深度解碼項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理

發(fā)布日期：2015-11-11來源：本站編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/曾華

　　30年前，對“魯布革經(jīng)驗(yàn)”的推廣，可謂開啟了中國建筑企業(yè)項(xiàng)目管理的新歷程。30年來，伴隨改革的不斷深化，項(xiàng)目管理也發(fā)生巨大變革，項(xiàng)目管理的理論與實(shí)踐在國內(nèi)不斷的被傳承、豐富和發(fā)展，項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理正是在此背景下孕育而生的。作為構(gòu)建建筑企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理水平的高低直接關(guān)系到建筑企業(yè)的生存與發(fā)展。在建筑行業(yè)下行的新常態(tài)下，項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要性尤為凸顯。筆者擬從國內(nèi)建筑企業(yè)項(xiàng)目管理的演進(jìn)歷程與管理亂象中對項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理進(jìn)行探源與深度解碼，以期為建筑企業(yè)理解與推進(jìn)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理帶來些許啟示。

　　正本目：項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化&項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理

　　所謂標(biāo)準(zhǔn)化就是為了在一定范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對現(xiàn)實(shí)問題或潛在問題制定共同使用和重復(fù)使用的條款的活動(dòng)。換言之，就是建立產(chǎn)品(業(yè)務(wù))標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)等標(biāo)準(zhǔn)化體系，使產(chǎn)品生產(chǎn)步入標(biāo)準(zhǔn)化管理的軌道。

　　項(xiàng)目管理就是以項(xiàng)目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個(gè)臨時(shí)性的專門的柔性組織，對項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。建筑企業(yè)的項(xiàng)目管理就是為了履行工程承包合同規(guī)定的責(zé)任與義務(wù)，企業(yè)制定計(jì)劃、配套資源、組織生產(chǎn)施工、進(jìn)行必要的監(jiān)督和控制活動(dòng)的總稱。建筑企業(yè)的項(xiàng)目管理一般包括企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理層面和具體工程項(xiàng)目層面，有的企業(yè)還細(xì)分出專業(yè)項(xiàng)目管理層面。

　　就企業(yè)管理而言，標(biāo)準(zhǔn)化與項(xiàng)目管理兩者的目標(biāo)是一致的。標(biāo)準(zhǔn)化是以獲得最佳生產(chǎn)經(jīng)營秩序和經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，項(xiàng)目管理是為了追求效益最大化為目標(biāo)的。把標(biāo)準(zhǔn)化概念和原理引入項(xiàng)目管理，即所謂的“項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化”，就是針對項(xiàng)目管理反復(fù)出現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)問題或潛在問題，在總結(jié)管理成功經(jīng)驗(yàn)和作法的基礎(chǔ)上，制訂項(xiàng)目管理共同使用和重復(fù)使用的條款，使項(xiàng)目管理相同或相似的管理模塊可以復(fù)制，促進(jìn)項(xiàng)目管理從經(jīng)驗(yàn)式、粗放式管理向制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的方式轉(zhuǎn)變。標(biāo)準(zhǔn)化、項(xiàng)目管理、項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化三者之間的關(guān)系見圖1。

　　圖1：標(biāo)準(zhǔn)化、項(xiàng)目管理、項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)系示意圖

