中建結構轉型之資源突圍，解決“先天不足”

發布日期：2015-05-18來源：本站編輯：張蘭

[摘要]經過對市場、競爭對手和中建內部環境的認真研判，中國建筑發展基礎設施業務必須揚長避短，走差異化發展的道路；集中資源，調整資源配置方向；解放思想，理順制約業務發展的體制機制，才能實現企業跨越式發展。

　　中國建筑的基礎設施業務近年來實現了跨越式發展，新簽合同額從2005年的255億元增長到2013年的2280億元，年復合增長率達到31.5%，先后承接并順利實施了哈大客專、武漢站、南京南站、深圳地鐵、南寧地鐵等一批有重大影響力的基礎設施項目，極大地提升了中國建筑的品牌和社會影響力，中國建筑已經成為國內基礎設施建設領域最具成長性的企業之一。雖然中國建筑基礎設施業務取得了可喜成績，但是由于基礎薄弱、起步較晚，基礎設施業務的總承包能力、融投資能力與領域內傳統強企相比，還存在不小差距，要實現中國建筑“532”戰略結構調整目標任重而道遠。

武漢站

　　科學定位，走差異化發展的道路

　　經過對市場、競爭對手和中建內部環境的認真研判，我們認為發展基礎設施業務必須揚長避短，走差異化發展的道路。這個差異化分成三個層次：

　　一是中國建筑與主要競爭對手的差異化分析和道路選擇的基本判斷。與業內老牌強勢企業拼規模、資質、人員、業績、裝備實力和施工能力，中國建筑不占優勢。而站在集團層面來對比，在政治地位、資產總量、融資能力和精細化管理等方面，中國建筑占有明顯的優勢。這種資源稟賦的差異，決定了我們在路徑選擇上必須堅持以中建集團的身份參與競爭，突出融投資策劃、造項目和為業主提供一站式服務的能力，才能獲得與對手同臺競技的資格，才能為中國建筑基礎設施業務開辟出一條新路。這既是今天我們有別于傳統強勢企業的鮮明特色，更是我們明天發展方向的必然選擇。

　　二是集團總部與各二級單位的差異化定位分析和發展路徑選擇。通過幾個特大型項目的實戰操練，我們認為統一指揮、分工合作的集團軍作戰模式必須而且應該建立起來，這是市場競爭的需要。公司總部除了發揮引領、服務和監督的基本職能外，在基礎設施領域還應該突出造項目、策劃項目和捕捉項目的能力，即總部要定位成既能指揮又能作戰的“旗艦”。業務類型上以大型、特大型項目為主;方式上以商業模式創新、金融工具應用和投資帶動等為主;區域上以GDP排名靠前、政府支付能力較強的城市為主;項目實施上總部自身不配置生產資源，而是交給二級單位負責。各二級單位重點以工程承包業務為主，既可以在特大型項目上為中建股份提供支撐，又可以在自身優勢區域直接開展總承包業務和融投資業務。在專業上，要堅持有所為、有所不為，細分市場，做精做強。在區域上，要集中精力于各自優勢區域，利用良好的政商關系做好區域市場開拓工作，可以起到事半功倍的效果。

　　三是二級單位總部與其下屬企業的差異化分析和路徑選擇建議。基礎設施項目對接層次高，投入大，核心設備社會化程度低，需要協調的事項多，調動資源的能力要求很高。總的來看，二級單位總部直接負責項目實施是比較符合實際的，在這個層面可以配齊人員、設備和財物等資源;所屬三級、四級企業應該選擇專業化的道路，重點是培育為二級單位提供專業化支撐和配套的能力。

　　集中資源，調整資源配置方向

　　易軍董事長在年初工作會上指出“資源是有限的”，“只有聚合有效資源”，“才能取得突破，形成核心競爭能力”，要通過“資本拉動，資源傾斜，促進基礎設施業務快速增長”。我們一定要深刻領會和貫徹講話精神,積極調整資源配置,提高資源集中度和效率,快速提升集團基礎設施業務的綜合競爭能力,為加快市場開拓提供支撐和保障。

