行為的，堅決不予進場。另一方面，集團搭建了班組信息庫，將班組履約情況納入隊伍考核評 審標(biāo)準中，隊伍管理的好與壞，直接由班組決定，隊伍參與投標(biāo)時，需要提交擬派班組的信息，作為商務(wù)標(biāo)評審的一部分，詳細了解隊伍、班組的來源地、勞動力素 質(zhì)、組織能力、安全措施、工資支付、履約實力、信譽保障等各方面情況，進一步突出勞務(wù)管理內(nèi)涵。

　　實現(xiàn)“八項落實”

　　在實名制“八統(tǒng)一”的基礎(chǔ)上，進一步規(guī)范集中招標(biāo)、合同簽訂、備案管理、入場教育、資源保障、實名管理、結(jié)算支付、維護穩(wěn)定等八個方面管理流程，并有效落實。“八項落實”涵蓋了勞動力從進場、履約、退場、結(jié)算的方方面面，也是對集團勞務(wù)管理主要工作的完整總結(jié)。

　　集團對于勞務(wù)管理的核心目標(biāo)總結(jié)為：為施工生產(chǎn)活動提供可靠的資源保障，通過集招管理、基地建設(shè)、履約督查、實名管控、技能培訓(xùn)、價格調(diào)控等工作的開展，實現(xiàn)對用工資源從儲備、優(yōu)選、培訓(xùn)、供應(yīng)、維穩(wěn)等各環(huán)節(jié)的有效管理。

　　主要措施包括：以基地為平臺，保障資源儲備;以集招為手段，擇優(yōu)資源供應(yīng)。以督查為抓手, 確保制度落地;以價格為杠桿，調(diào)控分包成本。以項目為基礎(chǔ)，管控人員實名;以培訓(xùn)為載體，提升人員素質(zhì)。

　　北京住總集團已經(jīng)走過了30年的發(fā)展歷程，行業(yè)的變化、集團的發(fā)展對于施工項目管理均提出了更高要求。從未來的發(fā)展趨勢看，勞務(wù)管理正在面臨著又一次變革：

　　從國家背景來看，近日，國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于進一步推進戶籍制度改革的意見》，取消農(nóng)業(yè)戶籍，促進有能力在城鎮(zhèn)穩(wěn)定就業(yè)和生活的常住人口有序?qū)崿F(xiàn)市民化。意味著作為我們30年來建筑業(yè)生產(chǎn)主力軍的“農(nóng)民工”將徹底成為歷史，用工模式和制度的變革勢必將帶來新的沖擊。

　　從行業(yè)現(xiàn)狀來看，建筑業(yè)勞動力資源供應(yīng)的多元化勢在必行。建設(shè)部頒布實施的《關(guān)于推進建筑業(yè)發(fā)展和改革的若干意見》中指出，要構(gòu)建有利于形成建 筑產(chǎn)業(yè)工人隊伍的長效機制，建立以市場為導(dǎo)向、以關(guān)鍵崗位自有工人為骨干、勞務(wù)分包為主要用工來源、勞務(wù)派遣為臨時用工補充的多元化建筑用工方式。這就需 要引起我們的重視，思考如何建立制度機制，完善技能人才引進、培養(yǎng)、使用的管理體系支撐集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展，以及如何調(diào)整勞務(wù)分包的供應(yīng)模式，順應(yīng)產(chǎn)業(yè)升級帶來 的用工需求。

　　從企業(yè)發(fā)展來看，勞務(wù)管理的三十年，我們始終矗立在行業(yè)改革的潮頭，因此，我們要抓住這次轉(zhuǎn)折的機會，通過勞務(wù)供應(yīng)模式多元化、勞務(wù)管理方式人性化、勞務(wù)工作措施信息化的轉(zhuǎn)變，釋放勞動力的巨大能量，讓勞動力成為助推企業(yè)發(fā)展的動力。

　　針對行業(yè)發(fā)生的諸多變化，下階段，住總集團勞務(wù)管理在延伸“12345678”分包管理模式基礎(chǔ)上，將重點開展以下工作：

　　一是集中資源，深化戰(zhàn)略合作。我們有一批與住總集團榮辱與共三十年的勞務(wù)隊伍，從規(guī)模化、集中化、共贏的角度，設(shè)計具有戰(zhàn)略價值的管理制度，讓更多優(yōu)質(zhì)資源聚焦在住總集團，支撐集團跨越式發(fā)展。

　　二是多元用工，總結(jié)試點經(jīng)驗。在“工人自帶”、“產(chǎn)業(yè)化班組”、“技能人才吸引”、“參控股勞務(wù)企業(yè)”等多個層面探索多元化用工模式，尋找更加有效的支撐點，保障集團可持續(xù)發(fā)展。

　　三是延伸功能，推進實名系統(tǒng)應(yīng)用。進一步深化實名系統(tǒng)應(yīng)用，實現(xiàn)勞動力資源從入場到退場的全鏈條有序管控，減少資源浪費，進一步提升企業(yè)管理效益。幫助企業(yè)實現(xiàn)縱向產(chǎn)業(yè)鏈及橫向多部門的數(shù)據(jù)對接，最大限度發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)，快速提高企業(yè)核心競爭能力。

　　四是吸引培養(yǎng)，凝聚技能人才。隨著建筑產(chǎn)品科技含量的提升，企業(yè)吸引和培養(yǎng)一批高素質(zhì)的產(chǎn)業(yè)工人成為當(dāng)下之急，只有凝聚這樣一批“技師”，才能為企業(yè)核心競爭力奠定基礎(chǔ)。

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