　　從圖1中可以看出，項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化是項(xiàng)目管理和標(biāo)準(zhǔn)化的有效結(jié)合，是項(xiàng)目管理將標(biāo)準(zhǔn)化的原理充分運(yùn)用的過程。一般意義上理解而言，主要運(yùn)用了四大原理。一是運(yùn)用簡化原理。簡化的目的就是去粗留精，項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化就是在滿足企業(yè)發(fā)展前提下，精簡和統(tǒng)一項(xiàng)目管理的模式、管理組織以及管理流程，淘汰其它多余的效果差、效率低的管理方式方法，從而確定最優(yōu)方案，以達(dá)到精煉的目的。二是運(yùn)用統(tǒng)一原理。項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化的本質(zhì)是管理的統(tǒng)一，是著眼于項(xiàng)目管理的一致性，從個(gè)性中提煉共性，進(jìn)行合理歸并，成為項(xiàng)目管理過程中共同遵循的依據(jù)和規(guī)則，從而消除因?yàn)椴槐匾亩鄻踊斐傻墓芾砘靵y。比如關(guān)鍵事項(xiàng)工作流程的統(tǒng)一、管理考核標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一等等。三是運(yùn)用協(xié)調(diào)原理。項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系內(nèi)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)之間關(guān)系與企業(yè)管理必須協(xié)調(diào)一致，從而為標(biāo)準(zhǔn)體系的相對穩(wěn)定創(chuàng)造最佳條件，使其發(fā)揮最理想的功能。四是運(yùn)用優(yōu)化原理。項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)可以通過選擇、設(shè)計(jì)、調(diào)整、評(píng)價(jià)，遵循PDCA管理模式，優(yōu)化成本管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理，從而使項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理能達(dá)到最理想的狀態(tài)。

　　基于上述理解與分析，我們可以這樣定義項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化，即通過管理標(biāo)準(zhǔn)化，制訂出項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化的“工具”，繼而通過標(biāo)準(zhǔn)化管理，約束實(shí)施項(xiàng)目的組織和人的行為，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的規(guī)范化和可復(fù)制化。簡單地說，項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化是制訂有關(guān)工程項(xiàng)目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的過程，代表著一個(gè)規(guī)范的行為方式，而項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理就是在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的行為方式下具體執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。誠然，項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化是進(jìn)一步提升建筑企業(yè)工程項(xiàng)目管理水平的重要抓手，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)和企業(yè)效益最大化的有效手段;項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理，就是將長期積累的、并經(jīng)實(shí)踐證明是行之有效的管理經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過總結(jié)、提煉，形成標(biāo)準(zhǔn)，并推廣運(yùn)用，以提升企業(yè)的整體管理水平。

　　溯根源：項(xiàng)目管理亂象叢林中孕育

　　項(xiàng)目管理理論從20世紀(jì)50年代產(chǎn)生，到80年代引進(jìn)入中國，至今不斷豐富和完善，涉及的理論與方法更是種類繁多。項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理發(fā)端于近10年，從其產(chǎn)生的根源看，主要因素還是國內(nèi)建筑業(yè)現(xiàn)行的項(xiàng)目管理整體水平依然維持在比較低的層面，需要建立一套規(guī)范化、可復(fù)制的體系來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的目標(biāo)。

　　建筑企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張與資源相對稀缺的不協(xié)調(diào)。過去10余年，國內(nèi)建筑企業(yè)正處于一個(gè)規(guī)?？焖贁U(kuò)張和高速成長的“黃金時(shí)期”，隨著管理跨度和生產(chǎn)鏈條的延伸，遇到的問題也就越來越復(fù)雜，地域文化的差異、人才素質(zhì)的差別都使得同一個(gè)企業(yè)的項(xiàng)目的質(zhì)量參差不齊。從絕大多數(shù)建筑企業(yè)自身的管理經(jīng)驗(yàn)看，大項(xiàng)目由于集中了企業(yè)的優(yōu)勢資源，往往管理的不錯(cuò)，但中小項(xiàng)目由于缺少管理、資金、人力資本等方面的足夠支持，仍然維持在較低的管理水平上，項(xiàng)目干得好壞很大程度上依賴項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人能力或項(xiàng)目管理核心團(tuán)隊(duì)的整體能力，項(xiàng)目就像是傳統(tǒng)手工作坊生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，生產(chǎn)過程中沒有生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，過度依賴手藝人的手藝和經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品質(zhì)量的受控性難以保證。而事實(shí)上對于大多數(shù)建筑企業(yè)而言真正支撐企業(yè)的還是眾多的中小型項(xiàng)目，中小型項(xiàng)目的管理水平上不去，就會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的競爭力。