　　一是進一步加強基礎設施板塊的組織體系建設。要加大內部協同力度，構建上下貫通、分工協作的網絡。要利用總公司三級及以下單位點多面廣的優勢，作為信息源，做好基礎設施項目信息的收集整理工作。各二級單位要做好信息的甄別和比選，及時與公司總部進行溝通，確定跟蹤目標。公司總部將積極發揮引領和服務職能，牽頭做好重大項目策劃和營銷工作。公司總部承接的項目，將通過合理設計路徑依法合規地交由各二級單位實施。二級單位要不斷提升履約能力，通過高品質履約助力基礎設施市場營銷。通過分工合作，在股份公司內部構建上下貫通、協調高效的基礎設施網絡：三級以下單位(信息源)收集信息——二級單位整理信息——股份公司牽頭承接項目——二級單位施工履約。

　　要合理設置組織架構，提高資源集中度。中國建筑基礎設施事業“先天不足”的客觀實際，就決定了我們必須集中優勢資源，重點突圍。在基礎設施類項目履約方面，建議各二級單位在總部層面集中人員、設備、技術等資源，采用直營方式推進項目實施。除二級單位總部以外，下屬號碼公司層面不宜大范圍地開展基礎設施業務，所有專業資源最好要集中到1至2個公司內，集中力量提高專業競爭能力，同時也避免資源分散、協調難度大的問題。

　　二是進一步加大人力資源投入。重大基礎設施項目立項和審批全部集中在各大部委，項目發包權基本上掌握在省市主要領導手中，需要對接的人員層次很高，能不能贏得項目，很大程度上取決于我們的高層對接能力。要加快基礎設施業務發展，就必須要加大高層次人力資源投入。首先，各單位主要領導要加大精力投入，要沖在一線，親自對接。特別是二級單位主要領導，要把一半以上的精力放在基礎設施業務上，而且要有1名主要領導主抓基礎設施業務。其次，要增加高管職數，不論是基礎設施事業部還是二級單位，負責基礎設施業務的高管職數要與發展目標相匹配。第三，要進一步加大金融、商務等高層次人才引進力度，充實一些有實戰經驗和創新觀念的人才，為基礎設施業務的快速發展提供人才支撐。

　　三是進一步加大財務資源投入。眾所周知，大型、特大型基礎設施項目資本與市場高度融合，沒有投資帶動不可能有大項目，投資帶動將是我們獲取大項目的主要商業模式，因此必須進一步加大財務資源投入。在當前總部財務資金壓力較大的情況下，除投入必要的財務資源外，應當在政策層面給予更大的支持和幫助，充分利用表外融資、產業基金、資產證券化、擔保等方式拓寬融資渠道。當然，基礎設施業務的一線人員，一定要慎重選擇，盡最大可能避免投資風險，同時抓好商務策劃爭取更好的商務條件，在融資模式上努力創新，盡可能少占用財務資金資源。

　　解放思想，理順制約業務發展的體制機制

　　一是總部盡快出臺綱領性的指導文件，從源頭提供制度保障。為進一步彰顯公司發展基礎設施業務的信心與決心，進一步統一思想，凝聚力量，建議總部盡快出臺加快基礎設施業務發展的綱領性文件，使之成為動員和引領各級單位堅決落實總部要求、打造基礎設施業務升級版的動員令和路線圖。

　　二是在薪酬設計上集團上下要解放思想，建議基礎設施從業人員薪酬標準可以制定得高一些，這樣可以吸引更多的優秀人才充實到基礎設施業務崗位。

　　三是在投資控制上，建議要考慮集團基礎設施業務發展的迫切需要，給予適當傾斜。例如，總部出臺的《新增投資項目資金管控標準調整方案》，能否在制度執行中對基礎設施業務適當放寬一些。

　　四是在業績考核上，為了引導各二級單位更加重視基礎設施業務，建議加大基礎設施業務完成情況在二級單位年度業績考核、兌現中的比重。

　　五是在授權體系上，建議給各單位一定的投資授權，同時在承包項目上進一步簡化審批程序，以便提高效率，及時響應市場的需要。

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