　　項(xiàng)目管理制度的缺失。對于大多數(shù)建筑企業(yè)，管理制度的問題主要集中在法人、項(xiàng)目兩個(gè)層級(jí)。“法人管項(xiàng)目”本來是加強(qiáng)公司、分公司層面對項(xiàng)目支持力度的有效途徑，人、財(cái)、物一般由法人管控，項(xiàng)目經(jīng)理集中精力做好現(xiàn)場管理，有明確的分工和權(quán)責(zé)劃分。但在實(shí)際運(yùn)行過程中，由于缺乏有效的監(jiān)督考核機(jī)制，導(dǎo)致公司或分公司掌握了人、財(cái)、物等權(quán)力之后并沒有很好的履行相應(yīng)的職責(zé)，沒有給予項(xiàng)目足夠的支持。其根源就在于企業(yè)的考核多集中于三大指標(biāo)，即合同額、營業(yè)額(產(chǎn)值)、利潤，特別是對于實(shí)行“法人管項(xiàng)目”的部分國有企業(yè)而言，項(xiàng)目的好壞對公司、分公司負(fù)責(zé)人的年度考評(píng)、薪酬兌現(xiàn)影響不大，呈現(xiàn)項(xiàng)目好壞對考核兌現(xiàn)無關(guān)痛癢，公司或分公司經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)班子無動(dòng)于衷的現(xiàn)象。公司或分公司負(fù)責(zé)人沒有深入項(xiàng)目進(jìn)行管理的動(dòng)力，也就懸在半空中，一定程度上導(dǎo)致了在項(xiàng)目管理方面的不作為。

　　檢查考核的標(biāo)準(zhǔn)不明確。一是檢查考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏系統(tǒng)性。公司對項(xiàng)目的檢查多以專項(xiàng)檢查考核為主，綜合檢查考核為輔，對項(xiàng)目中存在的問題，多以突擊性的短期檢查考核，甚至還在部分企業(yè)中存在為了應(yīng)付上級(jí)的任務(wù)。在這樣情況下實(shí)施的項(xiàng)目檢查考核，實(shí)際上割裂了項(xiàng)目管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，而忽略了項(xiàng)目管理全過程中內(nèi)在的聯(lián)系。一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，可能是由其他多個(gè)環(huán)節(jié)共同造成的，要弄清楚問題出現(xiàn)的原因，就必須保證檢查考核標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)性，保證項(xiàng)目檢查考核在時(shí)間上和空間上的相對完整。否則，不僅存在的問題得不到解決，反而會(huì)引出新的問題。二是檢查考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏量化目標(biāo)。大多數(shù)建筑企業(yè)現(xiàn)行的項(xiàng)目檢查能夠?qū)ｍ?xiàng)做出一些專業(yè)性評(píng)價(jià)，但對于項(xiàng)目整體卻沒有一個(gè)可以量化的檢查考核目標(biāo)，較大程度上依賴于檢查人員的判斷能力與業(yè)務(wù)水平，依靠檢查人員的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行模糊的評(píng)價(jià)。這種綜合性的檢查考核由于受到檢查人員主觀認(rèn)知的干擾，容易出現(xiàn)偏差，不夠客觀，說服力也不夠。檢查考核提出的意見也不夠明確具體，讓被檢查考核的項(xiàng)目難移整改落實(shí)。

　　現(xiàn)行的項(xiàng)目管理中存在的這些典型問題，無一不是因?yàn)槿鄙俳y(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)引起的，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)籌管理和組織施工導(dǎo)致了項(xiàng)目質(zhì)量的參差不齊;缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的制度支撐導(dǎo)致公司、分公司在項(xiàng)目管理上的缺位與不作為;缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的量化指標(biāo)與目標(biāo)導(dǎo)致施工與檢查亂象叢生，難以整改。因此，要提升項(xiàng)目管理的整體水平，就要將復(fù)雜問題程序化、模糊問題具體化、分散的問題集成化、成功的方法重復(fù)化，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目管理個(gè)階段工作的有機(jī)銜接。建筑企業(yè)的產(chǎn)品工藝、業(yè)務(wù)流程大體相當(dāng)，是最具模仿性、標(biāo)準(zhǔn)性的，推行項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理成為一種切實(shí)可行的管理方式。通過項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理，將項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)在最大范圍內(nèi)的復(fù)制和推廣，搭建起項(xiàng)目管理的資源共享平臺(tái)，可最大限度地節(jié)約管理資源、降低管理成本、減少管理風(fēng)險(xiǎn)。

　　建體系：實(shí)施項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)

　　很多建筑企業(yè)都在倡導(dǎo)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理，但推行項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)是構(gòu)建一套可復(fù)制的管理體系。然而，現(xiàn)實(shí)中卻沒有多少企業(yè)真正理解如何開展項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的構(gòu)建工作，以為將原有的項(xiàng)目管理制度、手冊進(jìn)行修改修改，再加入一些其他優(yōu)秀企業(yè)的最佳實(shí)踐就是項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化了。其實(shí)，項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理之所以被企業(yè)推崇，而是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化是對企業(yè)項(xiàng)目管理進(jìn)行全面梳理、破舊立新的一個(gè)系統(tǒng)工程，最終形成一套內(nèi)在邏輯性非常強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。

　　項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的構(gòu)建路徑一般包括標(biāo)準(zhǔn)化需求識(shí)別、組建標(biāo)準(zhǔn)化團(tuán)隊(duì)、定義項(xiàng)目管理目標(biāo)與方針、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)體系框架、編制標(biāo)準(zhǔn)與研討、標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布并組織宣貫與學(xué)習(xí)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)并對執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，定期進(jìn)行修訂、完善，具體詳見圖2所示。

　　圖2：項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理體系構(gòu)建路徑圖

　　識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)化需求。項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化并不一定適合所有企業(yè)，把每個(gè)項(xiàng)目視為企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，企業(yè)對產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理的前提是產(chǎn)品具有可標(biāo)準(zhǔn)化，即項(xiàng)目管理過程中的事項(xiàng)具有共同使用性和重復(fù)使用性。這要求企業(yè)足夠多數(shù)量的同類型的施工項(xiàng)目，不同類型的施工項(xiàng)目之間差異非常大，很難進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化體系的構(gòu)建是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，其中標(biāo)準(zhǔn)的編制、宣貫、執(zhí)行等環(huán)節(jié)都會(huì)產(chǎn)生成本，企業(yè)需要對構(gòu)建項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理體系所產(chǎn)生的成本與效益進(jìn)行比較后，決定是否有必要進(jìn)行。

　　組建標(biāo)準(zhǔn)化工作團(tuán)隊(duì)。建筑企業(yè)要構(gòu)建好項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，首先必須要組建一支優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)化工作團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)中至少要有具備多項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的成員，要有熟悉市場、商務(wù)、財(cái)務(wù)、施工管理等各職能條線的成員，要有熟悉標(biāo)準(zhǔn)并且知道如何編制標(biāo)準(zhǔn)的成員，還需要有全局把控能力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖。其次要對項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化團(tuán)隊(duì)的主要職責(zé)、工作協(xié)調(diào)、沖突處理等做出明確規(guī)定，明確考核激勵(lì)辦法，保證標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)建工作的順利實(shí)施。

　　定義項(xiàng)目管理目標(biāo)與方針。項(xiàng)目管理目標(biāo)與方針是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目的、以項(xiàng)目經(jīng)營與履約為中心的總目標(biāo)的高度概括，其內(nèi)容可以包括項(xiàng)目開發(fā)目標(biāo)與方針、施工效益目標(biāo)與方針、項(xiàng)目人才培養(yǎng)目標(biāo)與方針等。項(xiàng)目管理目標(biāo)與方針指出了企業(yè)項(xiàng)目管理在一定時(shí)期內(nèi)總的發(fā)展方向、戰(zhàn)略、規(guī)模和所要達(dá)到的行為結(jié)果，也是建筑企業(yè)構(gòu)建項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的綱領(lǐng)。建筑企業(yè)要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向以及目前的實(shí)際情況通過自上而下、自下而上兩種方式的運(yùn)用來確定項(xiàng)目管理的目標(biāo)與方針。

　　標(biāo)準(zhǔn)化體系框架設(shè)計(jì)。標(biāo)準(zhǔn)化框架設(shè)計(jì)是在項(xiàng)目管理方針和項(xiàng)目管理目標(biāo)的宗旨下，對整個(gè)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化的過程和結(jié)果進(jìn)行設(shè)計(jì)。一般需要完成以下幾項(xiàng)工作：1)確定標(biāo)準(zhǔn)化體系文件編制角度。前面提到了，一個(gè)完整的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化必須考慮管理(企業(yè)層級(jí))和執(zhí)行(項(xiàng)目層級(jí))兩個(gè)角度。從管理角度，需要考慮企業(yè)如何去管理項(xiàng)目，一般的集團(tuán)對企業(yè)的管理主要集中在兩個(gè)方面：風(fēng)險(xiǎn)控制和管理服務(wù)。從執(zhí)行角度，需要考慮項(xiàng)目現(xiàn)場如何運(yùn)轉(zhuǎn)項(xiàng)目，包括按期履約和創(chuàng)造效益。不管標(biāo)準(zhǔn)化是先哪一個(gè)，或者兩者同時(shí)進(jìn)行，都需要同時(shí)考慮兩個(gè)角度以及兩者如何銜接的問題。2)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化體系文件的架構(gòu)。標(biāo)準(zhǔn)化文件體系架構(gòu)就是將標(biāo)準(zhǔn)化體系分幾個(gè)模塊以及弄清各模塊之間的邏輯關(guān)系。根據(jù)通常以管理職能分成質(zhì)量、安全、工期、物資、勞務(wù)、法務(wù)、綜合等，按照不同的模塊劃分編寫小組，將每個(gè)模塊都落實(shí)到具體的責(zé)任人身上。同時(shí)，還需要確定標(biāo)準(zhǔn)化體系文件的內(nèi)容框架，通常標(biāo)準(zhǔn)化體系文件的內(nèi)容包括：封面、前言、目錄、目的、范圍、引用性文件、職責(zé)、管理活動(dòng)的內(nèi)容與方法、解釋及說明、附錄。3)制定標(biāo)準(zhǔn)化體系文件的管理規(guī)定。采用PDCA循環(huán)的理念對標(biāo)準(zhǔn)化體系文件的編寫、宣貫、執(zhí)行、修訂完善等工作過程做出相關(guān)規(guī)定，從制度上保證標(biāo)準(zhǔn)化體系文件的實(shí)用性和更新的及時(shí)性。同時(shí)，編寫管理基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，對項(xiàng)目管理過程中使用到的術(shù)語、圖形符號(hào)、量和單位、數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法等進(jìn)行統(tǒng)一的定義。

　　項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)的研討。項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)的研討主要是圍繞標(biāo)準(zhǔn)化體系文件的核心部分——“管理活動(dòng)的內(nèi)容與方法”進(jìn)行，在編寫文件之前應(yīng)該首先對管理內(nèi)容和方法進(jìn)行確認(rèn)。建議每個(gè)編寫小組采取“資料收集、整理→內(nèi)容框架研討→內(nèi)容梳理→形成初稿→優(yōu)化研討→形成終稿”的模式。為了避免編寫小組各自為政，在各小組資料收集、整理以及框架研討的過程中，建議各編寫小組參與梳理企業(yè)工程項(xiàng)目管理的“全生命周期圖”，需要細(xì)化到從項(xiàng)目的市場營銷開始至項(xiàng)目收回質(zhì)保金整個(gè)過程中的每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。項(xiàng)目全生命周期的劃分可以先粗后細(xì)，但必須保證每個(gè)模塊的關(guān)鍵內(nèi)容都展現(xiàn)在這個(gè)全生命周期圖中，讓每個(gè)編寫小組成員清楚認(rèn)識(shí)到自己所編的模塊在整個(gè)項(xiàng)目全生命周期的位置和前后模塊的關(guān)系。“管理內(nèi)容和方法”至少需要涵蓋以下幾方面：1)應(yīng)詳細(xì)規(guī)定該管理活動(dòng)所涉及的全部內(nèi)容和應(yīng)達(dá)到的要求，采取的措施和方法;2)以流程梳理為主，逐步列出開展每項(xiàng)活動(dòng)的細(xì)節(jié)，明確輸入、轉(zhuǎn)換的各環(huán)節(jié)和輸出的內(nèi)容;3)明確每個(gè)環(huán)節(jié)工作由誰干、干什么、干到什么程度、何時(shí)干、何地干、怎么干以及為達(dá)到要求應(yīng)如何進(jìn)行控制，其中包括物資、人員、信息和環(huán)境等方面應(yīng)具備的條件，與其他活動(dòng)接口處的協(xié)調(diào)措施;并注明需要注意的任何例外或特殊情況;4)管理要求應(yīng)盡可能量化，不能量化的要求應(yīng)用可比較的特性表述。

　　編寫標(biāo)準(zhǔn)化體系文件。在整個(gè)編寫過程中，各小組之間應(yīng)該保持及時(shí)溝通，對于相互之間存在工作接口的流程、數(shù)據(jù)、表單和模板進(jìn)行充分研討，盡量共用同一個(gè)流程，需要的數(shù)據(jù)盡量合并到一張表單之中，最大限度地減輕現(xiàn)場操作人員的工作負(fù)擔(dān)。編寫出來的標(biāo)準(zhǔn)化體系文件要保持美觀、大方，內(nèi)容要清晰、明確。

　　標(biāo)準(zhǔn)的宣貫、執(zhí)行。項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理體系是集項(xiàng)目管理術(shù)語標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目組織標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目程序標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目工具標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目行為標(biāo)準(zhǔn)為一體，是對項(xiàng)目管理水平的極大提升，是對原有工作思維、習(xí)慣的巨大改變。很多人就會(huì)習(xí)慣性走老路，如果不理解標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行必然大打折扣。因此，項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理的宣貫、學(xué)習(xí)交流是必不可少的一部分，需要給予非常重視。很多企業(yè)搞完標(biāo)準(zhǔn)化以后，公司反而更亂了，甚至?xí)霈F(xiàn)新舊流程沖突、新舊工具不兼容、新舊表格數(shù)據(jù)不配套。好標(biāo)準(zhǔn)，不如好執(zhí)行，推行項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理，務(wù)必把好執(zhí)行這一關(guān)。

　　標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的修訂、完善。標(biāo)準(zhǔn)在執(zhí)行過程中，需要定期對標(biāo)準(zhǔn)及以標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，這里所說的對標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的評(píng)估包括對標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估和對標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的評(píng)估兩個(gè)方面。對標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估要結(jié)合國家標(biāo)準(zhǔn)、地方標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及公司技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)以及項(xiàng)目的發(fā)展情況，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的合理性、實(shí)用性以及改進(jìn)方向。對標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的評(píng)估主要考察公司標(biāo)準(zhǔn)使用時(shí)崗位對標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行效果，發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，根據(jù)評(píng)估結(jié)果對體系進(jìn)行修訂、完善，經(jīng)過決策機(jī)構(gòu)審核通過后執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)。

　　時(shí)代的進(jìn)步離不開建筑業(yè)的進(jìn)步，建筑業(yè)的進(jìn)步離不開建筑企業(yè)對于發(fā)展理念與管理方式的探索與實(shí)踐。毫無疑問，項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理是中國建筑企業(yè)順應(yīng)時(shí)代發(fā)展要求，提升項(xiàng)目管理水平的一次深刻變革。

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